Система мотивации в организации (на примере "Honda")

Указанная доплата, выплачивается в течение всего периода исполнения обязанностей временно отсутствующего работника. За сверхурочную работу (продленный рабочий день, выход в выходные или праздничные дни, выход в другую рабочую смену, проведение проверок и инвентаризаций, поломки и т.д.) производится оплата в размере обычной дневной ставки сверх оклада. В дилерском автосалоне Honda также предусмотрена административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров и штрафов. Вычеты, взыскания и штрафы производятся из премиальной части оплаты труда. За опоздание на работу менее трех раз выносится предупреждение и далее может последовать штраф в размере 500 руб. В случае неисполнения в срок официального поручения, и неисполнение его в течение 3 дней с момента наступления срока исполнения, поручение считается невыполненным и в таком случае, на руководителя подразделения налагается штраф в размере 5 000 рублей. Для сотрудников можно выделить следующие виды нарушений: за негативные показатели при прохождении аттестации переменная часть оплаты труда сотрудника снижается на 2 000 рублей ежемесячно до момента получения положительных результатов по аттестации. За наличие грязи, лишних предметов, ненужных бумаг в подразделении снижается переменная часть оплаты труда на 500 рублей.Выводы по главе.В результате проведенного анализа и комплекса выявленных недостатков в системе мотивации персонала ООО «ТЕМП» основными направлениями ее совершенствования должны стать: совершенствование системы оплаты труда; внедрение дополнительных стимулов (нематериальных и материальных) и последовательное развитие корпоративной культуры на предприятии. Реализация данных мер поспособствует росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что в последствии позволит оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.3 Основные пути повышения мотивации персонала ООО «ТЕМП» (автосалон Honda)Подводя итог практическому анализу системы мотивации персонала дилерского автосалона Honda, можно сделать следующие выводы.Очевидно, что актуальной задачей организации должно являться максимальное сохранение и удержание эффективных сотрудников, ведь их лояльность позволит управленцу быть уверенным в завтрашнем дне. Поэтомуосновнымимотиваторамидлясотрудника, сегоднядолжныбыть:профессиональное развитие, освоение новых и более широких задач. Что в большей степени способно удержать сотрудника — возможность расти профессионально или высокая зарплата? Все это зависит от приоритетов и ценностей человека. Есть начинающие сотрудники, которые будут выбирать между тем и другим в пользу профессионального развития, есть менеджеры высокого уровня, для которых важнее всего денежная составляющая,— и наоборот.отношение руководства. Вне зависимости от выбранной стратегии поведения первым и необходимым действием, направленным на стабилизацию персонала, является открытое информирование сотрудников о текущем положении дел в компании и планируемых антикризисных мерах. Сотрудники все чаще хотят быть информированы о стратегических планах компании. Здесь возникает задача — мотивировать людей на поиск решений для повышения результативности предприятия.заработная плата - сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, что ждет от них компания и как они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда. обучение - процедура обучения сотрудников должна решать задачу наделения сотрудников теми знаниями и навыками, которые необходимы им для результативной и эффективной работы.Таким образом, мотивация сотрудника на сегодняшний день — это важный процесс, от которого зависит продуктивность работы компании в целом. И для того, чтобы мотивация была эффективной, работодателям необходимо не только владеть вышеперечисленными инструментами мотивации, но и прислушиваться к своим сотрудникам.Итак, на основе проведенного анализа предприятия ООО «ТЕМП», можно сделать ряд выводов, выявить недостатки в системе мотивирования автосалона Honda и разработать план мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда:Усовершенствовать оплату труда сотрудникам с прогрессивным типом методики расчета. Сумма премии не зависит ни от квалификации, ни от личного вклада сотрудника в работу.Усовершенствовать оплату труда сотрудникам с постоянным типом методики расчетной базой. Сотрудники получают фиксированный размер оплаты труда и не заинтересованы в наиболее качественной и результативной работе.Выделить категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами.Развить и усовершенствовать на предприятии систему нематериальной и моральной мотивации.Развить корпоративную культуру на предприятии.Улучшить условия труда. В целом, сотрудники довольны условиями труда, но некоторые изменения только послужат дополнительным мотивационным фактором.Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ТЕМП» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.Существующая на предприятии система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на планы по реализации. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для некоторых категорий работников. Несомненно, прибыль подразделения зависит от производительности труда подчиненных данного подразделения. В предложенной системе, в случае выполнения плана минимум на 100 %, руководитель подразделения получает 20 % от переменной части и остальные 80 % распределяются между сотрудниками подразделения. Соответственно, чем выше прибыль, тем выше фонд оплаты труда подразделения и выше доход каждого отдельного работника. Данная система позволяет находить индивидуальный подход к каждому работнику и учитывать индивидуальные особенности каждого подчиненного со стороны руководителя. При этом наиболее точно учитывает результативность и качество работы каждого сотрудника. При данной системе, руководитель подразделения может наблюдать за восприятием сотрудником соотношения вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости. Для отдела продаж процент премии должен составлять минимум 0,1 % от ежемесячного объема продаж автомобилей; для отдела продаж запасных частей – от 0,6 %, т.к. объемы продаж этого отдела значительно меньше. Что касается отдела сервиса, то его объемы услуг аналогичны объему отдела продаж запасных частей, поэтому целесообразно предложить такой же процент – 0,6 %.Таким образом, распределение прибыли между отделами и автомобильным салоном, можно представить в виде следующей таблицы (таблица 9):Таблица 9 - Распределение прибыли между отделами и автомобильным салоном.ДолжностьДоляорганизацииДоляподразделенияОтделапродаж99,9 %от 0,1 %Отделсервиса99 %от 1 %Участок запасных частей и аксессуаров99 %от 1 %Ежемесячный план организации необходимо разработать так, чтобы результаты продаж подразделения были напрямую связаны не только с собственной выгодой каждого сотрудника, но и выгодны автосалону. Таким образом, предлагается следующая таблица размера переменной части оплаты труда в зависимости от выполнения ежемесячного плана продаж (таблица 10).Таблица 10 - Размер переменной части оплаты труда в зависимости от выполнения ежемесячного плана продаж.Процентвыполненияплана, %>100 100 110120130140150<150 Переменнаячастьотделапродаж, %00,10,20,30,40,50,60,7Переменнаячастьотделасервиса, %01,01,11,21,31,41,51,6Переменная часть участка запасных частей и аксессуаров, %01,01,11,21,31,41,51,6Процент установлен в зависимости от прибыли подразделения. В соответствии с системой участия в прибыли автосалона Honda, если прибыль подразделения увеличится, то и переменная часть оплаты труда сотрудников подразделения вырастет и уменьшится, если снизится прибыль отдела.Возможно, в последнее время, в нестабильной экономической ситуации в стране, продажи не так высоки и соответственно переменная часть оплаты труда не велика, но для большинства сотрудников это может быть значительным мотивационным фактором. В расчетной методике для специалистов отдела продаж помимо количественных коэффициентов необходимо ввести качественные показатели, такие как: активность в работе, привлечение клиентов, самообразование. Оценивает качественные показатели руководитель отдела продаж и специалист отдела продаж с помощью оценочной шкалы, представленной в следующей таблице (таблица 11):Таблица 11 - Оценочная шкала для специалистов отдела продаж.ОценкаДоплата (в рублях)120024003600480051000Данная методика позволит специалистам отдела продаж не только ежемесячно выполнять план продаж и улучшать количественные показатели, но и возможность к профессиональной самореализации. ЗаключениеВ настоящемкурсовом проекте рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях труда.Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Исследование зарубежного и российского опыта систем мотивации показал, что на зарубежных предприятиях система материального и морального стимулирования развита в одинаковой мере. На российских предприятиях отмечается значительный перевес материальных стимулов над моральными стимулами. Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий. Цель данного курсового проекта состояла в изучении системы мотивации труда на современном этапе в ООО «ТЭМП» (автосалон Honda). Проведенный в курсовой работе анализ системы мотивации организации ООО «ТЕМП» показал, что мотивация труда осуществляется как с помощью материальных методов,так и с помощью нематериальных. Более развитая система материального стимулирования включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов и взысканий. Постоянная часть оплаты труда зафиксирована для каждой должности, переменная часть оплаты труда зависит от расчетной базы и таких коэффициентов как: коэффициент выполнения целевых показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартам работы. В системе мотивации предусмотрены премии: за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в ходе проверок и другие. Кроме этого, предусмотрены штрафы для начальников подразделений: за опоздания, выполнение некачественных видов работ, принятую от заказчика претензию рекламацию. Штрафы для сотрудников: за наличие грязи, лишних предметов, бумаг, плохие показатели за аттестацию, неопрятный вид и т. д. К нематериальным стимулам относятся: основной социальный пакет, оплачиваемые отпуска, звание лучшего по профессии.