Совершенствование отбора персонала при приеме на работу, по предприятию ОАО МЗ "Арсенал"

Это подразделение, насчитывающее в своем штате 8 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.
Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы.
Период начального обучения используется для передачи знаний о компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице организации. Проведение этого этапа предполагает также следующие результаты. Сотрудники приобретают хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они должны выполнять.
На следующем этапе обучения зачастую используется система «кураторства», которая заключается в том, что более опытный сотрудник контролирует и координирует работу «новичка». Данная система может успешно применяться в различных подразделениях.
В некоторых источниках этап обучения в процессе работы подразделяется на две стадии: обучение на стадии адаптации к деятельности и обучение на стадии продуктивной деятельности. Данный вариант, на мой взгляд, является более правильным, так как процесс адаптации к деятельности сбытовой компании может быть достаточно длительным, что необходимо учитывать. При этом каждый сотрудник приобретает полный набор навыков, которые будут необходимы в последующей работе. Четкая постановка целей и задач на каждом этапе обучения приводит к тому, что каждый сотрудник понимает то, зачем проводится обучение и чему он должен будет научиться на каждом этапе. Обучение может проводиться как внутрифирменно, то есть силами более опытных сотрудников компании, так и с привлечением тренера-специалиста. При неизменности общего содержания обучения формы и методы, применяемые на каждом этапе, могут варьироваться.
Если речь идет о подготовке специалистов, работающих с клиентами, то обычно используются тренинги, подготовленные сотрудниками Учебного центра. В большинстве своем тренинги построены на материалах трех типов: идеях зарубежных специалистов по развитию; разработках отечественных психологов и педагогов; опыте российских консультантов и тренеров. Серьезные провайдеры предлагают либо адаптированные к отечественным условиям западные программы, либо авторские тренинги. Для организаций с большим внешнеторговым оборотом целесообразнее применять для обучения персонала адаптированные западные программы, учитывающие специфику как отечественного, так и зарубежного рынка. Если предприятие реализует свою продукцию в основном на отечественном рынке, то подготовка специалистов по авторским программам окажется более эффективной.
Тренинг может быть ситуативно-ориентированными или вписанными в общую систему развития персонала. Ситуативные тренинги применяются тогда, когда под влиянием какого-либо внешнего или внутреннего фактора у организации возникает проблема, требующая быстрого разрешения, и в том случае, если дополнительная подготовка персонала с использованием подобного тренинга может ускорить ее разрешение. Например, конкурент выводит на рынок новый продукт, и фирма начинает терпеть убытки. В этой ситуации надо срочно работать с менеджерами по продажам, поэтому проводится ситуационный тренинг. С другой стороны, некоторые обучающие мероприятия, например, тренинги для менеджеров, не могут формироваться вне глобальных целей бизнеса. Общая система развития персонала в стабильной для организации ситуации предполагает обучение персонала по заранее спланированному графику.
Если речь идет о дополнительной подготовке рабочих или специалистов технической направленности, то к обучению привлекаются компании-партнеры. Как уже было ранее отмечено, В 2005 году были заключены 11 взаимовыгодных договоров с учебными заведениями города (БГТУ «Военмех» им. Д.Ф.Устинова, Государственный Политехнический Университет, Государственный университет информационных технологий, механики и оптики, Институт внешнеэкономических связей, экономики и политики, Государственный педагогический университет им. А.И.Герцена, Инженерно-экономический университет), по ним завод не только принимает на практику молодых людей и получает дополнительные «свежие» трудовые ресурсы, но и имеет возможность направлять своих работников на обучение в эти учебные заведения на льготной основе. Данное стратегическое партнерство заключается в совершенствовании системы подготовки специалистов различного уровня и повышении научной и педагогической квалификации специалистов с высшим образованием. Подготовка дипломированных специалистов при поддержке высших учебных заведений осуществляется по различным направлениям без отрыва от производства.



