Антикризисное управление организации на примере ЗАО Автозаводстрой

Advanced Expression Builder позволяет создавать сложнейшие критерии, используя поисковые выражения «и/или» и «нет» по любым комбинациям записей и полей.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий в рамках антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1». Планируется, что совершенствование системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления .
В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1»повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Изменения нормы управляемости ЗАО «Автозаводстрой-1» (до и после реорганизации)

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1».
Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «Автозаводстрой-1»сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «Автозаводстрой-1»дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ЗАО «Автозаводстрой-1» и повышения прибыльности деятельности.
Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ЗАО «Автозаводстрой-1» в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ЗАО «Автозаводстрой-1», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ЗАО «Автозаводстрой-1» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «Автозаводстрой-1».
Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ЗАО «Автозаводстрой-1» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.
Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ЗАО «Автозаводстрой-1» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ЗАО «Автозаводстрой-1».
Несоответствие системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ЗАО «Автозаводстрой-1», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.
И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ЗАО «Автозаводстрой-1» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в Компании сохранена и ограничена 3 уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.
Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ЗАО «Автозаводстрой-1».
Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2013 -2015 г.г составит 7%.
Расчет чистых доходов приведен в таблице 3.4.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен таблице 3.5. Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.

Таблица 3.4
Расчет чистых доходов по проекту антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1»
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 Индекс инфляции и риска 0,93 0,87 0,82 А. ПРИТОК       1. Выручка от реализации 11330,0 12463,0 13709,3 Итого приток 11330,0 12463,0 13709,3 Б. ОТТОК       2. Инвестиционные затраты 3368,6 0,0 0,0 3. Операционные затраты без амортизационных отчислений 9699,0 10377,9 11104,4 4. Налоги 642,0 686,9 735,0 Итого отток 13709,6 11064,9 11839,4 В. Чистый доход -2379,6 1398,1 1869,9 Таблица 3.5
Расчет ЧДД по проекту антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1»
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб. -2379,6 1398,1 1869,9 2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21% 0,8 0,7 0,6 3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1 950,7 1047,1 4. То же нарастающим итогом -1975,1 -1024,3 22,8
Рис. 3.3. - Финансовый профиль по проекту антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1»
Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.
ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.
На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать эффективным.

Рис. 3.4. – Древо мероприятий по антикризисному управлению ЗАО «Автозаводстрой-1».

Таким образом, предложенные мероприятия обеспечат эффективное антикризисное управление на данном предприятии.
Заключение

