Повышение рентабельности СП "Янтарь" (санаторий-профилакторий "Янтарь") - тема неточная, можно изменить

2 тип – минеральная вода – гидрокарбонатно-хлоридная натриевая слабощелочная.
Номерной фонд: Отдыхающие располагаются в комфортабельных одно- и двухместных  номерах с удобствами и двухместных номерах категории "люкс".
Питание: Заказное, диетическое (столы № 5, 8, 9, 10; № 1 и 4 – по показаниям).
Характеристика инфраструктуры: К услугам отдыхающих санатория "Светлогорск" лесопарковая зона, терренкуры, пляж на море, бар, кафе, стадион, клуб, тренажерный зал, зал ЛФК, теннисный зал, библиотека, видеозал. На территории санатория имеются магазины, связь, прокат и др. Организуются экскурсионные программы.
3. Санаторий "Янтарный берег".
Расположение: Санаторий "Янтарный берег" расположен на берегу Балтийского моря (200 м от городского пляжа), недалеко от центра города.
Принадлежность: Федерация независимых профсоюзов России.
Период функционирования: Круглогодичного действия.
Адрес: 238550, Калининградская обл., г. Светлогорск, Калининградский пр., 79 А.
Путь следования: Поездом Москва – Калининград – Москва до ст. Калининград Прибалтийской ж/д, далее электричкой или автобусом (автовокзал рядом с ж/д вокзалом) до г. Светлогорск-2 (конечная).
Направленность: Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми.
Дети: Принимаются с 4-х лет.
Медицинский профиль: Основной медицинский профиль санатория "Янтарный берег" – заболевания органов системы кровообращения, нервной системы, органов дыхания, органов пищеварения, костно-мышечной системы, гинекологического и урологического профилей, эндокринной системы, нарушения обмена веществ.
Противопоказания: Общие для санаторно-курортного лечения.
Перечень и объем обязательных и дополнительных медицинских услуг: Собственная минеральная вода, торфяные грязи, янтарная терапия, водолечение (жемчужные, соляные, вихревые 4-камерные ванны, лечебные души), озокеритолечение, электросветолечение, галотерапия, ингаляции, промывание кишечника, фитотерапия, массаж (классический, вакуумный, механический, янтарный), аэроинотерапия, ЛФК. Санаторий "Янтарный берег" оснащен современным диагностическим и лечебным оборудованием, является методической базой всех здравниц Калининградской области для внедрения передовых методов лечения и диагностики.
Харатеристика природного лечебного фактора: Собственная минеральная вода (питьевая – натриево-хлоридная малой минерализации, для минеральных ванн - натриево-хлоридно-бромные) поступает из скважин, находящихся на территории санатория глубиной 1200 м, торфяные грязи (месторождение горелое), целебный морской воздух – все это оказывает благотворное влияние на организм человека.
Питание: Четырехразовое (заказная система), диетическое питание (стол № 1, 4, 5, 8, 9, 10, 15).
Номерной фонд: Отдыхающие располагаются в одно- и двухместных номерах с удобствами, а также в двухместных номерах категории "полулюкс" и "люкс".
Характеристика инфраструктуры: Санаторий окружен сказочно красивым лесопарком, где уже сам воздух является одним из лучших лекарств. Санаторий располагает бассейном с минеральной водой с каскадом, тренажерным и спортивным залом. К услугам отдыхающих библиотека, бильярд, прокат спортинвентаря, бар, кафе, танцевальный зал, косметологический кабинет, парикмахерская, видеосалон, дискотека. Отдыхающие пользуются городским пляжем (вход бесплатный).
Пляж: Оборудован раздевалками, зонтами.
2.4. Разработка стратегии развития предприятия санаторно-курортного комплекса
Предпринимательская деятельность каждой отдельно взятой санаторно-курортной организации формируется и развивается в рамках определенной предпринимательской среды, которая условно делится на внешнюю и внутреннюю и определяет условия ее текущего функционирования, возможности для перспективного развития. Создание таких условий деятельности, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей санаторно-курортной организации и ее эффективности для достижения конкурентоспособности на рынке, требует от руководителя мобилизации усилий по оптимизации управленческих воздействий на внешнюю и внутреннюю предпринимательскую среды. С этого, собственно, и начинается стратегическое мышление, то есть такой стиль управления, который направлен на перспективу развития.
Механизм формирования стратегии развития предпринимательской деятельности организаций санаторно-курортной сферы можно представить в виде схемы последовательного воздействия на компоненты внешней предпринимательской микросреды и внутренней предпринимательской среды посредством использования инструментов управленческого воздействия для достижения поставленных целей и задач организации (рис.4) [28].
В современных рыночных условиях функционирования российской экономики, когда предпринимательская деятельность в организациях санаторно-курортной сферы, в сущности, только начинает формироваться, сложно выделить или четко классифицировать стратегию, которую использует та или иная организация. Лишь малая часть из них придерживается собственно стратегического подхода к развитию. Большинство же на настоящий момент времени работают без определенной стратегии, полагаясь на интуицию руководителя и потребности рынка, или, сами того не подозревая, используют смешанную стратегию в деятельности, плохо при этом понимая значимость и перспективу в стратегическом аспекте тех или иных управленческих решений.
Ситуация осложняется рядом проблем. Курортное дело в нашей стране пока малоэффективно: инфраструктура изношена и медленно реконструируется; в регионах не торопятся с созданием необходимых условий для развития рынка санаторно-оздоровительных услуг; преобладают монополизм и устаревшие методы управления; как результат - высокая цена путевок, достаточно скудный сервис.