3.7. Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)
В случае если кандидат успешно прошел все этапы отбора, принимается решение о его зачислении в штат организации. Оформление сотрудников в ОАО «МЗ «Арсенал» осуществляется по трудовой книжке, при этом с каждым сотрудником также подписывается трудовой договор, в котором обозначены основные условия взаимоотношения сотрудника и работодателя.
Сотрудник также знакомится с должностной инструкцией и подписывает ее. Основным документом, определяющим дату приема сотрудника на работу, является Приказ о назначении, который подписывается всегда Генеральным директором.
На каждого сотрудника заводится «Личное дело», содержащее всю информацию, полученную о нем в процессе отбора.
При этом важно отметить обязательность правового, делопроизводственного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. То есть, все документы, оформляемые при приеме нового сотрудника, должны соответствовать правовым основам взаимоотношений работника и работодателя, установленным трудовым кодексом, а также соответствовать внутренним нормативным актом, принятым в организации.
После приема сотрудника на работу следует также уделить внимание вопросу его адаптации в организации.
Если рассматривать адаптацию только с точки зрения включения нового сотрудника в производственную деятельность, то, возможно, организации этого процесса в ОАО «МЗ «Арсенал» не следует уделять много внимания как предмету для совершенствования, так как грамотный поиск и отбор персонала может стать залогом его успешной работы на предприятии.
Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление «новичка» к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Именно поэтому я считаю важным уделить особое внимание вопросам включения новых сотрудников в корпоративную культуру организации.
Взаимоотношения сотрудников ОАО «МЗ «Арсенал» и микроклимат в организации характеризуются и, в значительной степени, формируются ее организационной (корпоративной культурой). Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Формирование и изменения организационной культуры компании направлены на интеграцию "мягкими средствами" внутренних ресурсов и усилий на достижение постановленных целей.
Организационная культура оказывает влияние на следующие аспекты деятельности организации: на общую результативность, на внутриорганизационные процессы (общение, принятие решений, карьера, социализация), на производственный процесс, на конкурентоспособность. Устойчивое функционирование и развитие организационной культуры достигается путем управления, основанного на организационной культуре. Чем сильнее организационная культура, тем разнообразнее элементы организации и устойчивее связи между ними, то есть тем совершеннее структура организации и тем эффективнее ее деятельность.
Одним из основных мероприятий, проводимых в рамках реализации программы адаптации для «Новичков», можно сделать семинар-тренинг по ознакомлению с основными элементами корпоративной культуры ОАО «МЗ «Арсенал», которые отражены в таблице 6.




Таблица 6
Элементы корпоративной культуры ОАО «МЗ «Арсенал»

