Управление поведением в организации

Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;
2) индивидуальность задач - степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания;
3) значимость задач - степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы;
4) автономия - степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;
5) обратная связь - отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет.
Наделение властью и новые программы мотивации. В последние годы американские компании широко применяют различные, основанные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности от труда сотрудников и показателей выполнения рабочих заданий [4, С. 78].
Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью - передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию.
Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение.
Работники получают информацию о деятельности компании. В компаниях, широко использующих принципы наделения властью, работники получают свободный доступ к необходимым им данным (включая, например, сведения о заработной плате высших менеджеров).
Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы, в ходе которых сотрудники компании осваивают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.
Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность.
В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.
Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности.
Н. Николсон рассматривает мотивацию «проблемного персонала» с точки зрения социально-психологического подхода. Автор пишет, что «усилия, направленные на перестройку мотиваций отдельных проблемных работников» не только приводят к увеличению эффективности бизнеса, но и значительно «оздоравливают» корпоративный климат».
В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем.
Среди российских ученых, сформировавших базовые концепции мотивации персонала, можно выделить В. П. Рожина, А. Г. Здравомыслова, В. А. Ядова.
Заключение

Организационное поведение изучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности. Первая задача организационного поведения - это систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. Вторая задача состоит в объяснении поступков людей в определенных условиях. Плох тот руководитель, который имеет возможность обсуждать с людьми их поведение и влиять на него, но не пользуется ею и не понимает причин лежащих в основе действий сотрудников. Предсказание поведения людей - еще одна третья задача организационного поведения. Умение предвидеть ситуацию и ее развитие основано на профессиональных знаниях и интуиции менеджера. Четвертая задача организационного поведения - овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.
Организационное поведение представляет собой отрасль знаний, сущность которой состоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп и организаций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов и в конечном итоге организаций.
Проблема управления организационным поведением наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Но западные подходы к управлению организационным поведением отличаются большим разнообразием, и недостаточной проработанностью и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации мало пригодны для использования в современных российских условиях.
Проблема управления изменениями организационного поведения чаще всего изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия.
Адаптивность рассматривается большинством исследователей теории организации как способность организации изменять сложившееся в ней положение, т.е. приспосабливать внутреннее содержание организации к внешним условиям.
Инновационная модель предполагает готовность не только к введению технологических новшеств, новых товаров и услуг, формированию новых рынков и организационных структур, но и к созданию новых ценностей, и в конечном итоге - нового человека.
Авторитарная модель, опирающаяся на власть и ориентированная на полномочия, дающие руководителю любого уровня возможность заставить работника выполнять свои распоряжения, подчас даже подвергая его штрафным санкциям.
Поддерживающая модель, предполагающая,
с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой - предпринимательство на рабочем месте.
Развивающая модель, предполагающая использование самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности.
Коллегиальная модель, которая ориентирована на партнерство, командную форму управления, самодисциплину и самореализацию сотрудников.
К основным методам управления персоналом относят: экономические методы; организационно-распорядительные методы; социально-психологические методы.
Список использованной литературы

Балацкий Е. Социальные инвестиции компаний: закономерности и парадоксы // Экономист. 2005 - № 1 - С. 64 - 80.
Гроцв Эндрю С., Барт Дж. Саймон. Высокоэффективное управление в организациях./ Пер. с англ. Меркурьева А.И. – М.: Филин, 2006.
Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: Знание, 2007
Гринберг Р. Организационное поведение./ Пер в англ. – М.: Инфра-М, 2008
Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2006
Еропкин А.М. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Изд-во ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 2008
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник. – М.: Экономистъ, 2006












2