Разработка концептуальной схемы работы генерального менеджера в отеле "..."

Стоимость и состав активной части основных производственных фондов: по состоянию на период 4
№ Наименование основных фондов Стоимость ОФ Отклонения Период 3 Период 4 +/- % 1 Силовые машины и оборудование 8887.5 8400.1 -487.4 -5.8 2 Производственный инвентарь 780.1 980.0 200.0 20.4 3 Лабораторное оборудование 9880.9 10080.0 199.1 2.0 4 Хозяйственный инвентарь 6207.2 7140.1 932.9 13.1 5 Инструмент 2755.8 3920.1 1164.3 29.7 6 Передаточные устройства 253.4 406.0 152.7 37.6 7 Вычислительная техника 5953.9 5180.1 -773.8 -14.9 8 Рабочие машины и оборудование 38783.8 39495.0 711.2 1.8 Всего 73502.6 75601.4 2098.9 2.8 Всего ОПФ 126678.0 140002.0 13324.0 13.1
Из табл. 7 видно, что стоимость активной части также растет по периодам.
Удельный вес активной части в ОПФ составляет 58% в 3 периоде и 54% во втором периоде. Темп прироста составляет -4%.
Анализ движения основных средств:
Баланс движения основных средств, тыс. руб.
Показатель Нач. поступило выбыло конец Стоимость в перв. Оценке 140002.0 152.5 352.4 139802.1 В том числе новых 840.0 56.9 0.0 896.9 Износ основных средств 32200.5 0.0 0.0 32598.8 Остаточная стоимость 108641.5 0.0 0.0 108641.5
Коэффициент поступления = 0,11%
Коэффициент обновления = 0,64%
Коэффициент выбытия основных средств = 0,25%
Коэффициент годности = 77%
Коэффициент износа = 23%
Анализ финансового состояния организации
В практической финансовой деятельности любой коммерческой организации мы можем усмотреть два, равнозначительных сегодня, подхода к оценке финансовых показателей деятельности. Один подход формальный, который нормативно оговорен и состоит исключительно в расчетах, другой – эффективный, который не имеет устойчивой методики и применяется по усмотрению аудиторов.
На сегодняшний день наиболее интересны взгляды тех авторов, которые рассматривают финансовую устойчивость именно в ракурсе соотношения собственных средств и средств заемных. Сегодня структура заемного капитала в бизнесе и характеристики источников внешнего финансирования совершенно иные, нежели были во времена СССР. Именно правильное использование финансового рычага (при высоких финансовых рисках, следует заметить) дает предприятию средства и ресурсы для развития, а не «нормального функционирования», как отмечается в «классическом» анализе. Если иметь в виду высокую ликвидность активов, то такое положение могут себе позволить совсем немногие. Кроме того, высокая стоимость хорошо ликвидных активов также не дает никаких гарантий при отсутствии, к примеру, должной инновационной политики или достаточной активности организации на фондовом рынке. На это указывают многие современные специалисты-практики.
Формальный подход, конечно же, характеризует финансовую устойчивость и степень вероятности банкротства предприятия, но в то же время данный подход также приближенный, как и прогноз погоды на месяц вперед.
Дело в том, что метод коэффициентов больше направлен на выявление статических параметров финансово-экономической деятельности, но совершенно не иллюстрирует динамическую развертку процесса.
В данном отчете мы решили применить исключительно метод экспертных оценок для принятия решения по поводу финансовой устойчивости ЗАО «Научно-производственная компания Катрен».
В таблице 8 приведены результаты экспертного анализа финансовой устойчивости. Каждый из 5 экспертов, конечно же, производил расчеты коэффициентов, но выводы делал собственные. Критерий оценки – десятибалльная система.
Показатель Оценки экспертов Средний балл № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 Структура активов 3 4 2 3 5 3,4 Эффективность внеоборотных активов 2 1 2 2 3 2,0 Эффективность оборотных активов 8 6 7 8 8 7,4 Маневренность капитала 7 8 7 6 7 7,0 Ликвидность абсолютная 6 6 7 5 6 6,2 Устойчивость финансовая 4 5 7 8 8 6,4 Рентабельность чистого капитала 6 5 7 6 7 6,2 Вероятность банкротства (расчет методом Альтмана) 5 5 5 5 5 5,0 Использование финансовых рычагов 4 6 5 5 4 4,8 Эффективность вложения капитала 1 1 2 3 2 1,8 Общий средний балл 100 50,2

Результаты экспертной оценки финансовой устойчивости компании показали 50%-ную устойчивость. Основные плюсы компании – низкий уровень кредиторской задолженности, высокая деловая активность организации.
Таким образом, главной целью организации является повышение финансовой устойчивости, что может быть достигнуто увеличением валовой продукции.
Для этого необходимо, привлечь клиентов и повысить качество обслуживания. Необходимы инвестиции в инновации, которые способствуют привлечению клиентов.
Заключение
Что является самым главным в той философии управления, которой придерживаются директора компаний, вошедших в работу. Одного фактора, ставшего ключом к успеху - нет. Есть предпринимательская по своей сути модель управления, в которой гармонично сочетаются пять элементов, каждый из которых является неотъемлемой составляющей успеха [3]:
быстрая реакция и гибкость;
стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
умение выстроить "дружелюбный" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;
опора на собственное видение ситуации и здравый смысл, а не на готовые решения;
драйв созидания как не менее важный, чем желание заработать деньги, движитель их развития;