Внешняя миссия организации («лицо фирмы») Основной девиз для отношений с клиентами и партнерами: «Мы работаем для Вас!» Внутренняя система ценностей («душа фирмы») единство – общие цели и ценности;
созидание – создание материальных и социальных ценностей;
стабильность – уверенность в завтрашнем дне Базовые цели организации увеличение прибыли;
удовлетворение потребителей;
доверие к фирме;
постоянное развитие Ценности организации коллектив – единая команда;
осознание себя и каждого необходимым в общем деле;
профессионализм и уважение к труду;
моральное и материальное удовлетворение;
корпоративная поддержка Правила делового общения и поведения в организации («Кодекс фирмы») Отношение к компании:
преданность,
благодарность Отношение к работе:
усердие и аккуратность,
ответственность,
бережливость и терпеливость,
гордость за свою работу Отношение к коллегам:
сотрудничество,
приязнь и учтивость Отношение к себе:
прилежание;
забота о здоровье;
бодрость;
моральная устойчивость
При подборе сотрудников значительное внимание должно уделяться не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально можно проводить специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении и привлекать к участию в этих тренингах «новичков».
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является, на мой взгляд, важнейшим условием эффективности труда и благоприятного климата в организации, что неотделимо друг от друга. И это обязательно нужно учитывать при планировании адаптационных мероприятий.
В общем случае программа по адаптации новых сотрудников может включать следующие мероприятия:
Общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения (адаптационный тренинг)
Вопросы оплаты труда.
Организация труда и рабочего места, решение вопросов бытового характера.
Знакомство с сотрудниками подразделения.
Самое главное, что следует помнить при планировании адаптационных мероприятий, заключается в следующем. Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов организации.
3.8. Финансово-экономическое обоснование проекта. Оценка эффективности разработанных предложений
Реализация разработанных мною предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Совершенствование системы отбора персонала в первую очередь связано с реорганизацией самой службы управления персоналом. Данная категория затрат рассмотрена в работе ниже. Кроме этого существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала. Здесь можно выделить следующие статьи затрат:
помещения для проведения собеседований и тестирований;
оборудование для оснащения службы управления персоналом и Учебного центра;
затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.
Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.
Я предполагаю, что помещения могут быть выделены без дополнительных затрат, так как на данный момент часть помещений используется службой управления персонала неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Я предлагаю рабочие места тех сотрудников, постоянное взаимодействие которых необходимо в процессе работы, разместить в одном кабинете, что позволит выделить свободные помещения и оборудовать их для проведения собеседований, тестировании и других мероприятий в процессе отбора персонала.
Для оснащения помещений потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 320-350 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора персонала потребуется приобретать различные канц. товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.
Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в компании. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 30-35 тысяч рублей.
Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 350-385 тысяч рублей.
Как уже было ранее отмечено, внедрение новой методики в систему отбора персонала в ОАО «МЗ «Арсенал» потребует перераспределения функций между сотрудниками службы управления персоналом, а также участия в процессе отбора руководителей всех подразделений. Исходя из этого, можно говорить о том, что реализация на практике разработанных мероприятий потребует, прежде всего, временных затрат. Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, можно дать среднюю количественную оценку стоимости данного проекта.
Для удобства восприятия информация о затратах труда специалистов службы управления персоналом и службы безопасности, а также руководителей подразделений представлена мною в табличной форме (Таблица 7).

Таблица 7
План мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала ОАО «Арсенал»
(месячные затраты рассчитаны на основе экспертной оценки руководителей подразделений и специалистов СУП)

