Деятельность руководителя в разрешении конфликтов

На основе теста опросника Томаса (приложение 13) в ООО «МастерНьюМедиа» было проведено анкетирование вновь принятых работников – 10 человек, и было определено, что наиболее типичным способом реагирования данных сотрудников на конфликтные ситуации является – «уступчивость и избегание».
А исследование, проведенное на основе опросника Лири (приложение 12) было установлено, что основной коллектив оценивает вновь принятых работников как «застенчивость» и «скептицизм», т.е. о вновь принятых работниках воспринимают как скромного, застенчивого человека, склонного брать на себя чужие обязанности. Это вызывает перекладывание своих обязанностей на вновь принятого работника, что вызывает в дальнейшем конфликты и предвзятое отношение.
Признаки моббинга вызывают разную реакцию руководителей. Иногда начальство ООО «МастерНьюМедиа» совсем не восприимчиво к ним, а иногда – гласно или негласно поощряет соперничество. И в том, и в другом случае ситуация, как правило, выходит из-под контроля, даже если руководителю кажется, что он управляет ей.
Именно руководитель, прежде всего, обязаны понимать важность здорового психологического климата для нормальной работы сотрудников компании. Потому участие в решении конфликтов необходимо –руководитель должен сделать все возможное, чтобы восстановить мир и пресечь нездоровые отношения между сотрудниками. Причем преодолению подобных проблем способствует их открытое обсуждение со всеми участниками моббинга. Важно, чтобы в конфликтной ситуации руководитель ООО «МастерНьюМедиа» был объективен, как бы он ни симпатизировал одной из сторон. Он должен выслушать все жалобы и в каждом конкретном случае определить степень своего участия в решении проблемы.
Для восстановления мира достаточно просто объяснить жертве моббинга "правила игры" в коллективе.
Иногда ситуация складывается так, что только увольнение неуживчивого сотрудника может погасить конфликт. Руководитель должен быть готов и к такому поступку, даже если виновник является ценным работником.
Хорошо, когда в решении серьезных конфликтов обязанности "третейского судьи" возлагаются на специалиста, чье мнение имеет достаточный вес в компании – например, психолога или менеджера по персоналу. Тогда работники будут меньше отвлекать руководителей от их непосредственных обязанностей и смогут получить более квалифицированную помощь.
Руководству ООО «МастерНьюМедиа» нужно уделять больше внимания развитию сотрудников внутри компании, не меняя их на специалистов извне при каждом удобном случае.
Важно подбирать новых работников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре, и которые легко приживаются в сложившемся коллективе. Возможно, имеет смысл провести для руководителей подразделений и их подчиненных специальные тренинги. Или сблизить сослуживцев, пригласив их на совместное неформальное мероприятие. Кроме того, если корпоративная культура предполагает ориентацию сотрудника не только на достижение результата "любой ценой", а также на доброжелательное отношение, командную работу и наставничество, то шансы появления в компании вируса под названием "моббинг" значительно уменьшаются.
Частично ситуацию может спасти письменное разъяснение сотрудникам их должностных обязанностей. По крайней мере, у "жертвы" появится больше возможности защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности и недисциплинированности. Как правило, моббинг сопровождается непроверенной информацией и сплетнями. Чтобы прекратить их распространение, следует обратить особое внимание на уровень информированности работников о жизни компании.
Проблема моббинга в рабочем коллективе существовала всегда, и пока не найдено единого рецепта борьбы с этим явлением. Однако искренний интерес к жизни своих подчиненных и принципиальная позиция руководства по данному вопросу позволит найти достойный выход из этой непростой ситуации.
После принятия организационного решения осуществляется планирование мероприятий по разрешению конфликта. Мероприятия плана доводятся до задействованных сил и средств в форме постановки задач. В них необходимо определять: пути деятельности по достижению целей; способы, приемы использования имеющихся сил и средств; порядок взаимодействия с силами и средствами других органов и структур иерархии управления; временные и пространственные границы; основные и второстепенные объекты (конфликтогены) воздействия и т.п.
Процесс управления конфликтом предполагает обеспечение регулярного контроля над эффективностью проводимых мероприятий с целью своевременного уточнения (коррекции) цели и задач силам и средствам, участвующим в разрешении конфликтного противостояния. Как показало исследование, управление социальными механизмами разрешения конфликтов должно организовываться, проводиться и обеспечиваться на основе имеющихся нормативно-правовой базы, решений и распоряжений региональной и местной властей. Качество и эффективность разрешения конфликта силами и средствами социальных механизмов находится в прямой зависимости от подготовленности (обученности, воспитанности, психологической готовности) управленца (руководителя).
Как показывает практика, в выводах из оценки социально-психологической обстановки в условиях конфликта необходимо определять: организованность, управляемость, сплоченность персонала предприятия; степень социально-психологической напряженности; потенциальную устойчивость коллективов людей (личностей) к конфликтным взаимодействиям и способность к выполнению повседневных производственных задач; возможное снижение активности персонала к противодействию конфликтогенам; предполагаемый ущерб и другое.
Планирование мероприятий по разрешению конфликта необходимо осуществлять в рамках общего плана социально-психологического обеспечения персонала предприятия.





