Рис. 4. Механизм формирования стратегии развития в организациях санаторно-курортной сферы

В результате комплексного воздействия этих и других факторов на финансово-хозяйственную деятельность организаций уже сегодня резко снизилась ее рентабельность, многие здравницы не имеют свободных финансовых средств, необходимых им для реконструкции собственных основных фондов и внедрения инноваций.
Развитие и повышение эффективности функционирования санаторно-курортных организаций возможно только при условии разработки оперативного и стратегического комплекса экономических, финансовых, организационных мер по преодолению современных негативных тенденций.
Одновременно, внешняя предпринимательская макросреда – наименее субъективная категория с позиций собственно предпринимательства. Она не является объектом прямых управленческих воздействий в деятельности организации. Вопросы преобразования внешней предпринимательской макросреды должны находиться под непосредственным контролем государства.
С научной точки зрения наибольший практический (прикладной) интерес к исследованию предпринимательской деятельности вызывают внешняя предпринимательская микросреда и внутренняя предпринимательская среда, являясь объектами прямых управленческих воздействий.
Для эффективной реализации предпринимательской деятельности требуется отслеживать состояние основных факторов макро- и микросреды, которые напрямую или косвенно влияют на конечный результат деятельности санаторно-курортной организации.
При анализе эффективности предпринимательской деятельности санаторно-курортных организаций и качестве управленческих воздействий на компоненты предпринимательской среды речь идет о двух основных показателях: экономической и социальной эффективности [14].
Эти показатели тесно связаны между собой. Они подразделяются как на сугубо специфические, присущие только лечебно-профилактическим учреждениям, так и на общие показатели эффективности деятельности, которые характерны для большинства организаций.
Главным обобщающим показателем социальной эффективности деятельности организаций санаторно-курортной сферы, исключая ценовой фактор, является наполняемость здравниц. Этот показатель в сочетании с другими текущими и итоговыми показателями деятельности несет в себе большую информативную нагрузку. Например, по результатам анализа показателей загрузки и доходов организации можно сделать выводы о рентабельности его деятельности; загрузки и затрат – о качестве предоставляемых услуг; загрузки и номерного фонда – о масштабах организации и т.д. [28].
Для конечного потребителя санаторно-курортных услуг наибольшую значимость представляют показатели социальной эффективности. Однако, с учетом множественности факторов, воздействующих на состояние здоровья, которые находятся за пределами области здравоохранения, наиболее корректному измерению поддается именно экономическая эффективность.
Основным связующим звеном показателей экономической и социальной эффективности служит цена (стоимость) услуг, которая, как правило, указывает на их качество. Исследование качественной составляющей спроса необходимо для выбора стратегии конкурентоспособности и ценообразования в санаторно-курортной сфере.
Цены на санаторно-курортные услуги являются тем важнейшим элементом, который определяет объем выручки санаторно-курортной организации, полученный от предоставления данных услуг. Поэтому при определении оптимальной цены важно учитывать все влияющие на нее факторы.
Главный из них – затраты, денежным выражением которых является себестоимость санаторно-курортных услуг.
Уровень затрат в свою очередь также определяет величину выручки, замыкая цепочку взаимосвязей между социальной и экономической составляющими деятельности санаторно-курортных организаций в месте, где качественная составляющая переходит в количественную.
Оценка таких показателей, как выручка, затраты, загрузка номерного фонда санаторно-курортной организации, которые наряду с собственной информационной нагрузкой косвенно указывают на качество и стоимость услуг, их анализ и сопоставление при правильной постановке задачи могут дать представление о целесообразности и качестве управленческих воздействий предпринимательства.
Формирование стратегии развития предпринимательской деятельности всегда основывается на данных исследования рынка. Главным аспектом рыночных исследований является конкуренция. Конкуренты, как сила, воздействующая, прежде всего, на покупателей/потребителей, а, следовательно, на спрос оказывают решающее воздействие на процесс принятия стратегических решений.
Качество принимаемых решений по управлению объектами управленческих воздействий предпринимателя обусловливает эффективность предпринимательской деятельности санаторно-курортных организаций, углубляя их сегментацию. В зависимости от сегмента рынка, видов, объемов и качества предоставляемых услуг у каждой организации складывается своя конкурентная среда. Изучение конкурентной среды является основой выработки стратегических управленческих решений.
Отнесение организации к тому или иному кластеру, к той или иной конкурентной среде имеет в основе дифференцированные показатели экономической и социальной эффективности, которые, в свою очередь, в той или иной мере зависят от основных показателей деятельности санаторно-курортных организаций: доходов, совокупных затрат, количества койко-мест, балансовой стоимости основных средств, численности работников основного состава, площади строений, числа ночевок и общей занимаемой площади [17].
В рыночных условиях функционирования организаций, характеризующихся нестабильностью по многим экономическим и социальным параметрам и, как следствие, высокими рисками, умение анализировать новые экономические задачи, возникающие перед предпринимательской структурой, и принимать по ним взвешенные решения является необходимым условием при формировании стратегии развития.
Управленческое решение принимается в условиях дефицита информации, что означает необходимость его принятия при контролируемой неопределенности, когда субъект управления имеет возможность оценить последствия игнорирования некоторой части информации. При этом для ускорения принятия решения и снижения издержек идут на осознанное ограничение информационного обоснования.
Резервом повышения эффективности управленческих воздействий является совершенствование информационного обеспечения управленческих решений путем внедрения современных информационных технологий на все уровни управленческого процесса. В настоящее время для обеспечения текущего управления, а также выработки стратегических решений предпринимательская деятельность организаций санаторно-курортной сферы нуждается в информационном инструменте – программном продукте.
