Менеджер проектов в организациях государственных секторов

В рамках управления данным проектом использовалось программное обеспечение Microsoft, направленное на грамотное структурирование и дальнейшее управление данным проектом. В рамках управления стоимостью проекта было сформировано предложение по созданию собственного бизнес-центра, большая часть которого планировалась к сдаче в аренду, а лучше — предназначалась для компании. Таким образом, данный мега проект был поделен на два субпроекта.
В целях строительства собственного бизнес-центра была сформирована и оформлена в отдельное юридическое лицо проектная группа, основной целью которой явилось согласование и строительство данного объекта. К прочим, указанным выше функциям для данной проектной группы, была добавлена политическая функция, с целым рядом специфических функций, а именно:
учет мнения общества;
учет интересов субъектов федераций;
преодоление конфликтов в высших политических кругах;
личные взаимоотношения на уровне государственных органов.
Во главе проекта была поставлена личность отличающаяся следующими профессиональными и психологическими навыками:
глубокие знания целевого рынка (строительство);
наличие деловых и дружеских связей в различных государственных органах;
эффективное управление временем, выражающееся в неприятии временных просрочек и жесткой мотивации сотрудников на исполнение задач в установленные сроки
лидерские качества;
ориентация на результат в виде целого ряда реализованных результативных проектов;
решительность.
Таким образом, менеджер данного проекта обладал полным перечнем признаков эффективного менеджмента проектов, описанных в теоретической части. В тоже время большая часть ключевых решений в рамках данного проекта осуществлялась на политическом уровне, доступ до которого менеджер проекта не имел, что привело к полноценному провалу данного проекта и свертыванию его реализацию. То есть, исходя из вышесказанного можно сделать вывод о невозможности управления государственными проектами без эффективного исполнения всех функций, а также при расслоении управленческих функций по разным персоналиям как было в данном рассмотренном случае.
В качестве второго практического примера менеджмента проектов государственной сферы рассмотрим проект по расширению единой мультисервисной телекоммуникационной сети органов государственной власти Петербурга. В рамках данного проекта, осуществляемого отчасти в рамках государственного проекта «Электронное правительство» администрация Спб, выступающая и спонсором и заказчиком в структуре участников проекта, выделяла проект в управление ранее выделенному в отдельное юридическое лицо менеджеру проекта ОАО «Метроком», что обуславливалось значительным опытом персонала данной компании по, во-первых, реализации подобного рода проектов, а во-вторых, аффилированностью данной компании с администрацией Санкт-Петербурга.
Целью проекта является формирование единого информационного и телекоммуникационного пространства, объединяющего подразделения органов государственной власти, объекты здравоохранения, образования, культуры, социальной и жилищной сферы, а также органы правопорядка. Менеджер проекта принял решение о декомпозиции проекта на несколько менее значимых, а именно:
расширение существующей сети;
строительство телекоммуникационной подсети для комитета записи актов гражданского состояния;
строительство подсети объектов культуры;
подключение объектов комитета занятости населения и объектов исполнительных органов к ЕМТС;
создание прочих подсетей.
Таким образом, цели менее значимых проектов соответствовали в процессе своего достижения генеральной цели проекта, что позволяло снизить риски невыполнения отдельных фаз проекта, при выполнении большей его части.
Функция управления персоналом предусматривала стратегию поиска и привлечения высокопрофессионального персонала на выполнение данных работ при формировании привлекательных мотивационных составляющих работы в компании. Политическая функция в большей своей части, ввиду незначительной освещенности данного, на мой взгляд, крайне важного проекта в прессе и, следовательно, недостаточной информированности заинтересованных групп о смысле, целях и ключевых характеристиках проекта.