Заключение


Любая управленческая деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина конфликта совершенно конкретная, и только при анализе и разработке обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей.
Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.
Цель любого конфликта состоит в том, что одна из конфликтующих сторон пытается получить определенную выгоду. Цель конфликта тесно связана с функциями конфликта.
Система межличностных отношений - главная область возникновения межличностного конфликта. Система нарушится, если у ее участников появляются противоположные мнения или несогласие с уже сложившимися способами взаимодействия. Разрешение конфликта наступит при восстановлении согласия внутри системы межличностных отношений; либо путем восстановления прежних установок или видоизмененных, либо созданием новых, принимающихся всеми взглядов.
Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.
Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю
Одним из видов межличностных конфликтов является – притеснение одного сотрудники другим.
Конфликты в организации, нападки и притеснения со стороны коллег по работе как явление известны уже давно, но как отдельная психологическая проблема они были выделены только в конце 70-х - начале 80-х годов. Первые исследования были проведены в Швеции.
Само явление получило название моббинг (от англ. mobbing — притеснять и преследовать кого-либо, кому-то грубить, нападать или придираться). Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, а порой и начальства.
Моббинг приводит к попранию достоинства личности, причиняет ущерб физическому здоровью и наносит вред психическому состоянию человека. Втянутому в межличностный конфликт человеку следует уметь отстаивать свои гражданские и человеческие права, честь, достоинство, свободу личности.
Деятельность руководителя включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т. д.
Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.
Процесс разрешения конфликтов характеризуется некоторыми общими чертами. Прежде всего, как этап более широкого управленческого процесса он осуществляется в рамках его необходимых условий и принципиальных, проанализированных ранее.
Кроме того, ему присущи свои предпосылки, специфические этапы, стратегия и технология.
Предпосылки разрешения конфликта:
1. Достаточная зрелость конфликта, выражающаяся в видимых формах проявления, идентификации субъектов, манифестации ими своих противоположных интересов и позиций, в организации конфликтных групп и более или менее сложившихся способов противоборства.
2. Потребность субъектов разрешить конфликт и способность это осуществить.
3. Наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта: материальных, политических, культурологических, наконец, человеческих.
Дипломная работа выполнялась на материалах ООО "МастерНьюМедиа".
Как рекламное агентство общество с ограниченной ответственностью "МастерНьюМедиа" предоставляем фактически услуги аутсорсинга, предлагая взять на себя все этапы работы с интернет-рекламой. Этим Заказчик избавлен от расходов и усилий по формированию и содержанию собственного IT -отдела. Общество осуществляет в порядке, установленном законодательством РФ, следующие виды деятельности:
разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;
обработка данных;
деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;
прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий;
исследование конъюнктуры рынка и выявление общественного мнения;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;
деятельность в области документальной электросвязи;
полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области;
прочие виды издательской деятельности;
копирование записанных носителей информации;
консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;
розничная торговля, осуществляемая через телемагазины и компьютерные сети (электронная торговля, включая Интернет);
прочая зрелищно-развлекательная деятельность;
деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов.
В ООО «МастерНьюМедиа» средняя численность персонала за 2008 года составила 30 человек. Образовательный уровень персонала характеризуется высокими показателями. Наибольшую долю среди сотрудников ООО «МастерНьюМедиа» занимают лица, имеющие 1 и более высшее образование.
Серьезным аспектом работы ООО «МастерНьюМедиа» является формирование работоспособного коллектива, путем оценки деятельности, ротации кадров, а также решение конфликтных ситуаций.
Важное место в кадровой стратегии занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами, а также принятие мер которые содействовали позитивной работе и мер по недопущению моббинга.
Проведенное исследование показало, что в целом все вновь принятые сотрудники сталкиваются с проблемами при приеме на работу и при адаптации на новом рабочем месте. Конфликты с коллективом возникают часто, а руководитель не осуществляет должного управления конфликтными ситуациями. Это свидетельствует о том, что в организации одним из межличностных конфликтов является моббинг, т.е. конфликты, возникающие между вновь принятыми сотрудниками и основным коллективом.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что кадровая политика ООО «МастерНьюМедиа» представляет собой закрытую кадровую политику, т.е. основные должности занимают только сотрудники, имеющие стаж работы в ООО «МастерНьюМедиа», а вновь принимаемые сотрудники назначаются только на нижние должности.
Основными задачами руководства является формирование квалифицированного персонала и эффективное использование его интеллектуального потенциала.
В результате проведенного анализа удалось установить положительные и отрицательные моменты межличностных коммуникаций.
К положительным моментам внутренней среды относиться:
1. За 2008 год в ООО «МастерНьюМедиа» произошло улучшение взаимоотношение между сотрудниками, условий организации труда и имиджа;
2. Большинство сотрудников оценивают основные социальные факторы на отлично или хорошо;
3. Сотрудники высоко оценивают профессионализм руководства и устойчивость социально-психологический климата в коллективе;
4. Основным фактором формирующих базовые потребности сотрудников является желание сотрудников заниматься делом требующей полной отдачи;
5. Большая часть сотрудников удовлетворены моральным климатом в коллективе, условиями труда и возможностью постоянно повышать свой профессиональный уровень и постоянно узнавать новые аспекты в работе;