Однако, реализация эталонных стратегий, равно как и индивидуальных, в современных условиях для здравницы связана с рядом препятствий, которые касаются, в первую очередь, ослабленной ресурсной базы их функционирования.
Преодоление этих ограничений, по мнению автора, может быть достигнуто путем использования в деятельности здравниц стратегий интегрированного роста, а точнее той их части, которая основана на принципах партнерства.
При выборе партнеров предприниматель должен руководствоваться целями и задачами организации, которые выступают в качестве предмета партнерских отношений. Для этого была проведена классификация предметов партнерства санаторно-курортных организаций в соответствии с объектами управленческих воздействий предпринимательской деятельности, предложена схема формирования добавочной стоимости пакета санаторно-курортных услуг в качестве инструмента для поиска собственно партнеров, а также схема сопряжения возможностей и потребностей санаторно-курортных организаций с потенциальными партнерами.
Для более изучения конкурентоспособности предприятия необходимо провести SWOT-анализ. Для этого рассмотрим оценочный лист экспертов, которым было предложено оценить основные характеристики санаторно-курортного комплекса «Янтарь». Общее число экспертов – 23 (таблица 11).
Таблица 11
Сводная оценочная ведомость параметров санаторно-курортного комплекса «Янтарь»
Критерии сравнения Число экспертов, давших оценку Количество экспертов, отметивших данный пункт Среднее значение 3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Состояние материально-технической базы 18 6 6 6 3 0 0 0 1,71 Возраст персонала 23 2 1 2 2 9 5 2 -0,65 Качество закупаемых сторонних услуг 18 1 2 5 2 5 1 2 -0,06 Состояние санатория 18 3 4 3 4 2 1 1 0,72 Подготовка "молодого" персонала 16 2 5 3 2 4 0 0 0,94 Качество лечения 22 2 5 6 4 2 2 1 0,59 Ключевые компетенции персонала 21 3 2 1 2 5 6 2 -0,43 Отношения с местными органами власти 21 5 2 1 4 6 2 1 0,33 Платежеспособность потребителей 22 1 2 1 2 5 6 5 -1,09 Гибкость ценовой политики 16 2 5 4 5 0 0 0 1,25
После расчета среднего значения количества экспертов, выбравших тот или иной балл, необходимо свести данную таблицу в конкретно выбранным оценкам, для этого средние значения округляются (таблица 12).
Таблица 12
Сводная округленная оценочная ведомость
Критерии сравнения Решение по среднему значению 3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Состояние материально-технической базы 1,71=2               Возраст персонала -0,65=-1               Качество закупаемых сторонних услуг -0,06=0               Состояние инфраструктуры санатория 0,72=1               Подготовка "молодого" персонала 0,94=1               Качество лечения 0,59=1               Ключевые компетенции персонала -0,43=0               Отношения с местными органами власти 0,33=0               Платежеспособность потребителей -1,09=-1               Гибкость ценовой политики 1,25=1              
Из данной таблицы видно, что большинство экспертов оценили все параметры санаторно-курортного комплекса на средние оценки от 1 до -1. Самой негативной оценкой был обозначен параметр «Платежеспособность потребителя». Данный фактор никак не зависит от предприятия, его невозможно контролировать, поэтому отнести этот параметр в слабые стороны не представляется возможным. Высшую оценку большинство экспертов присвоило показателю «Состояние оборудования», это объясняется тем, что в санатории был проведен ремонт и закупка нового оборудования.
Составим матрицу SWOT (таблица 13).
Таблица 13
Матрица SWOT
Сильные стороны Слабые стороны 1. Отличное состояние оборудования
2. Опытный персонал
3. Хорошее состояние инфраструктуры
4. Гибкая ценовая политика
5. Широкий набор услуг 1. Качество закупаемых услуг
2. Отношения с местными органами власти Возможности Угрозы 1. Рост инвестиций
2. Рост спроса на услуги компании
3. Рост заботы населения о своем здоровье 1. Ухудшение демографической ситуации
2. Дестабилизация экономики
3. Снижение платежеспособности населения
4. Увеличение конкуренции на рынке санитарно-курортных услуг Калининграда
Проведенный анализ позволяет говорить о следующих конкурентных преимуществах компании на рынке санитарно-курортных услуг:
1. Широкий ассортимент услуг, предлагаемый клиентам компании.
2. Гибкая ценовая политика. Стоимость услуг комплекса варьируется в зависимости от набора включенных в путевку услуг.
3. Опытный персонал комплекса, который обеспечен довольно современным оборудованием.
Рост инвестиций в санаторий-профилакторий «Янтарь» позволит компании обновить основные фонды, закупить новое оборудование, сделать ремонт в некоторых помещениях. Это повлияет на рост конкурентоспособности предприятия на рынке санитарно-курортных услуг, и привлечет дополнительных клиентов.
Анализируя основные показатели финансово-экономической деятельности, можно заключить, что санаторий «Янтарь» использует все экономические потенциалы (кадровый, финансовый, материальный), ежегодно наращивая собственный капитал, производя обновление основных фондов, эффективно используя оборотные средства, ежегодно увеличивая темпы роста объема выручки, без значительного увеличения стоимости путевок, что является следствием стабильной деятельности санатория в свете долгосрочной перспективы. Приведенные данные также свидетельствуют о том, что санаторное учреждение может динамично развиваться на принципах самофинансирования, сохраняя при этом социальную направленность реформ, значительно улучшать свои финансово-хозяйственные показатели, быть платеже- и кредитоспособным, иметь устойчивую тенденцию по улучшению основных показателей – качества санаторно-курортного обслуживания.
Глава 3. Разработка мер по повышению КСП СП «Янтарь»
3.1. Оценка КСП СП «Янтарь» и поиск путей ее повышения
Проведенный в главе 2 анализ финансово-хозяйственной деятельности санатория-профилактория «Янтарь», а также SWOT-анализ позволяют произвести оценку конкурентоспособности данного учреждения.
Построим многоугольник конкурентоспособности для основных конкурентов исследуемого объекта.
Параметрами выступают следующие показатели:
Квалификация персонала;
Заполняемость;
Активность продвижения;
Качество оборудования;
Эффективность распределение путевок;
Результаты лечения;
Качество услуг;
Ширина предлагаемых услуг.
Каждый параметр был оценен экспертно топ-менеджерами исследуемого объекта. Исследуемые конкуренты:
Санаторий «Пионерский» (1) (Синяя линия на рис. 1);
Санаторий «Майский» (2) (Красная линия на рис. 1);
Санаторий-профилакторий «Янтарь» (3) (зеленая линия на рис. 1).
Для построения многоугольника конкурентоспособности составим таблицу оценок экспертами параметров каждого конкурента и компании. Критерии оценивались по шкале от 1 до 10 баллов (Таблица 14).

