Бизнес-планирование предприятия

В случае, когда предприятие обладает высоким товарооборотом и объемом прибыли и показывает устойчивый рост на протяжении определенного периода времени, в состав целевой аудитории попадает стратегический инвестор, имеющий намерение выкупить право собственности у прежних владельцев и самостоятельно осуществлять руководство компанией.

2.1 Планирование, как инструмент реализации бизнес-стратегии

Неопределенность представляет собой одну из важнейших характеристик предпринимательской деятельности, поэтому руководитель любого уровня постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения, опираясь не только на проверенные и подтвержденные факты, но и на свои или выполненные экспертами оценки, прогнозы и предсказания относительно ожидаемого развития событий. «Сложно делать предсказания, особенно когда они относятся к будущему», — говорил известный своим красноречием бейсболист Йоги Берра [6]', тем не менее бизнесменам приходится уделять много времени этому непростому занятию, постоянно практикуясь в предвидении и предсказаниях. Перечисляя важнейшие характеристики административной функции, основоположник теории менеджмента Анри Файоль на первое место поставил именно предвидение.
Предсказания и предвидения составляют основу планирования — деятельности, связанной с выбором цели, постановкой задач и определением будущих действий для решения этих задач и достижения поставленной цели. Планирование представляет собой одну из важнейших функций управления, охватывающих практически все аспекты предпринимательской деятельности: маркетинг, материально-техническое снабжение, производство и т.п.
Для каждого из этих направлений деятельности характерно наличие относительной автономии как в целях, так и в способах их достижения, что может приводить к несогласованности отдельных планов. Например, стремление снабженцев осуществлять наиболее экономичные с точки зрения логистики закупки может не совпадать с потребностью производства в материалах, доставку которых приходится выполнять из удаленных регионов и в ограниченных объемах. Конечный критерий успешности любого бизнеса — увеличение благосостояния его инвесторов — всегда имеет финансовую природу, поэтому в иерархии бизнес-планирования наиболее высокий уровень отводится финансовому планированию, в рамках которого происходят согласование и интеграция частных планов отдельных направлений бизнеса.
В зависимости от конкретных потребностей бизнеса могут составляться различные финансовые планы, отличающиеся по срокам, объектам и способам планирования, а также по степени гибкости. По длительности планового периода финансовые планы можно разделить на долгосрочные (стратегические), среднесрочные, краткосрочные (годовые) и оперативные.
Стратегические финансовые планы охватывают период от пяти лет и более. Для них характерно отсутствие подробной детализации, т.к. цель стратегического планирования заключается в выявлении наиболее важных долгосрочных тенденций и пропорций, таких как динамика общего объема инвестиций, структура капитала и уровень дивидендных выплат. В противоположность им годовые финансовые планы имеют ограниченный временной горизонт (как правило, он равен 12 месяцам) и предусматривают достаточно глубокую детализацию плановых параметров вплоть до отдельных изделий и услуг. Еще более подробными являются оперативные финансовые планы, охватывающие период от одного до 12 месяцев. Среднесрочное финансовое планирование занимает промежуточное положение между стратегическим и краткосрочным: как правило, среднесрочные финансовые планы составляются на период до пяти лет.
Объектом планирования может выступать деятельность как всего предприятия в целом, так и его подразделений (центров ответственности), а также отдельных проектов капитальных вложений (например, проект крупной розничной сети по строительству нового супермаркета). В последнем случае говорят о финансовом плане инвестиционного проекта. В зависимости от способа составления финансовые планы могут представлять собой полные бюджеты либо сокращенные (усеченные) варианты, составленные без применения методики бюджетирования, например методом процента от продаж.
По степени гибкости и адаптивности можно выделить фиксированные (не пересматриваемые на регулярной основе) и регулярно обновляемые финансовые планы. Типичным примером более гибкого подхода к финансовому планированию являются так называемые скользящие планы, для которых характерен периодический сдвиг горизонта планирования вперед без изменения общей длительности планового периода. Например, по завершении квартала конечная дата планирования годового бюджета отодвигается еще на три месяца, одновременно из бюджета исключается потерявшая свою актуальность информация об уже закончившемся квартале и вносятся корректировки в данные, относящиеся к первым трем кварталам планового периода. Таким образом, периодически обновляемый бюджет будет всегда содержать плановую информацию на ближайшие четыре квартала. Очевидно, что в этом случае финансовый и календарный годы будут совпадать довольно редко.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.
Заключение
Планирование — это искусство. Деятельность руководителя и специалиста, занимающихся решением проблем планирования, имеет свои особенности, которые вытекают из творческого характера их труда. Процесс принятия плановых решений, как правило, сопровождается переработкой больших объемов управленческой информации* связан с решением проблем достоверности и неопределенности информации, необходимостью организации коллективного труда и поиском групповых критериев предпочтений при формировании и оценке альтернативных вариантов решений.
Разработка планов происходит, как правило, в условиях дефицита времени и других ресурсов. При принятии плановых решений приходится согласовывать противоречивые интересы различных предприятий, организаций, должностных лиц. Плановая работа многими своими сторонами связана с огромным нервным напряжением, большими физическими и эмоциональными нагрузками, риском, ответственностью не только за свою личную судьбу, но и судьбу коллектива. Плановик должен уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы и знать, сможет ли он в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать плановые решения. Он должен обладать высоким профессионализмом и компетентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций ресурсов в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск.
Реализовать требования могут руководители и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом практической работы. На эти процедуры влияют психологические особенности человека: темперамент, своеобразие познавательных психических процессов, характер и т.п. Отсюда можно утверждать, что принятие плановых решений — не только наука, но и искусство. Как искусство, планирование тесно связано с мыслительной деятельностью человека, и в основе своей неповторимо.
Список используемой литературы:
Ефимова М.Р. Финансово-экономические расчеты: пособие для менеджеров: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 185 с.
Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. – М.: Издательство «Ось-89», 2006. – 240 с.
Зигель Э. Пособие Ernst & Young по составлению бизнес-плана. Пер. с англ. – М: МТ-ПРЕСС, 2001.
Ламбен Жан-Жак Менеджмент, ориентированный на рынок / Под ред. В.Б. Колчанова. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 800 с.
Мелкумов Я.С. Финансовые вычисления: Учебно-справочное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 383 с. (Серия «Высшее образование»).
Методика определения постоянных затрат и практика ее использования / Близнюк Т.С., Дорман В.Н. // Финансовый менеджмент, 2002, №6 с. 46-57.
Методические рекомендации по подготовке инвестиционных предложений для предоставления потенциальным инвесторам. – М.: Финансовый издательский дом «Деловой Экспресс», 2000. – 52 с.
Методическое пособие по разработке бизнес-плана инвестиционного проекта (утв. Решением Правления ОАО «Россельхозбанк» (протокол №8 от 19.02.2002).
Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учебн. для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 220 с. (Серия «Высшее образование»).
Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. – М.: КноРус, 2005. – 448 с.
Практическое пособие по планированию и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) для работников экономических, финансовых и бухгалтерских служб промышленных предприятий и фирм / А.Б. Аскеров, Ю.И. Брынских, Оглоблин А.А. и др. – Екатеринбург: Издательство АМБ, 2004. – 178 с.
Саати Т., Керис К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. – М.: Радио и связь. 1991. – 224 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 256 с.
Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2001. – 128 с.
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС, 1999. – 440 с.


Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. с нем. – М.: Издательство «Ось-89», 2006
Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов.
Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов
Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКМОС












31