6. В налаживании хороших взаимоотношения с партнерами заинтересованы большинство сотрудников.
Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники готовы к различным изменениям с целью достижения новых вершин в карьере, что может быть использовано при формировании роли руководителя в будущем.
В процессе анализа так же были выявлены и отрицательные моменты внутренней среды.
К отрицательным моментам относиться:
1. Примерно 30% сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы и отношением к ним со стороны руководства;
2. Часть коллектива низко оценивает состояния здоровья сотрудников и условий быта;
3. Руководители проявляют некомпетентность при расстановке персонала и плохо справляется с возложенными на них обязанностями;
4. В ООО «МастерНьюМедиа» не уделяется должного внимания удержанию специалистов с опытом работы;
5. В организации основным видом конфликта в межличностных коммуникациях является моббинг, т.е. текучесть кадров порождает приток новых работников, которые в свою очередь занимают низовые должности, так как руководящие должности формируются из уже работающих сотрудников. Это вызывает формирования предвзятого отношения к новым сотрудникам и моббинг.
Более того, по мнению вновь принятых сотрудников руководство не способствует решению данных конфликтов, что опять приводит к увольнению сотрудника и приему на его место нового. Это негативно сказывается на работе коллектива и организации в целом.
Основные условия и пути совершенствования социальных механизмов управления организационными конфликтами в ООО «МастерНьюМедиа» определяет руководитель организации.
Он также обосновывает наиболее эффективные пути совершенствования социальных механизмов управления конфликтами:
а) развитие корпоративного сознания персонала предприятия;
б) мотивация персонала предприятия на активную деятельность по предотвращению и разрешению конфликтов;
в) совершенствование содержания специализированной подготовки управленческих кадров по предотвращению конфликтов;
г) алгоритмизация деятельности руководителя предприятия по управлению социальными механизмами управления конфликтами.
Основными условиями формирования корпоративного сознания персонала ООО «МастерНьюМедиа» являются:
развитие корпоративного сознания в коллективах;
воспитание корпоративного сознания персонала ООО «МастерНьюМедиа» силами и средствами руководства, объединений, движений;
развитие корпоративного сознания в структурах административного управления и другие.
Одним из путей предотвращения конфликтов в ООО «МастерНьюМедиа» является мотивация персонала на активную деятельность по развитию позитивных и нейтрализации негативных явлений в социально-психологической среде организации.
Наиболее эффективными путями развития мотивации у персонала ООО «МастерНьюМедиа» на деятельность по предотвращению конфликтов являются:
формирование положительного общественного мнения персонала к гуманизации внутриколлективных и межличностных отношений;
создание для персонала реально достижимых перспектив в процессе трудовой деятельности;
совершенствование системы стимулирования бесконфликтного поведения сотрудников;
обеспечение постоянной атмосферы дисциплинарной требовательности на предприятии.
Наиболее эффективными путями развития мотивации управленческого состава предприятия на деятельность по предупреждению и разрешению конфликтов среди персонала является:
инициирование у руководителей устойчивого интереса к проблемам конфликта;
показ реально достижимых перспектив в условиях бесконфликтных взаимоотношений в коллективе;
совершенствование системы стимулирования управленцев;
обеспечение постоянной атмосферы требовательности за результаты воспитательной работы с подчиненными;
постановка в прямую зависимость перспектив карьерного роста управленца от конфликтогенности подчиненных и другое.
Причем преодолению подобных проблем способствует их открытое обсуждение со всеми участниками моббинга. Важно, чтобы в конфликтной ситуации руководитель ООО «МастерНьюМедиа» был объективен, как бы он ни симпатизировал одной из сторон. Он должен выслушать все жалобы и в каждом конкретном случае определить степень своего участия в решении проблемы.
Для восстановления мира достаточно просто объяснить жертве моббинга "правила игры" в коллективе.
Иногда ситуация складывается так, что только увольнение неуживчивого сотрудника может погасить конфликт. Руководитель должен быть готов и к такому поступку, даже если виновник является ценным работником.
Хорошо, когда в решении серьезных конфликтов обязанности "третейского судьи" возлагаются на специалиста, чье мнение имеет достаточный вес в компании – например, психолога или менеджера по персоналу. Тогда работники будут меньше отвлекать руководителей от их непосредственных обязанностей и смогут получить более квалифицированную помощь.
Руководству ООО «МастерНьюМедиа» нужно уделять больше внимания развитию сотрудников внутри компании, не меняя их на специалистов извне при каждом удобном случае.
Важно подбирать новых работников, интересы которых соответствуют существующей корпоративной культуре, и которые легко приживаются в сложившемся коллективе. Возможно, имеет смысл провести для руководителей подразделений и их подчиненных специальные тренинги. Или сблизить сослуживцев, пригласив их на совместное неформальное мероприятие. Кроме того, если корпоративная культура предполагает ориентацию сотрудника не только на достижение результата "любой ценой", а также на доброжелательное отношение, командную работу и наставничество, то шансы появления в компании вируса под названием "моббинг" значительно уменьшаются.
Частично ситуацию может спасти письменное разъяснение сотрудникам их должностных обязанностей. По крайней мере, у "жертвы" появится больше возможности защититься от несправедливых обвинений в некомпетентности и недисциплинированности. Как правило, моббинг сопровождается непроверенной информацией и сплетнями. Чтобы прекратить их распространение, следует обратить особое внимание на уровень информированности работников о жизни компании.
Проблема моббинга в рабочем коллективе существовала всегда, и пока не найдено единого рецепта борьбы с этим явлением. Однако искренний интерес к жизни своих подчиненных и принципиальная позиция руководства по данному вопросу позволит найти достойный выход из этой непростой ситуации.




