Инновационные технологии в управлении заинтересованными сторонами для устойчивого развития бизнеса

С развитием техники, совершенствовании технологии и организации производства происходит дальнейшее разделение труда и обособление отраслей, которые нуждаются в рациональном сочетании и соблюдении строгих пропорций. Закон разделения и обобществления труда систематически порождает новые отрасли и интегрирует их в меру экономической целесообразности.Цель отраслевого анализа – определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и угрозы, определить ключевые факторы успеха и на их основе разрабатывать стратегию предприятия на рынке.Хлебопекарная промышленность относится к ведущим пищевым отраслям АПК и выполняет задачу по выработке продукции первой необходимости. В России хлеб — продукт первой необходимости, его регулярно покупают все и везде. От того,насколько эффективно функционирует и развивается отрасль, зависит снабжение самым доступным продуктом питания для всех слоев населения.В России имеется более 10 тыс. хлебозаводов (в том числе 1,5 тыс. крупных) и пекарен, способных вырабатывать ежесуточно около 70 тыс. т. хлеба, или 500 г хлеба на человека. При этом на 990 предприятиях сосредоточено до 90% мощностей по производству продукции отрасли.Одной из особенностей хлебопекарной отрасли является концентрация производственных мощностей на крупныхпредприятиях и, одновременно, наличие большого количества малых предприятий различных форм собственности. Отрасль представлена как новичками — частными пекарнями, так и бывшими государственными хлебозаводами, которые в ходе приватизации были акционированы. В России основной объем производства хлеба сконцентрирован на крупных предприятиях. Здесь вырабатывается более 80% всех хлебобулочных изделий.Рассмотрим ключевые экономические характеристики хлебопекарной отрасли (табл.2.4).Таблица 2.4Стратегическая важность ключевых экономических характеристик хлебопекарной отраслиХарактеристикаСтратегическое значениеРазмеры рынкаРазмеры рынка велики, так как потребление хлеба в России всегда высоко. Это постоянно привлекает новых конкурентов – как крупные предприятия, так и небольшие пекарни.Динамика размеров рынкаТак как хлебопекарная отрасль является зрелой, то наблюдается рост конкуренции при отсечении слабых конкурентов: количество конкурентов стабильное, конкуренция растет за счет совершенствования стратегийИзбыток или дефицит производственных мощностейЗакрытие большого количества крупных хлебопекарных предприятий в следствие кризисной ситуации в экономике приводит к неиспользованию имеющихся производственных мощностей, а также наблюдается моральное устаревание оборудованияПрибыльность в отраслиПрибыльность отрасли достаточно высока, что приводит к росту конкуренцииБарьеры входа или выходаНизкие входные барьеры в отрасль, особенно для малых предприятий, усиливают конкуренциюСтандартизированные товарыС одной стороны, имеется определенный всегда востребованный ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий, что приводит к возможности перехода покупателей к конкурентам, с другой – оригинальные рецепты и постоянное расширение ассортимента, положительно воспринятые рынком, увеличивают конкурентоспособность предприятияБыстрые изменения технологииСуществует риск применения неэффективных технологий из-за их постоянного обновления, разработки новых рецептур, совершенствования оборудования и технологических процессовТребования к капиталуДля начала работы требуется большой объем инвестиций, что сдерживает конкуренциюВертикальная интеграцияВозможность объединения с поставщиками и создание собственной розничной сети повышает эффективность деятельности хлебопекарного предприятияЭкономия на масштабеЗначительная экономия для крупных предприятий из-за больших объемов производства и реализации привлекают дополнительный капитал в отрасль, обостряют ценовую конкуренциюБыстрое обновление товараВведение новых ассортиментных групп хлеба и хлебобулочных изделийвызывает сокращение жизненного цикла традиционных изделийВыявление движущих сил конкуренции направлено на отслеживание факторов внешней среды, определяющих направление и интенсивность отраслевых изменений. Наиболее общие движущие силы в хлебопекарной отрасли: изменение динамики спроса на хлеб и хлебобулочные изделия, изменение предпочтений потребителей, повышение требований к качеству и обеспечению здорового питания, инновации в пищевой промышленности, изменения в удельных затратах и эффективности бизнеса в целом, изменение неопределенностей и риска.Оценка степени конкуренции. Обычно используют модель анализа конкуренции М. Портера. Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает определение 5 факторов конкуренции, влияющих на ее структуру, привлекательность и прибыльность:Соперничество среди предприятийКонкуренция товаров-субститутовУгроза появления новых конкурентовЭкономические возможности и торговые способности поставщиковЭкономические возможности и торговые способности покупателей. На рис. 2.3. представлено влияние этих факторов конкуренции на ОАО «КАРАВАЙ». Из рисунка видно, что основное влияние на конкуренцию в отрасли оказывают потребители (около 50 %), на втором месте – конкуренты (30 %). Потенциальные конкуренты и поставщики оказывают наименьшее влияние – по 5 %. Оценка степени конкуренции проводилась на основе анализа вторичной информации – проведенных исследования отрасли другими исследователями (РБК).Рис. 2.3. Влияние пяти сил конкуренции на ОАО «КАРАВАЙ»4.Определение ключевых факторов успеха – выявление общих для всех предприятий отрасли переменных, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.Ключевые факторы успеха важны для поддержания высоких темпов роста и удержания лидирующих позиций в бизнесе, основывающихся на таких факторов успеха, как представленных в табл. 2.5. Данные таблицы сформированы на основе экспертной оценки менеджеров среднего звена ОАО «КАРАВАЙ», в том числе распределение весов отдельных факторов.