Таблица 14
Оценки параметров конкурентоспособности
Параметр Оценка эксперта 1 2 3 Квалификация персонала 8 5 7 Заполняемость, % 80 93 97 Активность продвижения 4 7 2 Оборудование 7 5 9 Эффективность распределение путевок 5 7 10 Состояние маркетинга 7 7 2 Качество услуг 4 3 8 Ширина предлагаемых услуг 3 6 6
Представим графически данные оценки (рис. 5). На графике многоугольника конкурентоспособности видно по каким показателям фирмы превосходят своих конкурентов, а по каким значительно уступают. Исследуемый объект превосходит своих конкурентов по показателям заполняемости, оборудования, эффективности распределения путевок и качеству предоставляемых услуг. Несколько уступает по показателям квалификации персонала. Сильно «проигрывает» по активности продвижения продукции и состоянию маркетинга.

Рис. 5. Многоугольник конкурентоспособности

Показатель конкурентоспособности санаторно-курортного учреждения находится в прямой зависимости от коэффициента заполняемости данного учреждения. Следовательно, для определения конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь» рассмотрим порядок распределения путевок данного учреждения.
Распределение путевок в данное санаторно-курортное учреждение осуществляется Калининградским филиалом ОАО «РЖД» в соответствии с планом централизованного выпуска путевок на календарный год. Путевки распределяются между отдельными подразделениями филиала поквартально, согласно утвержденному лимиту не позднее, чем за месяц до начала квартала. Подразделения должны полностью использовать выделенный лимит путевок. Возврат нереализованных путевок допускается в исключительных случаях и с расчетом поступления их не позднее, чем за 20 дней до начала срока путевки. Указанные путевки перераспределяются.
Необходимо отметить, что подобным образом распределяются не менее 80% путевок санатория-профилактория «Янтарь». Так в 2004 году было выделено 5% коммерческих путевок круглогодично, в 2005 году на 3 квартал количество коммерческих путевок увеличено по просьбе руководства санатория до 10%, в 2006 году на 3 квартал количество коммерческих путевок было увеличено до 15%.
Таким образом, независимо от сезона, наименьший показатель заполняемости санатория-профилактория «Янтарь» составляет 80%.
Доля выручки от реализации выделенных санаторию коммерческих путевок в общем объёме доходов составила:
2004 год – 19,8%;
2005 год – 27,8%;
2006 год – 37,7%.
Возросшая доля доходов от реализации коммерческих путевок объясняется с одной стороны, накоплением практического опыта для реализации, участием санатория в рекламных мероприятиях (выставки-ярмарки по продаже путевок), участием в каталогах, с другой стороны, уменьшением бюджетного финансирования.
Итак, можно сделать вывод, что увеличение количества выделяемых санаторию коммерческих путевок, а также приносимый ими доход, в совокупности с приведенными выше фактами являются достаточным свидетельством конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь».
Другим фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия является качество предоставляемых услуг. Данный показатель зависит от качества персонала и состояния оборудования.
Рассмотрим квалификацию лечебного персонала предприятия (таблица 15).
В санатории-профилактории работают высокопрофессиональные и компетентные специалисты. Все ведущие врачи имеют сертификаты и большой стаж работы. По данному показателю СП «Янтарь» качественно выделяется среди конкурентов, на предприятии работает большое число специалистов высшей категории.
Таблица 15
Врачи-специалисты санатория-профилактория «Янтарь»
Должность Ф.И.О Квалификация Стаж работы Наличие сертификата, документа о специализации и квалификационной категории Главный врач Никулин А. И. Мануальная терапия 21 год Да Врач-невролог Никулина И. В. Неврология 17 лет Да Врач-физиотерапевт Климова Е.Н. Физиотерапия 40 лет Да Врач - педиатр Николаева Л. И. Педиатрия 23 года Да Врач-гинеколог Анастасова Л.Р. Гинекология 29 лет Да Врач - терапевт Меркулова Л.И. Терапия 23 года Да Врач -гастроэнтеролог Андронникова Т.М. Гастроэнтерология 21 год Да Врач -кардиолог Чейпеш И. С. Терапия 6 лет Да Врач-хирург Клименков Л.И. Хирургия 31 год Да
СП «Янтарь» обеспечен передовым и современным оборудованием, большая часть которого была приобретена предприятием в 2005 году. Оборудование позволяет осуществлять качественное лечение клиентов. По данному показателю предприятие может конкурировать с ведущими международными санаториями.
В 2004-2006 годах наибольшую группу отдыхающих в санатории-профилактории (около 30%) составляли пациенты в возрасте от 40 до 50 лет. За анализируемые годы несколько снизилось число отдыхающих в возрасте 17-20 лет (с 2,6% до 2,1%), 31-40 лет (с 19,0% до 15,2%) и старше 60 лет. Вместе с тем, увеличился процентный состав отдыхающих в возрасте от 21 до 30 лет – с 8,0% до 9,1% и 51- 60 лет – с 21,4% до 24,4%. Налицо заметное омоложение контингента отдыхающих. На санаторно–курортное лечение все больше приезжает людей молодого трудоспособного возраста, что явилось определяющим в продолжительности пребывания пациентов в санатории (таблица 16).