Проведенное в первой главе обобщение современных подходов к антикризисному управлению позволяет сформулировать следующие выводы:
Основной задачей антикризисного управления, таким образом, является разработка соответствующих стратегий, направленных на наиболее эффективное использование всех имеющихся ресурсов компании, а также адаптацию к изменениям внешней среды через оптимизацию цепочки создания стоимости, реализацию стратегий диверсификации либо выхода из неперспективных направлений бизнеса с целью обеспечения устойчивого развития организации.
Антикризисное управление включает две подсистемы. Подсистема преодоления кризисных ситуаций традиционна в теории антикризисного управления. Она реализуется, когда кризис на предприятии уже возник.
Кризисные ситуации более эффективно и менее затратно предотвращать, а не ликвидировать. Для этого необходима другая подсистема антикризисного управления, которая находит применение в момент еще не наступившего кризиса. Она реализуется постоянно с целью своевременного выявления возникающих негативных тенденций и активации мер по предотвращению их развития.
Универсальные инструменты, которые можно использовать для предотвращения кризисных ситуаций на предприятии, известны: снижение издержек, стимулирование продаж, оптимизация капитала и денежных потоков, работа с дебиторами, реструктуризация кредиторской задолженности.
Предупреждающее антикризисное управление включает следующие этапы: антикризисный мониторинг - углубленный, расширенный контроль за деятельностью предприятия, нацеленный на своевременное выявление и оценку негативных явлений; диагностика предприятия - методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта (финансы, маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность); разработка и проведение действий по устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации. Ядром предупреждающего антикризисного управления является мониторинг состояния предприятия и распознавание кризисных явлений в следующих сферах: финансовое состояние предприятия, маркетинг, инвестиционная политика, управление персоналом, производственный менеджмент, финансово-экономический менеджмент, организационно-управленческие меры по управлению предприятием.
Проведенные во второй главе анализ позволяет выделить следующие результаты:
На основании проведенного финансового и управленческого анализа состояния ЗАО «Автозаводстрой-1» следует констатировать, что предприятия находится на начальной стадии кризисной ситуации – снижение эффективности управления и снижение прибыли до деятельности (в качестве последствий данного этапа выступают ухудшение финансового состояния, снижение объема источников развития. В этом случае может быть использована стратегия привлечения внешних партнеров (инвесторов или кредиторов) с целью совместной реализации инновационных проектов на существующих производственных мощностях. Поскольку резервные фонды организации к текущему моменту не истощены, реализация данной стратегии представляется возможной и позволит увеличить эффективность ее деятельности за счет повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции) и нуждается в реализации мер антикризисного управления.
В качестве предложений по антикризисному управления ЗАО «Автозаводстрой-1» предлагается реализовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизация системы управления ЗАО «Автозаводстрой-1» - в рамках антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.
Мероприятие 2: Оптимизация управления денежными потоками в ЗАО «Автозаводстрой-1» - методы в управлении денежных потоках ЗАО «Автозаводстрой-1», которые планируются для проведения процедур по оптимизации дефицитного денежного потока, предусматривают такие мероприятия как: меры позволяющие в краткие сроки ускорить привлечения денежных средств и снизить скорости их выплат; меры в долгосрочном плане должны обеспечить возрастание размера результативного положительного денежного потока от инвестиционной деятельности и уменьшение размера отрицательного потока операционной и финансовой деятельности. Мероприятия для увеличения размера суммы чистого денежного потока ЗАО «Автозаводстрой-1» заключаются в следующем: проведение поиска возможностей по снижению размера постоянных издержек предприятия; проведение поиска возможностей по уменьшению размера переменных издержек; проведение поиска возможностей по увеличению скорости оборачиваемости денежных средств; проведение поиска возможностей реализации налогового планирования в целях легального сокращения налоговых плат; реализацию оптимальной ценовой политики, а так же маркетинговой политики в сложившихся условиях для осуществления возможности увеличения уровня дохода по операционной деятельности данной фирмы; провести санацию низколиквидных финансовых вложений; проведение поиска возможностей по сокращению размера суммы дебиторской задолженности, с увеличение объемов претензионной работы в целях полного и своевременного взыскания штрафных санкций и дебиторской задолженности; применить вариабельную мотивационную систему с увязкой по ключевым показателям эффективности (KPIs) и показателям оборотного капитала. Данные мероприятия должны быть предусмотрены в детализированным скользящем финансовом плане ЗАО «Автозаводстрой-1» на предстоящий год, квартал, месяц.
Мероприятие 3: Повышение использования кадрового ресурса ЗАО «Автозаводстрой-1» - в системе антикризисного управления ЗАО «Автозаводстрой-1»значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ЗАО «Автозаводстрой-1», проблемами профессиональной подготовки.
Мероприятие 4: развитие антикризисного управления на основе применения IT технологий - для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления ЗАО «Автозаводстрой-1».
Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведет к положительной динамике как показателей системы управления, так и показателей прибыльности деятельности ЗАО «Автозаводстрой-1».