№ п/п Наименование этапа и проводимых мероприятий Затраты, ч Затраты, руб. 1 Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности 240 39 000 1.1 Изучение пакета заявительных документов, составление списка кандидатов 32 4800 1.2 Анкетирование: составление анкеты и графика проведения. Анализ результатов. 32 4800 1.3 Тестирование: разработка тестов и графика тестирований. Анализ результатов. Корректировка списка кандидатов 32 4800 1.4 Проверка кандидатов сотрудниками СБ. Предоставление результатов проверки в службу управления персоналом 16 3000 1.5 Работа с психологом: составление программы и графика. Подведение результатов 32 6000 1.6 Проведение собеседований сотрудниками службы управления персоналом. Корректировка списка кандидатов 64 9600 1.7 Групповое собеседование с кандидатами на должность. Подготовка списка для руководителей подразделений 32 6000 2 Работа руководителей подразделений с кандидатами на вакантные должности 96 28800 2.1 Составление графика собеседований кандидатов с руководителями 16 4800 2.2 Проведение собеседований 48 14400 2.3 Анализ результатов собеседований. Подготовка отчета по всем кандидатам 24 9600 3 Согласование кандидатур специалистами службы УП и руководителями подразделений 80 20000 3.1 Составление графика совещаний 16 4000 3.2 Проведение совещаний 32 8000 3.3 Подготовка списка сотрудников на трудоустройство, на доп.обучение, на занесение в кадровый резерв 32 8000 4 Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора 80 18880 4.1 Составление программы обучающих мероприятий и графика их проведения 32 7680 4.2 Начальное обучение 32 7680 4.3 Обучение в процессе работы: кураторство нет доп. затрат 4.4 Подготовка списка кандидатов, завершивших обучение, для повторного собеседования с руководителями 16 3840 5 Прием на работу и адаптационные мероприятия 56 14000 5.1 Подготовка приказов и личных дел, ознакомление с должностными инструкциями 16 4000 5.2 Составление программы адаптационных мероприятий 16 4000 5.3 Проведение адаптационного семинара 24 6000 ИТОГО 552 120680
Проанализировав данные из таблицы, можно сделать следующие выводы. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 552 часа, что в денежном выражении выражается суммой в 120 680 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и учебного центра. Дополнительные затраты, связанные с работой психологов, проведением аттестационных мероприятий и участием руководителей подразделений в процессе отбора в денежном выражении составят 70,8 тысяч рублей в месяц. Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 3 %, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.
Если оценивать эффективность разработанной программы с точки зрения качественных улучшений, можно отметить следующее. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Можно сказать, что такой же подход к персоналу сейчас существует и в ОАО «Арсенал». Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.
Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.
Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров.
Необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров.
Основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников — внешних или внутренних — организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.
Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.
Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая совокупность методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.
Цель всех разработанных мною предложений заключается в том, чтобы привести систему отбора персонала, применяемую в ОАО «МЗ «Арсенал», в соответствие обозначенным принципам. Расширение источников поиска персонала позволит организации оптимизировать затраты на поиск, при этом используя все преимущества различных методов. Введение квалификационных карт и карт компетенции даст возможность уже на первоначальной стадии отбора выявить наиболее подходящих кандидатов. Использование дополнительных тестирований и собеседование повысит эффективность и результативность отбора. Внедрение новой программы адаптационных мероприятий с ориентацией на включение сотрудников в общую корпоративную культуру приведет к повышению качества работу персонала.
Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, на мой взгляд, то она сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Заключение
В первой части дипломной работы были рассмотрены теоретические основы отбора персонала при приеме на работу в современных условиях. В рамках этого изучено само понятие и сущность кадрового планирования на предприятии и определено место системы поиска и отбора персонала в общей системе работы с кадрами. Здесь же рассмотрены основные принципы построения системы поиска и обора кадров и изучен процесс организации отбора персонала.
Отбор кадров – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Основными этапами отбора персонала являются определение потребности организации в персонале, выявление источников поиска, формирование критериев отбора, анализ первичных данных о кандидате, проведение тестирований и собеседований, обучение и адаптация персонала. Независимо от того, о каком этапе отбора персонала идет речь, необходимо соблюдать принципы отбора, основным из которых является комплексный подход. Соблюдение рассмотренных в работе принципов в совокупности с комплексных подходом позволит организации сформировать такую систему отбора кадров, которая позволит обеспечить эффективную деятельность организации и, в конечном счете, станет залогом ее успешного функционирования.
В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом организационных аспектов системы отбора персонала на примере ОАО «МЗ «Арсенал». Здесь же была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой организации, основные направления деятельности. Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, результаты которого позволяю сделать выводы об успешности деятельности ОАО «Арсенал».
Далее была проанализирована организационная структура и действующая схема работы отдела кадров. На основе проведенного анализа были выявлены направления для совершенствования системы отбора персонала и разработана методика отбора, включающая в себя следующие этапы:
Поиск источников подбора персонала (предварительный этап);
Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап);
Отбор кандидатов руководителями и специалистами того подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап);
Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап);
Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап);
Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап).
Расширение источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других.
Усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом позволит уже на предварительном этапе процесса отбора сузить круг поиска за счет выявления наиболее подходящих кандидатов и отсева тех, кто в наименьшей степени удовлетворяет требованиям организации.
Расширение набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать, позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.
Разработанная система взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала позволит отбирать кандидатов, учитывая общеорганизационные требования и требования конкретного отдела. Это согласование также является важным в рамках формирования специализированного кадрового резерва.
Что касается программы обучения персонала до приема на работу, то здесь значительных качественных изменений не требуется. Данный вопрос хорошо проработан службой персонала организации и созданный Учебный центр достаточно эффективно выполняет возложенные на него функции.
Четкая процедура приема на работу нового сотрудника и программа адаптации «новичков» являются также важными мероприятиями, внедрение которых положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.
Реализация разработанных мною предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Создание материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала включает в себя затраты на оснащение помещений службы управления персоналом и Учебного центра и затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов. Эти затраты являются разовыми и составят около 350 тысяч рублей.
Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, рассчитана приблизительная стоимость данного проекта. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 552 часа, что в денежном выражении выражается суммой в 120 680 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и учебного центра. Дополнительные затраты, связанные с работой психологов, проведением аттестационных мероприятий и участием руководителей подразделений в процессе отбора в денежном выражении составят 70,8 тысяч рублей в месяц. Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 3 %, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Внедрение разработанных предложений в действующую систему отбора персонала при приеме на работу в ОАО «МЗ «Арсенал», не требует значительных финансовых вложений, а заключается в основном в реорганизации самой службы управления персоналом. Реализация предложенной методики позволит повысить эффективность всей системы управления персоналом на предприятии, что в свою очередь, положительным образом скажется на функционировании завода в целом.
Литература
Законодательно-нормативная база
Налоговый кодекс РФ (части 1 и 2). – СПб.: Фетида, 2006.
Гражданский кодекс РФ 2006. Части 1,2,3. – М.: Юркнига, 2006.
Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Юркнига, 2006.