К недостаткам системы мотивации ООО «ТЕМП» относятся: малоэффективные типы методик расчета оплаты труда; не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами; плохо развита корпоративная культура; практически отсутствуют нематериальные стимулы системы мотивации.Также анализ организации показал, что каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать систему мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится. По итогам курсового проекта можно сделать вывод о том, что поставленные задачи были выполнены.СписокиспользуемойлитературыГражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: РИОР, 2009. Должностные инструкции сотрудников ООО «ТЕМП» (автосалон Honda);Коллективный договор ООО «ТЕМП» (автосалон Honda);Положение об оплате труда работников в ООО «ТЕМП» (автосалон Honda);Б.Райзберг, Л.Лозовский, Е.Стародубцева. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М,2001.Управление персоналом: краткий глоссарий. М.: изд. «Дело», 2002 .Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И. и др. Психология управления: Курс лекций. – Новосибирск: Сибирское соглашение; М.: ИНФРА-М, 2000.Административно-государственное управление в странах запада: США, Великобритания, Франция, Германия [электронный ресурс] - http://www.i-u.ru/biblio/archive/vasilenko_admin-gos_upr/2.aspx.Асеев В. Г., Рыжов А. В. Мотивационные особенности использования поощрения и наказания в производственном коллективе // Социально-психологические особенности производственного коллектива. М.:Наука, 1983. – 512 с.Беляцкий, Н. П. Управление человеческими ресурсами (HRM): учебно - методичское пособие / Н. П. Беляцкий. – Минск: ФУАинформ, 2006. – 320с.Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник / под ред. М. И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статисктика, 2008. – 536 с.: ил.Барсукова Е. Л. Инновации как экономическая категория [Текст] / Е. Л. Барсукова, В. А. // Инновации. – 2008. - №2. – с. 20-24.Вачугова Д. Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. – 512 с.Вилюнас В. К. Психологические мотивы мотивации человека / М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990. – 239 с.Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5-е зд., доп. – М.: Норма, 2003. – 416 с.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2002.Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. – Рыбинск: Рыбинский дом печати, 1997. – 799 с.Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Рынок труда: проблемы труда и управления. М.:Финстатинформ, 1998. – 520 с.Кнорринг, В.И. Наука, практика и искусство управления [Текст]: изд – е 2 – е изм- е и доп. М.:Норма, 2001. – 528 с.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 301 с.Лесных В. В. Оборонно-промышленный комплекс: отраслевой интегрированный анализ SWOT [Текст] / В. В. Лесных, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – 85-99.Мастербрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 224 с.Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации./ Пер. с немец. – Харьков: Изд-во Гуманитарный центр, Е. И. Высочинова, 2007. – 184 с.Митина Марина. Мотивация – это мистическая материя [электронный ресурс] - http://hr-land.com/pages/art20090407_84276.htmlМотивация трудовой активности работников в Японии [Электронный ресурс] http://cultline.ru/articles/sved/3832/.Николас К. Сирополис Управление малым бизнесом. Пер. с англ. – М.: изд. «Дело», 1997. – 672 с.Новак В. А. Экономический анализ эффективности производства. – М.: Финансы, 1969. – 576 с.Омаров М., Перевозчикова В. Вариант многофакторной модели оплаты труда / Человек и труд. №9. 2006. С. 59–60.Резник С. Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2009. – 430 с.Российский статистический ежегодник: Стат. сб. / Госкомстат России. М., 2001 – 2004.Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашмакова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации. Учебноепособие. – СПб: Питер, 2002. – 176 с.Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2007. с. 198–206.Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. – 624 с.Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: - Бизнес-школа «Интер-синтез», 1994. – 380 с.Стивен, П. Основы организационного поведения / Роббинз: 8-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. - 448 с.Толочек В. А. Современная психология труда: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 479с.Хэмфриз Джон. Как управлять персоналом на работе: практическое руководство для потенциальных лидеров. «Урал-LTD». – 224 с.Шуванов В. И. Социальная психология менеджмента // Управление персоналом. – 1997. - № 8-10.Щиборщ К. В. Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии. Управление персоналом. – 2005. – №1. Энциклопедия Управления [электронный ресурс] - http://www.top-personnel.com/press_h35/rubrica_h59.ПриложениеСтруктура организации ООО «ТЕМП»Я, _____________________________________________, студентка_______________________________________________, проходила практику на предприятииООО «ТЕМП» в должности___________________ с 01.03.2012 по 15.03.2012.Фамилия ИО_____________________Подпись. Подпись _____(Фамилия ИО) подтверждаю.Фамилия ответственного лица. Подпись. Печать.