Возможность использования процессуальных теорий для мотивации сотрудников организации.

Анализ целевого рынка проводился путем изучения объявлений о вакансиях на профильных ресурсах у компаний-конкурентов, а также путем использования инсайдерской информации.
В рамках процесса построения политики оплаты труда были сформированы три группы сотрудников, труд которых востребован на предприятии: функциональный персонал, среднее звено, лидеры. Для каждой из данных групп был сформирован перечень основных характеристик групп, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1. – Группы персонала ОАО «Интерлизинг»
п Наименование Базисы политики 1 Функциональный персонал •Социальные гарантии
•Гарантии сохранения работы
•Эффективное использование неквалифицированной рабочей силы 2 Среднее звено •Хорошие результаты
•Средние значения по рынку
•Стандартное вознаграждение за стандартные
результаты 3 Лидеры •Сотрудники с наилучшими результатами на рынке
•Высокий спрос / требования
•Целевой наем
•Конкурентная среда
•Конкуренция при найме, конкурентные отношения / среда
Следующим этапом становления системы управления персоналом на предприятии стало формирование вилок заработных плат. Исходя из сложившейся практики в, преимущественно, западном менеджменте, изменение «вилок» заработных плат было установлено на уровне 50%. Таким образом, достигался максимально эффективный уровень справедливого распределения доходов сотрудников.
Далее, в рамках всероссийского функционирования компании были выделены следующие функциональные единицы: корпоративный центр, большие и малые дивизионы. Основные функциональные назначения данных элементов представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. – Бизнес-единицы ОАО «Интерлизинг»
Подразделение Описание Корпоративный центр методологический и координационный центр деятельности компании;
привлечение финансирования и риск-менеджмент;
разработки и продвижение продуктов и специализации;
методологическая поддержка продаж;
PR и общее продвижение бренда;
ведение учета;
внедрение и использование единых систем стандартов управления;
ИТ-поддержка;
координация прочих подразделений и реализация стратегии. Дивизион транслирование ценностей и стандартов;
формирование обратной связи в КЦ;
организация территориальных продаж;
работа и расширение текущей клиентской базы;
поиск стратегических партнеров и клиентов;
реализация функции центра прибыли;
привлечение текущего финансирования;
сопровождение текущих сделок. В зависимости от места трудовой деятельности сотрудника, последний относится к определенному грейду, в соответствии с которым определяется уровень вознаграждения работника. Система грейдов для отдельно каждого из видов бизнес-единиц представлена на рисунках 2.1. и 2.2. Как можно видеть из данных рисунков, уровень грейда не претерпевает каких-либо существенных изменений при изменении локации трудовой деятельности сотрудника.



Рисунок 2.1. – Система грейдов КЦ ОАО «Интерлизинг»


Рисунок 2.2. – Система грейдов дивизиона ОАО «Интерлизинг»Отметим также то, что формирование конечного вознаграждения сотрудников организации осуществляется в пропорции, графически представленной на рисунке 2.3.:










Рисунок 2.3. – Дробление вознаграждения сотрудников.