Таблица 16
Длительность пребывания отдыхающих в санатории «Янтарь»
Длительность
(в днях) Годы 2004 2005 2006 До 6 (%) 336 (2,2) 1617 (9,1) 1915 (9,5) От 7 до 9 1563 (10,1) 1860 (10,4) 1726 (8,6) От 10 до 14 8130 (52,8) 9323 (52,3) 11477 (57,0) Всего до 14 (%) 10029 (65,1) 12800 (71,8) 15118 (75,1) От 15 до 17 1784 (11,8) 1892 (10,2) 1269 (6,3) 18 и более 3594 (23,3) 3134 (17,6) 3753 (18,6) Всего более 14 (%) 5378 (34,9) 5026 (28,2) 5022 (24,9)
Согласно приведенным в таблице 15 данным, в 2004 году количество пациентов, находившихся в санатории до и более 14 дней, различалось на 30,2%, а в 2006 году менее 2 недель отдыхало уже 75,1% пациентов, тогда как более длительные сроки отдых предпочитало меньше четверти. Длительность пребывания до 2 недель практически здоровых пациентов, получивших восстановительное лечение, за 3 года возросло с 51,2% до 88,9%. В 2006 году число пациентов, отдыхавших до 6 дней, от 7 до 9 дней и от 10 до 14 дней, было практически одинаковым. В то время как от 15 до 17 дней отдыхали только 10,0% здоровых пациентов, а 18 дней и более – всего 1,1%.
Анализ результатов лечения показал, что в целом положительный эффект санаторно-курортного лечения в санатории «Янтарь» был достигнут в среднем у 90% пациентов, состояние после не улучшилось - всего лишь у 10% больных.
Реализация функции комплексной и интегральной оценки результатов восстановительного лечения, основанной не на субъективных и клинических данных, а на объективной динамике инструментальных показателей, требует внедрения современной полнофункциональной информационной системы управления и организации медицинского процесса. Используя международный опыт создания таких систем, в качестве общих целей внедрения новых информационных технологий в лечебно-профилактическом учреждении следует считать улучшение качества медицинского обслуживания, создание базы для накопления и анализа медицинских данных, улучшение организации бизнес-процессов, повышение экономических показателей работы учреждения, снижение издержек и эксплуатационных затрат на поддержание работоспособности системы, обеспечение документооборота в соответствии с Российскими и международным стандартами.
В автоматизированной информационной системе санатория «Янтарь» (АИС Я) реализована технология организации и оценки эффективности восстановительных мероприятий. Общую цель создания автоматизированной информационной системы управления санаторием и оценки эффективности восстановительных мероприятий АИС Я можно представить как получение оперативной, в реальном масштабе времени, объективной аналитической информации, позволяющей выполнять лечебно-профилактические мероприятия по сохранению и укреплению здоровья отдыхающих, поддержке управления санаторием. Основными функционально-технологическими задачами перехода от традиционной бумажной организации управления и документооборота путем внедрения АИС Я являются:
разработка аппаратно-программного комплекса, обеспечивающего интеграцию и взаимодействие различных подразделений;
реализация документооборота учреждения в объеме, соответствующем существующему документообороту на бумажных носителях:
разработка общих и специальных методов ввода, обработки, накопления, представления и анализа данных о процессах лечения и профилактики;
- создание основы для интеграции специальных форм и разделов медицинских наблюдений в общую единую структуру документооборота и реализация ряда специальных разделов, направленных на повышение качества медицинского обслуживания, оптимизацию работы подразделений и служб санатория, рациональное использование имеющихся финансовых и материально-технических средств.
В настоящее время существует необходимость в маркетинге как ориентированной на потребителя концепции управления, которая призвана формировать рациональные производственные программы, оперативно реагировать на складывающиеся на рынках реализации санаторных услуг и, в конечном итоге, побеждать в условиях конкурентной борьбы.
Целесообразно применять технологии маркетинга и менеджмента для совершенствования управления санаторно-курортным учреждением, оптимального и эффективного использования всех его ресурсов для полного удовлетворения потребности и спроса населения на санаторно-курортные услуги, поддержания конкурентоспособности санатория, а также для формирования интереса потенциальных потребителей медико-оздоровительных услуг за счет расширения их спектра и сервиса.
Для укрепления и повышения конкурентоспособности санатория-профилактория «Янтарь» необходимо, прежде всего, повышать заполняемость, это позволит снизить себестоимость. Также рекомендуется внедрение широкой системы льгот.
Очень важным для укрепления конкурентоспособности предприятия является расширение спектра услуг. Рекомендуется внедрение следующего подхода:
предлагая платную услугу, в рамках стоимости путевки обеспечивать альтернативную методику диагностики и лечения. Пусть менее современную, но бесплатную;
не переводить в разряд платных те процедуры, от которых напрямую зависит результат лечения;
рассматривать введение оплаты как способ не столько заработать деньги, сколько упорядочить нагрузку кабинетов, пользующихся наибольшим спросом (стоматологический, мануальной терапии).
Еще одно условие достижения высокой конкурентоспособности медицинских услуг - их эксклюзивность. Рекомендуется следующий подход:
приобретать лишь то оборудование, которое способно оказать существенное влияние на результаты санаторно-курортного лечения;
получение эксклюзивной методики не путем покупки дорогого современного прибора, а способом комбинации уже освоенных эффективных методик. Это требует тесного взаимодействия специалистов разного профиля и универсализации методических подходов.
Санаторий окажется в выигрыше, если сможет предложить пациенту комплексную диагностику и санаторно-курортное лечение не только основной, но и сопутствующей паталогии по самому широкому кругу заболеваний.
Как было сказано выше, необходимо сформировать четкую маркетинговую стратегию «Янтаря». Для этого нужно совершенствовать маркетинговую деятельности предприятия. Одним из способов может стать организация отдела маркетинга.
В современных условиях для компании основным моментом является разработка выигрышной маркетинговой стратегии. Такая стратегия должна учитывать все возможные факторы, начиная с емкости и особенностей национального рынка, конкурентоспособности продукции и заканчивая организацией рекламных компаний и распределением. Независимо от профиля компаний, очень важным является получение достоверной и своевременной информации по текущей ситуации, а также прогнозирование ее динамики.
Как было сказано выше, у компании существуют проблемы с реализацией маркетинговой и рекламной функций. Сформулируем задачи, которые будут стоять перед создающимся отделом маркетинга:
анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия;
анализ российского рынка;
конкурентный анализ;
сегментация рынка;
определение позиции предприятия на рынке;
организация и проведение маркетинговых исследований;
анализ текущей товарной политики предприятия (в том числе ассортиментный конкурентный анализ);
анализ текущей ценовой политики предприятия: калькуляция себестоимости, рекомендации по установлению наценок и скидок, конкурентный ценовой анализ;
анализ текущей сбытовой политики: анализ динамики продаж, география рынков (география привлечения посетителей), анализ клиентской базы;
анализ текущей коммуникационной политики: разработка стратегии продвижения и оценка ее эффективности;
разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством предприятия целей;
разработка рекомендаций в области ценообразования, сбыта, ассортимента;
разработка стратегий продвижения;
привлечение новых клиентов;
организация участия в выставках.
Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга также может выполнять следующие функции:
разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
поддержание работы сайта;
анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность;
участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач. Для выполнения поставленных перед отделом задач необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. На мой взгляд, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.
Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела (заместитель главного врача по маркетингу и менеджменту):
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников санатория;
разработка стратегии позиционирования;
разработка стандартов обслуживания клиентов.
При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.
Маркетолог 1:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха санатория;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как санатория, так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог 2:
анализ работы санатория по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе услуг санатория;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов, анализ клиентской базы (анализ контингента санатория);
коммуникационная политика – эта задача, на мой взгляд, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа санатория (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга.
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач):
анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики анатори;
определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках;
внешний и внутрифирменный PR;
анализ и формирование имиджа санатория по всем показателям, формирующим имидж;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. На мой взгляд, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое, торговое или медицинское); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга.
Таким образом, взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).
1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 6):