Принято считать, что эти качества характерны для большинства начинающих компаний, но по мере роста масштабов бизнеса предпринимательский дух исчезает, уступая место все более стандартным решениям в бизнесе и формализованным подходам к управлению. Отличительной особенностью руководителей, которых мы здесь рассмотрели, является то, что, несмотря на рост размеров, им удается сохранить предпринимательский дух компании.
Список литературы
Бизнесмены оригинального жанра // Деньги. № 49. 2006. С. 44-47.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 1997.
Леонов Д.В.. Международный опыт менеджмента стратегических знаний на примере образовательных программ НАСА // Материалы международной московской телекоммуникационной конференции.
Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы. ИКФ "АЛЬТ". Исследование успешных восточноевропейских производственных компаний (2004 г.)
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Рыцарь детального образа // Деньги. № 47. 2006. С. 88-90.
Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. СПб.: Питер, 2007. 512 с.
Сацков Н. Я. Практический менеджмент. М., 1998.
Чуйкин А. М. Основы менеджмента. Калининград, 1997.
Приложение
Должностная инструкции работы генерального менеджера в отеле
Основная функция
Обеспечение руководства всеми сторонами хозяйственной деятельности гостиничного предприятия в соответствии с установленным стандартом в рамках направлений, определяемых финансовым и производственным планами.
Масштаб деятельности
Осуществление и совершенствование финансовой деятельности гостиничного предприятия посредством обеспечения доходов и контроля за уровнем издержек.
Подготовка и повышение квалификации кадров всех уровней, особенно директоров и руководителей отделов с тем, чтобы удовлетворить потребности компании в кадрах.
Установление, осуществление и пересматривание стандартов эффективности в соответствии с запросами местного рынка.
Выполняемая работа
Повышать квалификацию, назначать и поощрять способных руководителей отделов, проявляя заботу о том, чтобы эти руководители в свою очередь готовили собственные кадры компетентных работников.
Нести ответственность за утверждение бюджета гостиничного предприятия, охватывающего все стороны деятельности, в сотрудничестве с контроллером гостиницы.
Руководить деятельностью гостиничного предприятия с максимальной эффективностью с тем, чтобы достичь максимального объема оказываемых услуг и получения прибыли в соответствии с разработанным планом.
Нести ответственность за принятие всеобъемлющего плана гостиничного предприятия по маркетингу и за проведение в жизнь стратегии реализации продукции в соответствии с планом рекламной деятельности.
Утверждать, проводить в жизнь и придерживаться единой политики, рациональной организации труда и других приемов, относящихся к эффективным операциям гостиницы, включая (но не ограничиваясь), эксплуатацию, программы обеспечения сбыта, противопожарную безопасность, повышение квалификации кадров, стандарты качества.
Периодически проверять и оценивать техническое состояние гостиничного хозяйства, и, используя профессиональный опыт, выполнять план, направленный на обеспечение максимальных эффективности и удовлетворения спроса гостей.
Выполнять и переоценивать соответствующие планы подготовки и повышения квалификации всех сотрудников с целью обеспечения высокого уровня обслуживания, воспитания высоких моральных принципов у работников гостиницы и содействия укомплектованию кадрами гостиничной корпорации в будущем.
Выступать в качестве непосредственного представителя компании на месте и нести ответственность за то, чтобы, выполняя руководящую роль, вместе с руководителями отделов устанавливать связи с соответствующими кругами, создавая тем самым положительное мнение о своей компании.
Нести ответственность за поддержание связи с Владельцами или их представителями, информировать их о состоянии дел в гостинице и перспективном планировании.
10. Брать на себя инициативу установления тесных контактов с другими гостиничными предприятиями с тем, чтобы изучать виды оказываемых услуг и профессиональный опыт ведения хозяйства.
Осуществляет контроль
Непосредственно над исполнительными директорами, руководителями отделов.
Под контролем со стороны
Непосредственно вице-президента, управляющего районом сбыта (гостиничной цепи).
Ответственность и полномочия
Несет ответственность за результаты по расходам и прибыли гостиничного предприятия, сохранение и повышение стандартов качества, подготовку и контроль кадров гостиничного предприятия.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Леонов Д.В.. Международный опыт менеджмента стратегических знаний на примере образовательных программ НАСА // Материалы международной московской телекоммуникационной конференции.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Сацков Н. Я. Практический менеджмент. М., 1998.
Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. М.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог, 1997.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М., 2000.
Чуйкин А. М. Основы менеджмента. Калининград, 1997












29