Ключевую роль в процессе реализации данного проекта играл менеджер проекта, имеющий относительную свободу в принятии решений и жесткую ориентацию на конечный результат: выполнение проекта и получение планового вознаграждения и дополнительной мотивации за высокоэффективный труд.
Управление проектом в целом и субпроектами в частности осуществлялось в рамках специализированного информационного продукта MS Project, администрирование которого осуществлял менеджер проекта, тем самым обладая полной информацией о всех аспектах процессов выполнения проектом.
Таким образом, исходя из представленных практических случаев можно сделать следующие выводы:
общая роль менеджера проекта в государственных и коммерческих проектах являет собой тождественный набор функций управления;
политическая функция, дополняющая функции управления в государственных проекта сложна и оказывает значительное влияние на ход реализации проекта;
в рамках реализации государственных проектов менеджер проекта, зачастую использует сходные с коммерческими методы управления.
Заключение
В рамках данной работы мы рассмотрели понятие проектного менеджмента, как одного из наиболее эффективных современных методов управления, а также его функции. В дальнейшем была выделена роль менеджера проектов и произведена попытка сопоставить качества и навыки личности, позволяющие сформировать высокоэффективного менеджера проекта, для чего были рассмотрены теоретические исследования отечественных и западных авторов.
Актуальное на сегодня, государственное управление проектами несет в себе основное отличие от управления коммерческими проектами — сложность структуры управления проектом, ввиду наличия значительного количества участников, и значительную политизированность процессов принятия тех или иных решений.
С точки зрения практического менеджмента проектов в государственном секторе были рассмотрены два государственных проектах, один из которых оказался в конечном счете неэффективным и нереализованным, несмотря на высокие управленческие навыки менеджера, по моему мнению, ввиду жесткой политизированности процессов управления проектом и разделением всех функций управления между разными персоналиями. Второй проект оказался достаточно эффективным, что подтверждает факт о необходимости единоначалия в управлении проектами.
Список используемой литературы
Бронникова Т.М., Лялин А.М. Управление проектом. Основы проектного управления. / М: Кнорус, 2010, - 651 с.
Васильев В, Управление проектами: основные подходы, стандарты и практика применения./ Екатеринбург: Ланит, 2005, - 89 с.
Васильев В. Управление проектами: планирование и контроль проектов. / Екатеринбург: Ланит. - 2005, - 113 с.
Грей К., Ларсон Э., науч. ред. перевода В. М. Дудников. Управление проектами (2-е изд.) / М: Дело и сервис, 2007, - 608 с.
Ильин В.В. Проектный менеджмент. / М: Альфа-Пресс, 2007, - 214 с.
Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 590 с.
Матвеева Л.Г. Управление проектами: учебник. / М: Феникс, 2009, - 427 с.
Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. / М: Дело и сервис, 2005, - 192 с.
Рыбаков М.Ю. Менеджер проекта звучит гордо // Управление компанией. - 2006. - №3.- 4 с.
Сальникова Н.И. Менеджер проекта — профессия будущего // Мотивация и оплата труда. - 2006. - №3. - 8 c.
Уэбстер Г. Планирование и управление проектами для менеджеров. / М: Дело и сервис, 2006, - 272 с.
Харпер-Смит П. Управление проектами. / М: Дело и сервис, 2011, - 240 с.
Michael Greer’s Project Management Resources web site.
Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике // URL : http://projectm.narod.ru/6.html
Введение в проектный менеджмент. URL: http://www.in4business.ru/articles/subject_346/article_125.html
Портал Правительства Санкт-Петербурга. URL: http://spb.gov.ru





Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с англ — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - с. 16
Васильев В, Управление проектами: основные подходы, стандарты и практика применения./ Екатеринбург: Ланит, 2005, - с. 18
Васильев В. Управление проектами: планирование и контроль проектов. / Екатеринбург: Ланит. - 2005. с. 17
Рыбаков М.Ю. Менеджер проекта звучит гордо // Управление компанией. - 2006. - №3.- с.11
Сальникова Н.И. Менеджер проекта — профессия будущего // Мотивация и оплата труда. - 2006. - №3. - с. 187
Michael Greer’s Project Management Resources web site.
Данные ОАО «Газпром»
Правительство Санкт-Петербурга;URL: spb.gov.ru









1