Рис. 6. Взаимодействие между маркетологами
Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.
2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 6):
Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.





Рис. 7. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами
Новая структура отдела маркетинга предполагает тесные контакты сотрудников отдела со всеми подразделениями санатория.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Благодаря работе маркетинговой службы к сотрудничеству с СП «Янтарь» могут быть привлечены солидные туристические и страховые компании, заключены договоры с Управлениями курортами и санаториями, турфирмами в различных регионах России. Активное участие в региональных, всероссийских и международных выставках, использование возможностей рекламы, социальная деятельность, внедрение электронной системы заявок и бронирования мест, работа с корпоративными клиентами, гибкость в предоставлении путевок на разный срок пребывания, эффективная политика ценообразования – все это позволит санаторию «Янтарь» приблизиться к клиенту, что, в свою очередь, открывает широкие возможности для совершенствования маркетинга и менеджмента.
Оценим предложенные рекомендации по совершенствованию маркетинга на предприятии. Количественным показателем улучшения конкурентоспособности могут служить данные о реализованных путевках. В 2006 году их было реализовано порядка 20000. Применение активных маркетинговых методов по продвижению предприятия на рынке санаторно-курортных услуг позволит достигнуть показателя реализации путевок порядка 25000. В основном, привлечения клиентов следует ожидать за счет массированной рекламной кампании в печатных изданиях, справочниках и сотрудничеству с туристическими фирмами.
В ходе реализации мероприятий по укреплению конкурентоспособности предприятия показатели средней величины имущества достигнут следующего уровня (табл. 17).
Таблица 17
Коэффициенты прироста имущества, выручки от реализации и прибыли по санаторию-профилакторию «Янтарь» за 2006-2007 гг.
Показатели 2006 год 2007 год 1. Среднегодовая стоимость имущества, руб. 30197000 30212000 2. Выручка от реализации продукции, руб. 163407000 178407000 3. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб. 4686000 6686000 4. Коэффициент прироста имущества 0,001 0,002 5. Коэффициент прироста выручки от реализации 0,43 0,52 6. Коэффициент прироста прибыли 0,74 0,82
Планируется увеличение выручки за счет увеличен6ия количества клиентов санатория. Показатель составит на конец 2007 года 178407000 руб. Средняя стоимость имущества достигнет уровня 30212000 руб., а прибыль – 6686000 руб.
Коэффициенты Кпвр и Кпп выше, чем Кпи, это свидетельствует об улучшении использования хозяйственных средств предприятия по сравнению с предыдущим периодом. Приведенные в таблице 16 коэффициенты свидетельствуют о благоприятном для предприятия соотношении прироста указанных показателей в 2006-2007 гг. На предприятии возрос объем приобретаемых путевок, следовательно выручка от реализации продукции тоже возросла.




Заключение
В ходе написания дипломной работы были рассмотрены теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности. Изучены основные этапы разработки конкурентных стратегий на рынке услуг. Изучен процесс управления конкурентоспособностью предприятия и проанализированы методы оценки конкурентоспособности организаций.
При анализе финансово-хозяйственной деятельности санатория-профилактория «Янтарь» установлено: что в 2006 году рентабельность продаж составила 2,1 рублей на 1 рублю реализации. Таким образом, можно говорить об увеличении деловой активности санатория и повышении эффективности работы. Значительно увеличилась рентабельность оборотных активов и собственного капитала (на 21,3 и 18,5% соответственно). что свидетельствует о стабильном финансово-экономическом положении, независимости от внешних кредиторов, хорошем состоянии материально-технической базы и прогрессивном развитии санатория.
Положительная динамика экономических показателей напрямую связана с эффективной организацией основного вида деятельности – лечебно-восстановительной работой. Опыт санатория «Янтарь» показывает прямую зависимость уровня лечебно-восстановительных технологий и видов услуг, внедрения новых методов лечения, индивидуальных программ реабилитационно-восстановительного лечения от организации лечебного процесса и адекватной экономической политики.
При анализе среды функционирования предприятия было выявлено, что по степени освоенности курортно-рекреационных ресурсов на территории России выделяют 5 зон (Европейский север; Цент России; Юг России; Азиатский Север; Юг Сибири) в состав которых входят 23 района, характеризующиеся преобладанием или сочетанием основных курортных технологий на основе природных лечебных факторов. Роль государства в обеспечении финансирования санаторно-курортной сферы является определяющей на данный момент развития рынка. Существует довольно жесткая конкуренция на санаторно-курортном рынке. В настоящее время наблюдается переход от ценовых методов к конкуренции качеством предлагаемых услуг. Данный фактор характеризует довольно высокую степень развитости данного рынка в России. Санаторно-курортная сфера играет весьма существенную роль в развитии региона и оказывает большое влияние на развитии территории. Калининградская область показывает высокие показатели по количеству предприятия санаторно-курортной сферы. На территории области находятся 23 предприятия санаторно-курортной сферы. Уровень конкуренции на данном рынке в Кали7нинградской области довольно высокий.
Исследуемый санаторий-профилакторий обладает достаточно высокой конкурентоспособностью. Уровень заполняемости остается стабильно высоким на протяжении 2004-2006 годов. Закуплено новое оборудование для лечения клиентов санатория. В целях укрепления и повышения конкурентоспособности предприятия предложен ряд мероприятий и оценена эффективность от их внедрения на предприятии.



