Типы корпоративных культур

Влияние в такой организации опирается на компетенцию эксперта, а не положении в организации или силе личности. Данная корпоративная культура очень легко адаптируется к изменениям внешней среды. Проектные группы, специальные комиссии, создаваемые для специальных целей, легко переформируются, распускаются или остаются, компания гибко реагирует на изменения. Такую культуру характеризуют высокая степень автономии, необременительные взаимоотношения в группе, где уважение основано на способностях, а не на положении в компании, стаже работы и возрасте. Культура задачи хорошо работает там, где действует конкуренция, где жизненный цикл продукта короток, и где очень важна скорость реакции. Процесс управления в такой организации весьма затруднителен. Основной контроль высшее руководство оставляет за собой, распределяя людей, проекты и ресурсы и сохраняя незначительный каждодневный контроль работы. Такой подход эффективен в благоприятных условиях, когда ресурсов на всех хватает. Когда ресурсы менее доступны, высшее руководство по необходимости более тщательно контролирует работу и результаты, а руководители проектных групп начинают конкурентную борьбу за ресурсы, при этом используют свое влияние на своих начальников. Возникает насущная потребность установить определенные правила и процедуры работы. Поэтому у культуры задачи появляется тенденция перехода к культуре власти или культуре роли. Большое число менеджеров среднего уровня предпочитают работать в такой организации. Менеджер в такой корпоративной культуре – гибкий, уверенный в себе, он имеет дело с неустойчивой и, даже возможно, весьма краткосрочной работой. Он готов к оценке своей деятельности по достигнутым результатам и к координации коллег, в отдельных аспектах решаемой задачи компетентнее него;культура личности – весьма необычный тип корпоративной культуры. В такой организации личность находится в центре. Если некоторая структура или организация созданы, они существуют только для того, чтобы помочь личностям в компании, обслужить их. Для такой культуры невозможен контроль или иерархия управления без обоюдного согласия. Более того, «личность» может легко покинуть организацию, а вот у организации крайне редко есть возможность избавиться от «личности». Основа власти – уровень компетенции специалиста, сотрудник делает то, что умеет делать хорошо, поэтому к его мнению прислушиваются. Небольшие консультационные фирмы, адвокатские конторы, союзы архитекторов весьма часто ориентированы на «личность». Скорее всего, многие менеджеры не будут счастливы, работая в компании с такой корпоративной культурой. Здесь у менеджера практически отсутствует источник силы. Но даже и в такой компании «личностям» нужны ресурсы для достижения своих целей, и руководитель, который контролирует доступ к этим ресурсам, может оказать на «личность» некоторое давление и настаивать на предоставлении отчета за использование данных ресурсов.Размер организации, чаще всего, оказывается единственной существенной переменной, которая влияет на выбор корпоративной культуры и структуры. В больших организациях процессы более формализованы и, создавая специальные группы, которые требуют систематической координации, приходится разрабатывать специальные методы и процедуры. В результате этого возникают предпосылки централизованной власти, подталкивающие компанию к ролевой культуре.В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическим показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управлениям по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.Источники по теме:Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.К.Камерон, Р.Куин Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. –СПб.: Питер, 2001. –320с.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 208 с.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2002. – 426 с.