Корпоративная культура.

В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
В общем и целом, стиль управления, как элемент корпоративной культуры, выражается в том, на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном, за что хвалят, за что вычитают из зарплаты и т.п. Какова в компании плата за ошибку, какой вид критики использует руководитель – все это имеет свое отражение в корпоративной душе компании, в настроении, и соответственно, профессиональной деятельности. Важным с точки зрения корпоративной культуры элементом стиля управления является степень объективности руководителя при оценке подчиненных: если к руководителю можно применить выражения типа «впал в немилость», «стал очередным козлом отпущения», «у него новая фаворитка» на лицо особый вид корпоративной культуры, завязанный на субъективной симпатии руководителя. Такая культура может отягощать атмосферу в компании, провоцировать интриги, «подсиживание», а может и выйти боком руководителю, если «в немилость» попадет неформальный лидер компании.
Микроклимат, стиль формального и неформального общения сотрудников, пути разрешения конфликтов, споров. Наличие и характер горизонтальных связей также ярко характеризует корпоративную культуру компании. Общаются сотрудники только по рабочим вопросам или у каждого свой план задач и в компании не принято советоваться и «отвлекать» других сотрудников? Часто ли происходят конфликты, чем они вызваны, кто их разрешает, сами сотрудники, или они «проживают долгую жизнь» в кулуарах, а потом руководитель вызывает «спорщиков» на ковер и, они, клеймя друг друга, «клянутся» подружиться снова и прямо сейчас, на глазах у начальника и важно пожать друг другу руки.
Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке. Дизайн помещения, корпоративные цвета, наличие элементов символики организации, лозунгов, стиль оформления, принцип размещения сотрудников, элементы фирменного стиля компании. За счет них создается определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела.
Дресс-код и стиль самопрезентации, принятый или не принятый в компании, также относятся к вопросам имиджа и отражают особенности корпоративной культуры компании. В одной компании вроде бы преобладал демократичный взгляд на то, как выглядит сотрудник, но когда зашла речь о назначении директора по PR , девушке отказали, ссылаясь на то, что яркий цвет ее волос и пирсинг на лице, мешают ей занять эту должность. Таким образом, и проявилась истинная культура, обозначилась норма. Теперь, девушка будет решать, изменять себя или менять работу, а может она в состоянии повлиять на норму, сформировать что-то новое в корпоративной культуре свое компании?
Корпоративная культура существует априори, она неотъемлемый атрибут любых корпоративных форм взаимодействия. И то, что ей никто не занимается - не значит, что ее нет: это лишь значит, что она сформировалась стихийно. Однако то, что та или иная корпоративная культура есть в любой компании, отнюдь не значит, что эту культуру, если она мешает эффективности, следует принимать как данность и никак на нее не влиять.

4. Управление корпоративной культурой

Корпоративная культура поддается формированию и корректировкам, просто этот процесс требует вложений и не происходит по мановению волшебной палочки.
Такое возможно только в самом начале становления компании, когда сотрудников в компании мало, все они являются родственниками или единомышленниками и находятся в непосредственном управлении (а значит и под непосредственным влиянием) у основателя бизнеса. А когда имеешь дело со средними и большими компаниями, в которых каждый сотрудник приходит со своими ценностями и предыдущим опытом «бытия» в другой среде, корпоративная культура начинает требовать осознанного отношения к себе, продуманного влияния и использования профессиональных инструментов корректировки.
В первую очередь, при формировании корпоративной культуры важно обратить внимание на следующие моменты:
Формирование корпоративной культуры - это процесс . Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу, или спустится на плотах. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.
Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку корпоративная культура касается всех и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить корпоративную культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений: давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.
Технологически корректировку корпоративной культуры можно выстроить с помощью следующих механизмов:
Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.
Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.
Механизм взаимопонимания . Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
Механизм поощрений .То,что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.
Заключение


В заключении хотелось бы еще раз вернуться к метафоре корпоративной компании, как характеру, нраву компании. Как известно, нрав меняется только при сильном воздействии окружающей среды, и то только в том случае, если субъекту хочется остаться в этой среде и принять ее, как важную и значимую. Следовательно, для того чтобы вселить в сотрудников желание менять «устои», необходимо держать их в курсе выбранного компанией курса. В первую очередь, информировать их о том, в каких условиях находится компания, как она продвинулась на своем пути, чтобы дать людям возможность сформировать свое отношение к ситуации и осознанно вступить на путь изменений, создавая ту корпоративную культуру, которую хочется.
Также следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание:
При разработке и внедрении корпоративной культуры важно участие не только HR-специалиста, но и ключевых сотрудников компании, во главе с топ-менеджментом.Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.
Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.
Также важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.
Список использованной литературы

Гэлэгер Р. Душа организации. Издательство: Добрая книга, 2006. – 352 с.
Иванов Д.Л. Когда корпоративная культура приходится ко двору? Журнал "Деньги" №7 2004
Капитонов А.Э., Зинченко Г.П., Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. Издательство: Альфа-Пресс, 2005. – 352 с.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: "костюм" успешного бизнеса.//Управление персоналом. - 2006. - № 1 (53).
Корпоративная культура и лидерство. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.
Корпоративная культура и управление изменениями - 2 изд. Издательство: Альпина, 2007. – 192 с.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. Издательство: Мисанта, Книжный дом, 2006. – 304
Лапин Н.И. Пути России: социокультурные трансформации, - М.: Институт философии РАН, 2005
Никиенко А.Р. Методы формирования корпоративной культуры. Журнал "Персонал-Mix" от 17.062003
Пеннингтон Р.Дж. Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе. Издательство: Омега-Л, Академия Смартбук, 2007. – 164 с.
Роджерс Ф.Дж. "ИБМ. Взгляд изнутри: Человек-фирма-маркетинг". М., "Прогресс", 2004. С. 27.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры.//Управление персоналом. - 2006. - №11. - с.39.
Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? Публикации института корпоративной культуры от 24.12.2007
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: "костюм" успешного бизнеса.//Управление персоналом. - 2006. - № 1 (53).

Черных Е.А. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? Публикации института корпоративной культуры от 24.12.2007

Корпоративная культура и лидерство. Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 160 с.

Капитонов А.Э., Зинченко Г.П., Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. Издательство: Альфа-Пресс, 2005. – 352 с.

Иванов Д.Л. Когда корпоративная культура приходится ко двору? Журнал "Деньги" №7 2004

Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. Издательство: Мисанта, Книжный дом, 2006. – 304

Пеннингтон Р.Дж. Да здравствует результат! Роль корпоративной культуры в конкурентной борьбе. Издательство: Омега-Л, Академия Смартбук, 2007. – 164 с.













25