Таблица 2.5Оценка ключевых факторов успеха ОАО «КАРАВАЙ»ФакторВесоценкаИтогоЭффективная логистика закупок и распределения заказов0,341,2Четкие бизнес-процессы и наличие стандартных форматов 0,240,8Эффективное управление процессами и персоналом 0,230,6Наличие эффективной комплексной автоматизированной информационной системы обслуживания0,230,6Управление брэндом и корпоративной культурой0,130,3ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА13,5Таким образом, из 5 возможных баллов, КФУ анализируемого предприятия оцениваются в 3,5, что показывает достаточно высокую его привлекательность.Заключение о степени привлекательности отрасли.В настоящее время наблюдается рост числа предприятий сходной сферы деятельности, что приводит к росту конкуренции в данной отрасли. В результате у конкурирующих предприятий возникает необходимость внедрения новых марок и комплектаций, применения нового более высокопроизводительного вида оборудования, создания новых технологий.Следующим этапом анализа является определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик (табл. 2.6). Таблица 2.6Анализ сильных и слабых сторон ОАО «КАРАВАЙ»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура заказчиков +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества +Оборудование+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Из таблицы видно, что сильной стороной ОАО «КАРАВАЙ» является производство услуг и сервис, а самой слабой – маркетинг и персонал. Следовательно, в процессе совершенствования управления и разработке дальнейшей стратегии хозяйственной деятельности необходимо учитывать именно эти факторы.На основании выявленных факторов внутренней и внешней среды, оказывающих основное влияние на деятельность организации проведем первичный анализ с помощью составления матрицы SWOT (таблица 2.7). Для удобства было выбрано по 2 основных фактора в каждой категории. По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, привлечения высококлассных специалистов, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей заказчиков и привлечения новых клиентов.Таблица 2.7Матрица SWOT-анализа ОАО «КАРАВАЙ»Факторы внешней средыВозможностиРасширение рынкаИспользование современных технологийУгрозыВысокая рыночная конкуренцияНестабильное финансовое положение клиентов.Факторы внутренней среды предприятияСильные стороны:Широта и качество ассортиментаКачественная организация процессовСиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложенияСиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороныОтсутствие маркетинговых исследованийОпережающий рост затрат над выручкойСлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынкиСлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручкиТаким образом, проведенный анализ деловой среды ОАО «Каравай» показал, что предприятие имеет достаточный потенциал для дальнейшего развития своей деятельности на рынке города.2.3. Предложения по оптимизации взаимодействия с заинтересованными сторонами ОАО «Каравай»По результатам анализа внешней и внутренней среды компании необходимо сформулировать эффективную бизнес-стратегию. Для построения карты новой бизнес-стратегии построим дерево целей (рис. 2.4).Рис. 2.4. Дерево целей ОАО «Каравай»Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). Таким образом, в приложении 1 покажем стратегическую карту новой бизнес-стратегии по достижению лидерства на рынке города.Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельность (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.ЗаключениеЦелью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности управления взаимодействия со стейкхолдерамиОАО «Каравай», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:Изучены сущность, критерии и показатели эффективности управления предприятием. Был сделан вывод, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей.Описаны методы исследования деловой среды предприятия как основного фактора эффективности управления взаимодействием со стейкхолдерами.Дана общая характеристика ОАО «Каравай». Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «Каравай» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке города. Проведен анализ окружающей среды и заинтересованных сторон ОАО «Каравай». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по повышению эффективности управления взаимодействия со стейкхолдерамиОАО «Каравай» в виде разработанной стратегии поведения.Таким образом, цель, заявленная в работе, достигнута, задачи выполнены. Результаты проведенного анализа и разработанные рекомендации будут использоваться в практической деятельности исследуемой фирмы, а также могут быть внедрены в деятельность любого предприятия хлебопекарной промышленности.Список использованной литературыАлексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39Взаимодействие со стейкхолдерами. Источник - http://www.csa.kg/article/Vzaimodeystvie_so_Steykholderami_1210Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2010, №2.Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЖданов И.Ю. Управление развитием предприятия на основе оптимального взаимодействия со стейкхолдерами. Источник - http://www.beintrend.ru/2013-03-25-08-54-04Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2009Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2010, № 28.КСО и устойчивое развитие бизнеса в России. Устойчивое развитие и корпоративная социальная ответственность.Источник -http://www.csrjournal.com/lib/networkoverview/189-kso-i-ustojjchivoe-razvitie-biznesa-v-rossii..htmlЛамбер Ж. Ж.. Стратегический маркетинг. // http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент. Источник - http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Максименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с.Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlОфициальный сайт ОАО «Каравай»Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2010. – 526 с.Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 303 сРегионы России. Социально-экономические показатели - 2011г. / Федеральная служба государственной статистики - http://www.gks.ruФатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2010. - 415 с.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39Эффективность менеджмента. Источник - http://uamconsult.com/book_402_chapter_84_16.1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlПриложениеСтратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «Каравай»