Книги
Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2003.
Гейц Н. В. Трудовой кодекс РФ. Профессиональный комментарий для бухгалтеров. - М.: Экзамен, 2002.
Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2002.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.
Залесский Б. Б., Чиканова Л. А. Материальная ответственность работодателя и работника: Постатейный комментарий к разделу XI Трудового кодекса Российской Федерации. - М.: Экзамен, 2002.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 1999.
Курбатова М.В. Рынок труда: Теоретические проблемы, тенденции становления российской модели. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2001
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004.
Менегетти А. Психология лидера. - Пер. с итальянского. - М.: Славянская Ассоциация Онтопсихологии, 1999.
Минзберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2003.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес - школа "Интелл-синтез", 2000
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002.
Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. – СПб.: Питер, 2003
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриенко., 4 –е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2003.
Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. М.: Бизнес - школа "Интелл - синтез", 2000
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000.
Филанович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджеров: 17 - модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации», Модуль 9. - М.: «ИНФРА – М», 1999.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

Статьи
Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 8.
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: предмет оптимизации // Еженедельник «Consulting.ru», 2000. - № 62
Григорьева Т. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала, 2005. - № 1
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом» , 2003. - № 5
Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом , 2003. - № 33
Ильинская И. Станет ли внутрикорпоративное обучение серьезным конкурентом тренинговым провайдерам? // Элитный персонал, 04.11.2002, - № 43.
Капустин С.Н., Краснова Н.П. Маркетинговый подход к корпоративному обучению // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. - № 4.
Кларин М. Развитие лидерства в контексте развития организации// Пресонал-микс, 2006. - № 12
Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией // Персонал-микс, 2007. - № 1
Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность // Управление персоналом, 1998.- № 12
Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2002. - № 4
Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. - № 6
Лобанова Т. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против» // Управление персоналом, 2004. - № 12
Магура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 1998. - № 12
Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом, 1998. - № 11
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом, 2000. - №7
Михайлова Е. Как оценить кандидата? // Работа сегодня, 2000. – № 1
Южаков В. Существует ли, на ваш взгляд, сегодня в России кадровая политика? // Российская Федерация сегодня, 2002. - № 2
www.simsgroup.ru Оценка и подготовка специалистов // Электронный сборник статей консалтинговой компании «Standart and Innovations in Management Systems», 2004
www.hr-journal.ru Варламова Е. Как и зачем обучают персонал// Электронный журнал «Работа с персоналом: подбор, обучение и мотивация». Раздел: «Кадровое дело». 01.07.2004.

