Состав функций и процедур по управлению персоналом

Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнёрских отношений во всей организации.
Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы и функции управления персоналом с учётом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.
Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету народов.
Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жёсткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым.
Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.
Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с изменением функций и особенно процедур управления персоналом, а также с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала.
В условиях активной инновационной политики организаций большое значение приобретает функция, которая чаще всего выступает под названием «Анализ и проектирование работ». Она позволяет детализировать стратегии управления персоналом по каждому функциональному направлению в соответствии с программами развития производства. Реализация этой функции в свою очередь нуждается в комплексном анализе информации не только всех служб управления персоналом, но и планов развития технической системы производства.
Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую «женевскую схему». Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда («женевская схема») получил признание на Первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:
* нервно-психическую и физическую нагрузки,
* квалификацию,
* ответственность за средства труда, результаты процесса и безопасность,
* характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда).
Однако для практической реализации «женевской схемы» потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.
Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учётом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии.
Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и «привязанных» к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы может быть достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.
Следует отметить, что отечественный опыт аттестации рабочих мест позволил сделать похожие выводы. Как известно, в соответствии с типовым положением об аттестации, рационализации и планировании имеющихся и вновь вводимых рабочих мест последние должны были получить комплексную оценку по трём уровням: техническому, организационному, условиям труда и технике безопасности. Полученная информация должна была качественно улучшить систему управления персоналом на большинстве промышленных предприятий. Так, при аттестации организационного уровня рабочих мест требовались детальный анализ квалификации работников, проверка соответствия квалификационных характеристик степени сложности и требованиям, предъявляемым к качеству выполняемых работ.
Разумеется, были исключения, но они только подтвердили выводы о том, что без комплексной взаимосвязи служб, занятых управлением персоналом, крайне проблематично внедрение новых методов, обеспечивающих повышение эффективности реализации трудового потенциала как рабочих, так и специалистов.
Таким образом, различные модели управления персоналом в странах Европы и Америки требуют глобального осмысления с учётом возможности их адаптации в России, чтобы использовать передовой опыт, не разрушая лучших качеств, присущих российскому производителю, таких как ориентация на интересы коллектива, отзывчивость в отношениях между собой, способность работать в сложных условиях и т.д.

Заключение
Эффективность функционирования любой системы управления организацией и её составляющих определяется её вкладом в достижение общеорганизационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления персоналом, пронизывающего все сферы деятельности организации, все процессы и влияющего на эффективность других систем управления.
Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).
Теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей управления. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приёмов, определённых подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приёмов, теоретических подходов в современной науке вообще и особенно в науке управления раскрывает содержание понятия «метод управления», включающее в себя и множество функций и процедур, и конкретных способов управления персоналом.
Внимание только к одной из функций управленческой деятельности не принесёт успеха. Например, специалисты по управлению персоналом в ходе проведённых исследований пришли к выводу, что любые изменения только, скажем, в системе оплаты труда с целью повышения его эффективности, в том числе связанные с повышением уровня зарплаты, могут стать недейственными по причине действия так называемого эффекта привыкания к доходу. Поэтому совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.
Список литературы
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. – 200 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4 изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 648 с.
Моргунов Е. Факторы развития профессионализма // Управление персоналом. – 2006. – № 14. С. 52-55.
Никулина О. Проблемы кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений //Управление персоналом. – 2007. - № 12. С. 43-45.
Одегов Ю.Г. От экономики труда к управлению человеческими ресурсами // Управление персоналом. – 2007. – № 11. С. 20-29.
Санкова Л. HR-менеджмент в виртуальных организациях: проблемы и перспективы // Управление персоналом. – 2007. – № 5. С. 55-58.
Сикачёва И., Курбатова Н. Менеджер по персоналу: надежды и разочарования //Журнал управления компанией (ЖУК). – 2005. – № 6. – С. 48-51.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Федосеева. – М.: Экзамен, 2004. – 368 с.

Одегов Ю.Г. От экономики труда к управлению человеческими ресурсами // Управление персоналом. – 2007. – № 11. С. 20-29. С. 25.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Федосеева. – М.: Экзамен, 2004. – 368 с. С. 49.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с. С. 83.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4 изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с. С. 246.
Там же. С. 248.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. – 200 с. С. 34.
Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. – 200 с. С. 59.
Сикачёва И., Курбатова Н. Менеджер по персоналу: надежды и разочарования //Журнал управления компанией (ЖУК). – 2005. – № 6. – С. 48-51. С. 49.
Там же. С. 50.
Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. – Иваново: Изд. ИГЭУ, 2003. – 68 с. С. 60.
Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. – М.: МФЮА, 2001. – С. 80. С. 4.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 320 с. С. 315.
Никулина О. Проблемы кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений //Управление персоналом. – 2007. - № 12. С. 43-45. С. 45.












2




Персонал

Организационная структура

Штатная
структура

Ролевая
структура

Функциональная структура

Социальная
структура