Список использованной литературы

Атоян А.Д. Конфликтология: конспект лекций /А. Д. Атоян. - М., 2007
Анцупов А.Я. Конфликтология /А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - 3-е изд.. - СПб.; СПб.: Питер; Питер Пресс, 2007.- 490 с.
Ачкасова В.А. Конфликтология: учеб. пособие /В. А. Ачкасова. - СПб., 2005
Быков А.В. Психология управления кадрами: Конспект лекций /А.В. Быков; Под общ. ред. Белобрагина В.Я.; Акад. стандартизации, метрологии и сертификации. - М., 2000.- 53 с.
Березовская Е.А. Конфликтология: учеб. пособие /Е. А. Березовская. - Ростов н/Д, 2007
Голиков Н.А. Конфликтология: учеб.-метод. комплекс для специальности "Педагогика и психология" /Н. А. Голиков. - Тюмень, 2006
Дербенев Д.П. Конфликт в работе врача-руководителя: [учеб. пособие для системы послевуз. проф. образования врачей] /Д. П. Дербенев; Федер. агентство по здравоохранению и соц. развитию, Твер. гос. мед. акад.. - Тверь: Триада, 2007.- 98 с.
Двинин А.П. Управление конфликтами: учеб. пособие /А. П. Двинин. - СПб.: Береста, 2007.- 166, с.
Деменева Н.А. Стратегия поведения руководителя в индивидуальном социально-трудовом конфликте /Н. А. Деменева; Сиб. гос. ун-т путей сообщ.. - Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2005.- 79 с.
Волков Б.С. Конфликтология: учеб. пособие для вузов /Б. С. Волков, Н. В. Волкова. - [Изд. 3-е, испр. и доп.]. - М.; М.: фонд "Мир"; Акад. проект, 2007.- 397, с.
Звездин В.Я. Конфликтология: учеб.-метод. пособие: [для вузов по специальности 080301 "Коммерция" (торговое дело)] /В. Я. Звездин. - Пермь, 2006.- 97 с.
Кобзева Н.М. Исследование, диагностика, прогнозирование и управление инновационными конфликтами на промышленных предприятиях /Н. М. Кобзева; Ин-т менеджмента, маркетинга и финансов. - Воронеж: ИММИФ, 2006.- 231 с.
Кашапов М.М. Основы конфликтологии: учеб. пособие для специальности Психология /М. М. Кашапов. - Ярославль, 2006
Колпина Л.В. Конфликтология: учеб. пособие /Л. В. Колпина. - Белгород, 2006
Науменко Е.А. Управление конфликтами: учеб. пособие /Е. А. Науменко. - Тюмень, 2007
Некрасова А.Н. Конфликтология. Конфликты в организациях: учеб. пособие /А. Н. Некрасова. - М., 2008
Конфликтология: учеб. пособие для вузов по специальности 351000. - М., 2007
Конфликтология: учебник: [по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом", "Экономика труда"] /А. Я. Кибанов, И. Е. Ворожейкин, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр.. - Изд. 2-е, перераб. и доп.. - М.: ИНФРА-М, 2007.- 300, с.
Колмогорцева Н.Н. Конфликтология: курс лекций /Н. Н. Колмогорцева. - Шадринск, 2007
Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учеб. для сред. проф. образования /Г. И. Козырев. - М., 2007
Линчевский Э.Э. Мастерство управленческого общения: руководитель в повседневных контактах и конфликтах /Э.Э. Линчевский. - СПб.: Речь, 2002.- 291 с.
Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: Общение в работе рук /Э.Э. Линчевский. - М.: Экономика, 2000.- 286 с.
Левин С. Разрешение конфликтов: от конфликта к сотрудничеству: [пер. с англ.] /С. Левин. - М.: Олимп-Бизнес, 2008.- XXI, 246, с.
Лазарев А.Д. Введение в конфликтологию: учеб. пособие /А. Д. Лазарев. - Кемерово, 2007
Леонов Н.И. Конфликтология: учеб. пособие: [по специальности "Психология"] /Н. И. Леонов; Рос. акад. образования, Моск. психол.-соц. ин-т. - 2-е изд., испр. и доп.. - М.; Воронеж: Изд-во Моск. психол.-соц. ин-та; МОДЭК, 2006.- 230, с.
Лукин Ю.Ф. Конфликтология. Управление конфликтами: учеб. для вузов=Management of the conflicts /Ю. Ф. Лукин; Помор. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова. - М.; М.: Трикста; Академ. проект, 2007.- 798, с.
Моторина С.В. Конфликтология: учеб. пособие для вузов /С. В. Моторина. - Хабаровск, 2006
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учеб.-метод. пособие /Решетникова К. В.. - М., 2008.
Сергеев А.А. Конфликтология: учеб.-метод. пособие /А. А. Сергеев. - Волгоград, 2007
Соколова Е.Н. Конфликтология. Конфликты в системе управления персоналом организации. Внутриорганизационные конфликты: [учеб. пособие для слушателей фак. повышения квалификации] /Е. Н. Соколова; Федер. агентство по образованию, Сиб. гос. технол. ун-т. - Красноярск: СибГТУ, 2005.- 79 с.
Травин В.В. Деловое общение: монография /В. В. Травин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М.: Дело, 2004.- 95 с.
Черкасская Г.В. Управление конфликтами: практикум по конфликтологии: учеб. пособие /Г. В. Черкасская. - СПб., 2005
Черняк Т.В. Конфликтология: учеб.-метод. комплекс для дистанц. обучения и самостоят. работы по специальности 080505.65 "Упр. персоналом" /Т. В. Черняк. - Новосибирск: СибАГС, 2007



Приложения

































2












Функции конфликтов

Конструктивные


Деструктивные

Обеспечивает повышение эффективности деятельности организации и способствует:

Связана с разрушением отношений, невозможностью совместной деятельности, враждебностью.

развитию личности, группы, межличностных отношений, позволяет им расширить и изменить среду и способы взаимодействия;
развитию взаимопонимания между участниками взаимо-действия;
снижению вероятности застоя и упадка группы.

приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Виды межличностных конфликтов

По причинам:
конфликт целей
конфликт во взглядах
чувственный конфликт

По участникам:
внутриличност-ный
внутригруппо-вой
межгупповой
внутриоргани-зационный

По степени открытости:
открытый
скрытый

По последствиям:
функциональный
дисфункциональ-ный

Собрание учредителей

Генеральный директор

Отдел по работе с клиентами

Редакционный отдел


Отдел по подбору персонала

АХО