Список использованной литературы
Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. Учебное пособие. – М.: Издательская группа Инфра.М – Норма, 1997.
Барчуков И.С. Санаторно-курортное дело. - М.: ЮНИТИ, 2006
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001. - № 5.
Бурцева Т.А. Управление маркетингом. Учебное пособие – М.: Экономист, 2005.
Быков В.А. Стратегия повышения конкурентоспособности курортно-туристских услуг города Сочи: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2007.
Ветитнев А.М. Маркетинг санаторно-курортных услуг: Учебное пособие для вузов. - М: Медицина, 2006.
Генералов А.В. Механизм развития и функционирования санаторно-курортного комплекса в регионе: Автореф. дис. … кан. эк. наук. – Москва, 2006.
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2004. - № 5.
Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - № 3.
Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для вузов. - М: Академия, 2003.
Компанец И.Н. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе организации предпринимательской деятельности: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Санкт-Петербург, 2006.
Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 2.
Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. – М.: Юрист, 2001.
Кусков А. Курортология и оздоровительный туризм: Учебное пособие. - М.: Феникс, 2004.
Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М,2000.
Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.:Юрист,2002.
Медлик С.А. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов. - М.: Юнити, 2005.
Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга. –М.: Юрист, 2002.
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник для студентов высших учебных заведений. - М: Академия, 2004.
Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006.
Николайчук Н.Е. Маркетинг и менеджмент услуг: Деловой сервис. СПб: Питер, 2006.
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер,2002
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. Спб.,2002.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2005
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - № 4.
Саак А.Э.,Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме: Маркетинговые исследования рынка услуг; Политика цен на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма; Маркетинг международного туристического рынка: Учебное пособие для вузов Учебное пособие. - СПб: Питер, 2007
Севостьянова Е.В. Конкурентоспособность фирмы в трансформируемой России: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Омск, 2007.
Сербин Ю.В. Формирование стратегии развития предпринимательской деятельности в организациях санаторно-курортной сферы: Автореф. дис. … кан. эк. наук. – Ставрополь, 2006.
Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. – М.:Юнити-Дана, 1999.
Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования: Учебник. – М.: Экономист, 2004.
Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. – М.: Экономист, 2004.
Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг: Учебно-методическое пособие (пер. с польск. Иванюка И.И.). - М.: Финансы и статистика, 2006.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - № 4.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. –М.:ЗАО “Бизнес-школа” Интел-Синтез, 1999.
Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Самара, 2004
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга. – СПб.: Питер, 2001.
Юданов А.Ю.Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.- М. Изд-во ГНОМ и Д, 2001.
http://www.profkurort.ru/crus.php?pg=rus&id=236
http://www.tourism-kaliningrad.ru/razvit.htm
http://www.tourismkaliningrad.ru/tourizm/figures/status
http://www.tourismkaliningrad.ru/hotels/sanatoriums/
Приложение
Приложение 1












2



Методы управления КТК

метод управляемого сопротивления

управление в кризисной ситуации

принудительный

адаптивный

Цели:
- Удовлетворение потребностей населения в санаторно-курортных услугах
- Максимизация прибыли санаторно-курортной организации


1. Определение приоритетных задач, которые необходимо решить

6. Достижение поставленных целей

Задачи

Наличие стратегического подхода к развитию в конкурентной среде

Индивидуальный подход к работе с покупателями/ потребителями

Развитие партнерских связей. Адекватная система логистики

Высококвалифицированный кадровый состав (врачи, средний медицинский и обслуживающий персонал)

Развитая система рекламы и сбыта санаторно-курортных услуг

Высокий уровень материально-технической оснащенности медико-лечебной базы

Высокое качество и широкий ассортимент медицинских и сопутствующих им услуг

2. С использованием инструментов управленческого воздействия


5. Решение основных задач деятельности


Объекты
управленческого воздействия
- услуги;
- персонал;
- материально-техническая база;
- реклама и сбыт;
- поставщики и посредники;
- покупатели/потребители;
- конкуренты


Инструменты
управленческого воздействия
- анализ и прогнозирование;
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- учет и контроль

СТРАТЕГИЯ

3. Через ту или иную среду управленческого воздействия


4. Воздействуя на объекты управленческого воздействия


Сфера
управленческого воздействия
- экономика;
- психология;
- социальная сфера


Концентрация


Лидерство
по издержкам


Дифференциация

Сфера
конкуренции

рынок

сегмент рынка

меньшие издержки

дифференциация

Конкурентное преимущество

М3

М2

М1

Начальник

М3

М2

М1