Документация ОАО «МЗ «Арсенал»
Устав ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»
Положение о Совете Директоров ОАО «МЗ «Арсенал»
Бухгалтерская отчетность ОАО «МЗ «Арсенал» за 2006 год
Приложения
Приложение 1
Годовая бухгалтерская отчетность эмитента
Отчетный период: 2006 год, дата: 31.12.2006, единица измерения: тыс. руб.
Форма: Приказ N 67н от 22.07.2003
Бухгалтерский баланс

АКТИВ: Код строки: На начало отчетного года: На конец отчетного периода: 1: 2: 3: 4: I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 372 4968 Основные средства 120 402 164 381 210 Незавершенное строительство 130 26 573 45 559 Доходные вложения в материальные ценности 135 0 0 Долгосрочные финансовые вложения 140 50 108 6 310 Отложенные налоговые активы 145 39 181 94 471 ИТОГО по разделу I 190 518 398 532 518 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 885 458 1 640 722 в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
211
139 040
167 883 затраты в незавершенном производстве 212 584 599 1 303 186 готовая продукция и товары для перепродажи 213 14 553 31 590 товары отгруженные 214 1 569 3 556 расходы будущих периодов 215 4 136 9 697 прочие запасы и затраты 216 141 561 124 810 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 135 811 193 553 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - покупатели и заказчики 231 - - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 1 294 285 1 045 125 из нее: покупатели и заказчики 241 773 826 316 933 авансы выданные 242 439 824 537 184 Краткосрочные финансовые вложения 250 1 - Денежные средства 260 1 032 2 056 В том числе: касса 261 - 26 расчетные счета 262 1 024 2 022 валютные счета 263 - - прочие денежные средства 264 8 8 ИТОГО по разделу II 290 2 316 587 2 881 456 БАЛАНС: 300 2 834 985 3 413 974 ПАССИВ: Код строки: На начало года: На конец периода: 1: 2: 3: 4: III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 1 501 1 501 Добавочный капитал 420 263 238 263 156 Резервный капитал 430 3 120 3 120 в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
431
3 120
3 120 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 97 014 74 546 в том числе:
нераспределенная прибыль (убыток) отч.года
471
Х
10 760 прибыль от списания добав.капит.при выб.осн.ср. 472 55 555 55 636 нераспределенная прибыль прошлых лет 473 44 147 8 150 непокрытый убыток прошлых лет 474 (2 688) - ИТОГО по разделу III 490 364 873 342 323 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 721 127 1 246 245 Отложенные налоговые обязательства 515 54 040 137 898 ИТОГО по разделу IV 590 775 167 1 384 143 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 578 697 354 210 Кредиторская задолженность 620 1 024 245 1 315 665 в том числе
поставщики и подрядчики
621
515 236
959 554 задолженность перед персоналом организации 622 33 018 37 325 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 10 902 9 837 задолженность по налогам и сборам 624 58 221 14 557 авансы полученные 625 380 699 270 460 прочие кредиторы 626 26 169 23 932 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 3 034 4 210 Прочие краткосрочные обязательства 660 88 969 13 423 ИТОГО по разделу V 690 1 694 945 1 687 508 БАЛАНС 700: 2 834 985 3 413 974
СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ: Наименование показателя: Код строки: На начало отчетного года: На конец отчетного периода: Арендованные основные средства 910 12 157 162 365 в том числе по лизингу 911 8 665 156 875 Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 1 285 591 3 033 319 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 11 767 10 596 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 1 181 243 820 517
Приложение 2
Отчет о прибылях и убытках
Наименование показателя: Код строки: За отчетный период: За аналогичный период предыдущего года: 1: 2: 3: 4: Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 2 739 256 2 619 325 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 -2 116 959 - 2 029 283 Валовая прибыль 029 622 297 590 042 Коммерческие расходы 030 -20 025 -10 334 Управленческие расходы 040 -307 641 -279 889 Прибыль (убыток) от продаж 050 294 631 299 819 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению
060
-
282 Проценты к уплате 070 -197 869 -190 244 Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие операционные доходы 090 150 913 438 029 Прочие операционные расходы 100 -209 506 -461 371 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 38 169 86 515 Отложенные налоговые активы 141 56 540 19 462 Отложенные налоговые обязательства 142 -83 949 -17 324 Текущий налог на прибыль 150 - -30 764 Штрафы, пени в бюджетные фонды, административные штрафы 151 - -13 433 Списание ОНА по выбывшим активам и обязательствам 152 - -26 Списание ОНО по выбывшим активам и обязательствам 153 - 39 Налог на прибыль (прошл.период) 154 - -599 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 10 760 43 870 СПРАВОЧНО: Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 -18 248 -7 862 Условный расход (доход) по налогу на прибыль 201 9 161 20 764 Базовая прибыль (убыток) на акцию 202 7.14 29.23 Разводненная прибыль (убыток) на акцию 203 - -