Список литературы


Алексеева Г. И. Актуальные аспекты учета и управления дебиторской задолженностью в современных условиях // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 20. С. 31 - 37.
Анташов В.А., Уварова Г.В. Практический контролинг: управленческие решения, инновации // Экономико-правовой бюллетень, 2010. - № 10.
Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 2. С. 32 - 38.
Багаева К.О. Использование инструментов финансового менеджмента в многопрофильном холдинге // Финансы, 2011. - № 5.
Байзаков С.Б. Антикризисная модель управления экономикой // Регион: экономика и социология. - 2010. -№  2. - С.242-261.
Бендиков М.А. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010,- № 15. -C. 45.
Бадмаева Д.Г. Платежеспособность коммерческой организации// Аудиторские ведомости, 2011. - № 1.
Беспалов М. В. Методика проведения анализа ликвидности и платежеспособности организации // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. № 3. С. 11 - 19.
Беспалов М.В. Оценка финансовой устойчивости организации по данным годовой бухгалтерской отчетности // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2011. - № 4.
Булаев С.В. Отчитываемся о текущих, капитальных и финансовых денежных потоках // Строительство: бухгалтерский учет и налогообложение, 2011. - № 6.
Булаев С.В. Операции с денежной наличностью в сфере обслуживания посетителей // Предприятия общественного питания: бухгалтерский учет и налогообложение, 2011. - № 6.
Волнин В. А., Королева А. А. Анализ и оценка риска несбалансированной ликвидности предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 1. С. 9 - 14.
Воронченко Т. В. Анализ и управление текущей дебиторской задолженностью в целях защиты финансовых прав предприятия // Бухучет в строительных организациях. 2011. № 8. С. 24 - 28.
Воронченко Т.В. Методика составления генерального бюджета предприятия // Новости российского экспорта, 2011. - № 10.
Воронченко Т.В. Методические и практические аспекты процесса бюджетирования // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях, 2010. - № 1.
Горшкова Н.В. Организация консолидированного учета денежных потоков в холдингах // Международный бухгалтерский учет, 2012. - № 6.
Григорьянц К.С. Кризисная ситуация как комплекс взаимосвязанных кризисов / К.С.Григорьянц, А.Т.Зуб // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2011. - № 4. - С.47-61.
Емельянцева М.В. Бюджетирование на предприятии // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2011. - № 3.
Ефимова О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: Учебник. 2-е изд. М.: Издательство "Омега-Л", 2010.
Ефимова Ю.В. Анализ денежного потока как инструмент оценки кредитоспособности заемщика // Банковское кредитование, 2010. - № 6.
Илышева Н. Н., Крылов С. И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2011. 480 с.
Кеменов А.В. Особенности оптимизации денежных потоков компании в посткризисный период развития экономики // Валютное регулирование. Валютный контроль, 2011. - № 7.
Кеменов А.В. Финансовое моделирование денежных потоков строительных организаций // Бухучет в строительных организациях, 2011. - № 2.
Кислухина И. Новая научная парадигма антикризисного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.104-115.
Красильников С. Антикризисные рычаги и их влияние на политику предприятий // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - № 11. - С.67-74.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Проспект, 2009.
Крылов С.И. Анализ денежных потоков коммерческой организации по данным отчета о движении денежных средств // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2010. - № 10.
Крылов С. И. Анализ эффективности деятельности и использования ресурсов коммерческой организации // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2011. № 8. С. 31 - 37.
Крылов С. И. Прогнозирование бухгалтерского баланса коммерческой организации методом процента от продаж // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. № 4. С. 18 -21.
Лаврентьев Ю. Денежные реки: как рассчитать поток // Консультант, 2010. - № 11.
Ларионова И. Финансовые аспекты реструктуризации // Консультант, 2011. - № 5.
Легоева Д.В. Модель формирования оптимальной финансовой структуры капитала компании // Финансы: планирование, управление, контроль, 2011. - № 1.
Мигель Д. Управление оборотным капиталом: практические аспекты // Финансовая газета, 2011. - № 39.
Малафеева М. В., Стулова О. Е. Оценка влияния дебиторской задолженности на цикл денежного обращения // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 9. С. 24 - 26.
Модеров С.В. Анализ отчета о движении денег при вынесении суждения о работе компании // Международный бухгалтерский учет, 2010. - № 2.
Монахов В.С. Антикризисное управление в системе управления компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011. - № 1. - С.60-70.
Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 7. - С.45-50.
Никитина Н. Антикризисное управление предприятиями в сфере услуг / Н.Никитина, В.Филатова // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 1. - С.95-105.
Николаев И. Современная альтернатива бюджетированию // Консультант, 2009. - № 13.
Ольшанникова Н.И. Анализ данных отчета о движении денежных средств для оценки заемщика // Банковское кредитование, 2010. - № 1.
Орлова О.Е. Анализ отчета о движении денежных средств // Руководитель строительной организации, 2010. - № 4.
Половцев П.И. Коммерческий расчет на основе бюджетного управления деятельностью организации // Финансы, 2010. - №2.
Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: Полный курс MBA. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Эксмо, 2010.
Розов А., Иванов А. Управление денежными потоками // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ, 2009. - № 6.
Семенов С.К. Аналитический метод интегрального трендового индекса: теоретические основы и оценка денежного оборота предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет, 2010. - № 7.
Слободняк И.А. Вопросы оценки элементов финансовой отчетности организации // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 1(151). С. 25 - 35.
Слободняк И.А. Использование концепции временной стоимости денег при формировании показателей внутренней бухгалтерской управленческой отчетности: Монография / И.А. Слободняк. Иркутск: БГУЭП, 2010. С. 141.
Суханова В. Управленческие отчеты: план-факт анализ // Консультант, 2010. - № 7.
Тавокин Е.П. "Антикризисное управление". Что это такое? // Вестн. Рос. акад. наук. - 2010. - №2. - С.141-146.