Проанализируем используемые в данной системе мотивации методы рассмотренных в главе 1 процессуальных систем мотивации.
На лицо приверженность идеям теории справедливости, определенная еще в процессе построения системы управления персоналом на предприятии:
был изучен рынок с целью определения справедливого вознаграждения за труд для отдельных функциональных единиц;
в рамках компании функционирует система грейдов, предполагающая крайне незначительные отличия в размере вознаграждения для лиц, выполняющих схожи по значимости для компании функции вне зависимости от места расположения деятельности сотрудника
В компании, в том числе, оптимально, на мой взгляд, производится управление ожиданиями сотрудников, что соответствует основным постулатам теории ожиданий В. Врума: все сотрудники компании при поступлении на работу, помимо стандартного набора должностной и рабочей инструкции, получают в собственное пользование брошюру с указанием ожидаемых от них результатов и соответствующих данным результатам размеров вознаграждений. В рамках данной брошюры также описываются процессы изменения и достижения конечных целей сотрудника, принципы карьерного роста и изменения социальных льгот и гарантий, что способствует четкому пониманию целей и задач сотрудниками и, при высокой самоорганизации и достаточном уровне профессиональных навыков, управлению собственными ожиданиями.
Таким образом, подытоживая вышесказанное, можно сделать вывод об эффективном построении системы мотивации персонала ОАО «Интерлизинг» на основании современных процессуальных теорий мотивации, что позволяет компании уверенно чувствовать себя в конкурентной борьбе и нарабатывать по средствам эффективного управления человеческим потенциалом конкурентные преимущества, преобразующиеся в прибыль от операционной деятельности компании.
Заключение
В рамках настоящей работы проведен анализ основных процессуальных теорий мотивации, главенствующих в современной практике менеджмента, а также проведено исследование осуществляемой мотивационной функции ОАО «Интерлизинг».
Ключевым аспектом эффективного управления предприятием является максимальная вовлеченность сотрудников в результат компании и их мотивация – некую взаимосвязь двух данных аспектов нам и демонстрируют представители процессуальных теорий мотивации. Ключевым аспектом эффективной мотивации на предприятии, в соответствии с теорией ожиданий, является соответствие ожидаемых для персонала результатов фактическим, а в случае их несоответствие эффективное исполнение менеджерской функции по управлению ожиданиями сотрудников в целях достижения баланса. Применение постулатов данной теории находит отражение в рамках системы управления рассматриваемым в данной работе предприятием – функция управления ожиданиями реализуется за счет проведения фактического обучения сотрудников, направленного на грамотное целеполагание для достижения индивидуальных субъективных результатов сотрудника.
Теория справедливости определяет необходимость не только соответствия фактических результатов плановым, но и, в первую очередь, перманентную оценку сотрудниками предприятия справедливости собственного вознаграждения в зависимости от самостоятельно затраченных усилий по достижению результата. При этом, сравнение в целях выяснения справедливости осуществляется не только во внутрикорпоративных масштабах, но и по среднерыночным параметрам. При субъективной оценке собственного результата как несправедливого происходит демотивация сотрудника и последующие негативные эффекты, выражающиеся в виде снижения трудозатрат или требований о повышении размеров вознаграждения. В рамках целевого в нашем исследовании предприятия функция оценки справедливости системы мотивации персонала занимает главенствующую роль: при формировании системы мотивации проведен анализ конкурентной среды и в рамках компании выделены грейды соответствующие определенному уровню исполняемых сотрудником функциональных обязанностей. Таким образом, на предприятии достигается эффект справедливого вознаграждения сотрудников за труд.
Третьей из рассмотренных процессуальных теорий мотивации стала теория Портера – Лоулера, агрегирующая постулаты теории ожиданий и теории справедливости. Основной идеей данной модели стало удовлетворение сотрудниками собственных потребностей через достижение результата, а не использование результата для удовлетворения потребностей, как данный аспект трактовался до этого. Использование данной модели в рамках заданной организации осуществляется в силу суммирующего предыдущие две теории характера модели.
Таким образом, процессуальные теории мотивации, впервые появившиеся в середине прошлого века в теоретических изысканиях различных авторов, сегодня находят эффективное применение на действующих крупных предприятиях, генерирующих значительные прибыли, что говорит об их эффективности в целом.
Список используемой литературы
Брасс А., Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник. – М.: «Издательство Гревцова», 2007. – 120 с.
Дэкерс Л., Мотивация. Теория и практика. Расширенный курс. – М.: «ГроссМедиа», 2007. – 640 с.
Кови С., Семь навыков высокоэффективных людей. – М.: «АльпинаПаблишер», 2010. – 384 с.
Маслоу А., Мотивация и личность. – М.: «ДиректМедиа Паблишинг», 2008. - 947 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: «Дело», 1998. – 659 с.
Минков Е., Мотивация. Структура и функционирование. – М.: «Феникс +», 2007. – 416 с.
Пряжников Н., Мотивация трудовой деятельности. – М.: «Академия», 2008. – 368 с.












25




Мотивация сотрудника


Взаимосвязь результатов и вознаграждения


Взаимосвязь усилий и результатов


Ценность вознаграждения