Приложение 3

Приложение к бухгалтерскому балансу

Нематериальные активы
Показатель Наличие на начало отчетного года Поступило Выбыло Наличие на конецотчетного периода наименование код 1 2 3 4 5 6 Не материальные активы,
в том числе: 001 517 678 0 1 195 Объекты интеллектуальной собственности (исключительные права на результаты интеллектуальной собственности) 010 15 674 ( - ) 689 в том числе: у патентообладателя на изобретение, промышленный образец, полезную модель 011 0 - ( - ) 0 у правообладателя на программы ЭВМ, базы данных 012 15 673 ( - ) 688 Организационные расходы - - ( - ) - Деловая репутация организации - - ( - ) - Прочие 040 502 4 ( - ) 506


Показатель На начало отчетного года На конец отчетного периода наименование код года периода 1 2 3 4 Амортизация нематериальных активов - всего 050 146 421 в том числе: на полезную модель 051 133 - на программы ЭВМ, базы данных 052 - 253 прочие 053 13 168 Основные средства
Показатель Наличие на началоотчетногогода Посту-пило Выбыло Наличие на конецотчетногопериода наименование код 1 2 3 4 5 6 Здания 110 362 027 7 382 (25 088) 344 321 Сооружения и передаточные устройства 111 47 508 1 926 (0) 49 434 Машины и оборудование 112 341 859 39 227 (16 589) 364 497 Транспортные средства 113 9 473 4 440 (5 418) 8 495 Производственный и хозяйственный инвентарь 114 3 561 3 320 (43) 6 838 Другие виды основных средств 118 4 363 372 (110) 4 625 Итого 120 768 791 56 667 (47 248) 778 210 Показатель На начало отчетного года На конец отчетного периода наименование код 1 2 3 4 Амортизация основных средств - всего 140 366 626 397 000 в том числе: зданий и сооружений 141 190 606 182 421 машин, оборудования, транспортных средств 142 170 340 210 440 других 143 5 680 4 139 Передано в аренду объектов основных средств - 150 7 222 7 169 в том числе: здания 151 5 523 5 523 прочие 153 1 699 1 646 Получено объектов основных средств в аренду - 160 12 157 76 002 в том числе: автомобили (лизинг) 161 2 800 - станки (лизинг) 163 5 865 - автомобили 163 2 182 1 620 оборудование 163 1 310 74 382
Расходы на НИОКР

Виды работ Наличие на начало отчетного года Поступило Списано Наличие на конец отчетного периода наименование код 1 2 3 4 5 6 Всего 310 - 5 000 (806) 4 194 в том числе: 311 НИР исследование перспективной схемы рулевого привода 312 - 4 800 (800) 4 000 Разработка инструкции по использованию артиллерийской установки 313 - 200 (6) (194) Финансовые вложения

Показатель Долгосрочные Краткосрочные наименование код на начало отчетного года на конец отчетного периода на начало отчетного года на конец отчетного периода 1 2 3 4 5 6 Вклады в уставные(складочные) капиталы других организаций - всего 510 5 417 5 409 - - в том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ 511 5 342 5 342 - - Ценные бумаги других организаций - всего 520 - - - - в том числе долговые ценные бумаги (облигации, векселя) 521 - - - - Предоставленные займы 525 44 691 901 - - Итого 540 50 108 11 652 - -
Дебиторская и кредиторская задолженность