Приложения

Приложение 1.
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
За 2012 г.

Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2012 12 31 Организация: Закрытое акционерное общество фирма «Автозаводстрой-1» по ОКПО 70029784 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5256030772 Вид деятельности: строительство по ОКДП 45.21.4 45.11.2
45.25.4 Организационно-правовая форма / форма собственности:
Закрытое акционерное общество /частная
Адрес 603016Нижний Новгрод, ул. Монастырка, д. 9 по ОКОПФ/ОКФС 1305322 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ АКТИВ Код стр. На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 154 128 Основные средства 120 16584 18347 Незавершенное строительство 130 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу I 190 16738 18475 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 18895 24973 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 47 78 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 18732 24778 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 37 50 прочие запасы и затраты 217 79 67 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 1750 2466 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 - - покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 5153 6509 покупатели и заказчики 241 4668 5934 Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 1909 654 Прочие оборотные активы 270 - - ИТОГО по разделу II 290 27707 34602 БАЛАНС 300 44445 53077 ПАССИВ Код стр. На начало отчетного периода На конец отчетного периода III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 125 125 Добавочный капитал 420 17255 23997 Резервный капитал 430 резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 460 9652 6281 ИТОГО по разделу III 490 27032 30403 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 Кредиторская задолженность 620 17402 22673 поставщики и подрядчики 621 14791 19685 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налога и сборам 624 прочие кредиторы 625 Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 11 1 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 17413 22674 БАЛАНС 699 44445 53077
РАСШИФРОВКА ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
показатель За отчетный период За предыдущий период наименование код прибыль убыток прибыль убыток Штрафы, пени, неустойки, признанные или по которым получены решения суда об их взыскании 210 - 1 - - Прибыль (убыток) прошлых лет 220 - - - - Возмещение убытков, причиненных неисполнением обязательств 230 - - 2 - Курсовые разницы по операциям Отчисления в оценочные резервы Списание дебиторской и кредиторской задолженностей по которым истек срок исковой давности 125

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за год 2012.

Коды Форма № 2 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2012 12 31 Организация: Закрытое акционерное общество фирма «Автозаводстрой-1» по ОКПО 70029784 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5256030772 Вид деятельности: строительство по ОКДП 45.21.4 45.11.2
45.25.4 Организационно-правовая форма / форма собственности:
Закрытое акционерное общество /частная
Адрес 603016Нижний Новгрод, ул. Монастырка, д. 9 по ОКОПФ/ОКФС 1305322 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ Показатель Код стр. За отчетный период За аналогичный период прошлого года 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом) налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 36405 31948 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 ( 21800 ) ( 16300 ) Валовая прибыль 029 14605 15648 Коммерческие расходы 030 ( 5544 ) ( 3760 ) Управленческие расходы 040 Прибыль (убыток) от продаж 050 9061 11888 Прочие доходы и расходы Проценты к получению 060 - - Проценты к уплате 070 ( - ) ( - ) Доходы от участия в других организациях 080 - - Прочие операционные доходы 090 10 9 Прочие операционные расходы 100 ( 365 ) ( 185 ) Внереализационные доходы 120 203 1488 Внереализационные расходы 130 ( 645 ) ( 500 ) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 8264 12700 Отложенные налоговые активы 141 Отложенные налоговые обязательства 142 Текущий налог на прибыль 150 ( 1983 ) ( 3048 ) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 6281 9652 СПРАВОЧНО
Постоянные налоговые обязательства 200 - -

ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
за год 2012 г.
Коды Форма № 1 по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) 2012 12 31 Организация: Закрытое акционерное общество фирма «Автозаводстрой-1» по ОКПО 70029784 Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5256030772 Вид деятельности: строительство по ОКДП 45.21.4 45.11.2
45.25.4 Организационно-правовая форма / форма собственности:
Закрытое акционерное общество /частная
Адрес 603016Нижний Новгрод, ул. Монастырка, д. 9 по ОКОПФ/ОКФС 1305322 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ Наименование показателя Кодстроки За отчетныйпериод За аналогичный периодпредыдущего года 1 2 3 4 Остаток денежных средств на начало отчетного года 1909 1758 Движение денежных средств по текущей деятельности Денежные средства полученные, всего 45802 39425 от покупателей, заказчиков 45516 39296 Прочие доходы 241 129 Денежные средства, направленные, всего: 47057 39274 на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов 150 (40044) (34103) на оплату труда 160 (2719) (1918) на выплату дивидендов, процентов 170 ( 0 ) ( 0 ) на расчеты по налогам и сборам 180 (3214) (2525) Страховые взносы (978) (630) на прочие расходы (102) (98) Чистые денежные средства от текущей деятельности -1255 151 Движение денежных средств по инвестиционной деятельности 210 - - Движение денежных средств по финансовой деятельности - - Остаток денежных средств на конец отчетного периода 654 1909
Приложение 2

Методика оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А..Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И.Пригожина.

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация только на собственные цели и интересы
Ориентация в основном на собственные цели и интересы
Ориентация в основном на цели организации
Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все конфликты сопровождаются переходом на личности
Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12). Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
Наказаний больше, чем поощрений
Поощрений больше, чем наказаний
Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений
Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности
Менеджер не стремится упускать возможности
Менеджер стремится реализовывать новые возможности
Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы
Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения
Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе
Инновация базируется на логике развития объекта инновации
Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий
Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
Инновации воспринимаются как возможности развития
20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность
При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно
Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.


Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
Григорьянц К.С. Кризисная ситуация как комплекс взаимосвязанных кризисов / К.С.Григорьянц, А.Т.Зуб // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2011. - № 4. - С.47-61.
Николаев А.Н. Использование инновационных стратегий в антикризисном управлении// Инновационная деятельность – 2011 – №3– С. 51-53.

Тавокин Е.П. "Антикризисное управление". Что это такое? // Вестн. Рос. акад. наук. - 2010. - №2. - С.141-146.
Николаев А.Н. Использование инновационных стратегий в антикризисном управлении// Инновационная деятельность – 2011 – №3– С. 51-53.
Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 7. - С.45-50.
Красильников С. Антикризисные рычаги и их влияние на политику предприятий // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - № 11. - С.67-74.
Кислухина И. Новая научная парадигма антикризисного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - № 11. - С.104-115.
Монахов В.С. Антикризисное управление в системе управления компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011. - № 1. - С.60-70












2



Генеральный директор

Администрация

Строительный участок

Ведущий менеджер

Управление промстройматериалов,
Управление механизации,
Автобаза,
Управление «Авто-сервис»,
Управление производственно-технологической комплектации.


Главный механик

Менеджер по персоналу

Оператор АБЗ-4

Слесарь-ремонтник

Бухгалтер=кассир

Водитель спец.техники

Водитель автотранспорта

Генеральный директор ЗАО «Автозаводстрой-1»


Собрание учредителей ЗАО «Автозаводстрой-1»


Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
Коммерции


Дивизион обеспечения

Дивизион строительства

Руководитель логистической сети

Строительные участки

Гл. механик
Оператор АБЗ-4
Слесарь-ремонтник
Водитель спец.техники


Антикризисное управление ЗАО «Автозаводстрой-1».

Бухгалтерия

Логистика

Отдел закупок


Склад

Генеральный директор

Администрация

Строительный участок

Ведущий менеджер

Управление промстройматериалов,
Управление механизации,
Автобаза,
Управление «Авто-сервис»,
Управление производственно-технологической комплектации.


Главный механик

Менеджер по персоналу

Оператор АБЗ-4

Слесарь-ремонтник

Бухгалтер=кассир

Водитель спец.техники

Водитель автотранспорта

Отдел промстройматериалов,

Отдел механизации,


Автобаза и «Авто-сервис»













Оптимизация использования IT ресурсов в ЗАО «Автозаводстрой-1».


Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе
совершенствование управления денежными потоками на основе методов финансового планирования
совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.
развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий


Оптимизация использования кадровыми ресурсами ЗАО «Автозаводстрой-1».


Оптимизация использования денежных ресурсов ЗАО «Автозаводстрой-1».


Оптимизация использования управленческих ресурсов ЗАО «Автозаводстрой-1».