Показатель Остаток на начало отчетного года Остаток на конец отчетного периода наименование код 1 2 3 4 Дебиторская задолженность: краткосрочная - всего 610 1 294 285 1 045 125 в том числе: расчеты с покупателями и заказчиками 611 773 826 316 933 авансы выданные 612 439 824 537 184 прочая 613 80 635 191 008 Кредиторская задолженность: краткосрочная - всего 640 1 602 942 1 669 875 в том числе: расчеты с поставщиками и подрядчиками 641 515 236 959 554 авансы полученные 642 380 699 270 460 расчеты по налогам и сборам 643 58 221 14 557 кредиты 644 245 531 328 410 займы 645 333 166 25 800 прочая 646 70 089 71 094 долгосрочная - всего 650 775 127 1 246 245 в том числе: кредиты 196 600 - займы 651 524 527 1 246 245 Итого 660 2 324 069 2 916 120
Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2002
Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 8.
Бандурин А.В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 8.
Подлесных В.И. Теория организации: Учебник. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2003
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2002
Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом, 1998. - № 11
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: "Экзамен", 1999
Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом, 2003. - № 6
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом, 2000, - №7
Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить // За рубежом , 2003. - № 33
Т.Григорьева. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала // Управление развитием персонала, 2005. - № 1
Магура М.И. Организация процесса отбора кадров // Управление персоналом, 1998. - № 12
Станет ли внутрикорпоративное обучение серьезным конкурентом тренинговым провайдерам? Ирина Ильинская // Элитный персонал, 04.11.2002, - № 43.

Маркетинговый подход к корпоративному обучению. С.Н.Капустин, Н.П.Краснова // Маркетинг в России и за рубежом, 2000. - № 4.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004
Станкин М.И. Психология управления. Практическое пособие. М.: Бизнес - школа "Интелл - синтез", 2000
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом» , 2003. - № 5












92




Кадровое планирование в организации

Мероприятия

Кадровые задачи

Кадровые цели

Кадровые стратегии

Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей организации и каждого работника
Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий


Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии
Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников


Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве таким персоналом, который необходим для достижения целей организации


Разработка основ будущей кадровой политики
Создание возмож-ностей должност-ного и профессио-нального роста
Обеспечение раз-вития кадров для выполнения новых работ и адаптации их знаний к изме-няющимся усло-виям производства

Собрать информацию о персонале

Определить цели планирования производства

Проверить дополнительно и, если надо, сформулировать цели заново

Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям производства

Спланировать потребность в персонале

Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования

Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала

Спланировать использование персонала

Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации

Спланировать деловую карьеру персонала

Спланировать расходы на персонал организации

Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

нет

да

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Заместитель генерального директора по корпоративно-правовым вопросам

Совет директоров

Заместитель генерального директора по безопасности

Заместитель генерального директора по персоналу

Заместитель генерального директора – директор отраслевого завода

Заместитель генерального директора – технический директор

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по закупкам

Заместитель генерального директора по качеству

Директор инженерно-эксплуатационной службы

Помощник генерального директора по социально бытовым и хоз. вопросам

Директор завода по производству специальных машин

Директор компрессорного завода

Директор завода АУ и ПУ

Помощник генерального директора по информационным технологиям

Начальник управления ресурсами

Начальник управления рекламы и связи с общественностью

Заведующий канцелярией

Начальник финансового управления

Начальник экономического управления

Главный бухгалтер

Начальник отдела корпоративно-договорной деятельности

Начальник админи-стративно-юридического управления

Начальник отдела по работе с персоналом

Главный энергетик

Главный механик

Главный архитектор

Начальник управления информационных систем

Рис. 4

Поиск кандидатов (предварительный этап)

Служба управления персоналом
(I этап)

Руководители подразделений
(II этап)

Согласование
(III этап)

Отсев

Отсев

нет

да

да

да

нет

Отсев

нет

Учебный центр
(IV этап)


да

требуется обучение

Найм и адаптация
(V этап)

Отсев

да

нет