Современные модели компетенций для повышения управленческой эффективности руководителей на примере «Dr.Reddys Labora Tories»

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника представительства ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):
Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).
Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.
Рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.
Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оцкнки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.
Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.
Таблица 2.6
Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"
Наименование процедуры Методика "Центр оценки" Услуга агентства Временные затраты 3 мес. 3-6 мес. Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)
15000,00 Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.) 60000,00 Затраты на обучение сотрудника (руб.) 25000,00 Затраты на адаптацию сотрудника (руб.) 20000,00
В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

3. Рекомендации по усовершенствованию процедуры оценки управленческого персонала в представительстве фирмы «Д-р Редди`с Лабораторис ЛТД»

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.
Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.
Примерный спектр услуг фирменного учебного центра в ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» может быть следующим:
осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
инструктаж по вновь вводимым технологиям;
информационное обеспечение сотрудников.
Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:
вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;
принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
руководители представительства ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис», как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.
Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями представительства на основе ежегодных планов повышения квалификации.
Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.
Для повышения эффективности системы профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:
возможность для специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;
желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.
Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра – ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты.
Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.
При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет), слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение).
Рассчитаем экономическую эффективность такого мероприятия по внедрению программы обучения для исследуемого представительства ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле:
E=P*N*V*K-N*Z,
где:
P – продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;
N – количество обученных работников;
V – стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K – коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);
Z - затраты на обучение одного работника.
Для исследуемого предприятия ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 30 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=50).
Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 500 долл. (Z=500).
В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).
А коэффициент, характеризующий эффект программы обучения K выражает стоимостную оценку различия труда лучших и средних сотрудников (K=3\4).
Предположим, что эффект программы обучения имеет место в течение 2 лет (P=2). Итак,
E=2*50*5000*3/4 – 50*500=350000
Т.е., экономическая эффективность внедрения программы обучения составит 350 тыс. долл.
Выводы: предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом эффективны с экономической точки зрения. Но надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих мероприятий. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования системы кадрового менеджмента сложен и включает в себя элементы прогнозирования.
При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т. д.).
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.
Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.
Оценка персонала – важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Во второй главе работы был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т.п.
На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» инновационных методов аттестации и оценки персонала.
К числу таких методов относят оценка по целям (MBO), метод 360 градусов, тестирование, деловые игры, Assessment Center (Центр оценки) и другие.
Эти методы обладают рядом преимуществ перед традиционно используемыми методами: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В-четвертых, нетрадиционные методы проще адаптировать к потребностям той или иной организации.
Например, такой экспериментальный метод как Центр оценки (Assessment Center) имеет следующие достоинства: можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой.
Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).
Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.
Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки
Но самым главным преимуществом оценки персонала представительства и обслуживания через Assessment Center можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами. Участие в центрах оценки может дать не только знания, но и опыт.
Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис», можно сделать вывод о том, что гипотеза исследования подтвердилась: нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде. Т.е. это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов.
Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена российскими менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом российских особенностей переносить его на российские предприятия. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий оценки, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных российских социально – экономических отношений.



Список используемой литературы

Айзенк Г. Новые IQ тесты. — М., 2003.
Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала. М., 2010, С. 18
Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005
Информация предоставлена сотрудниками отдела маркетинга ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Котлер, Филип. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.
Магура М.И. Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации, М., 2008
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект – пресс, 2000.
Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.
Тест Рокича "Ценностные ориентации"
Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М. 2002. - 636с.
Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2006. -№ 4.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г. –355 с.
16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, test-kettella.ru
Аналитическое исследование «Корпоративный бренд компании как работодателя», М., 2003-2004, http://www.ecopsy.ru/knbase/analytics
Диагностика структуры интеллекта тестом Амтхауэра, http://azps.ru/tests/tests_amthauer.html
Диагностика эмоционального выгорания личности (В.В. Бойко), http://vsetesti.ru/188/
Личностный опросник Айзенка (EPI), http://www.ht.ru/onlinet/epi/epi.htm
Личностный опросник для выявления неврозов Хека - Хессе, http://medslovo.com/psh/page/hekahess_oprosnik.4071/
Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций», http://azps.ru/tests/2/escape.html
Методика исследования самооценки личности С.А. Будасси, http://testoteka.narod.ru/lichn/1/27.html
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге, http://azps.ru/tests/2/tt18.html
Методика цветовых выборов Люшера, http://www.luscher-color.com
Миннесотский многомерный личностный опросник (MMPI), http://mmpi.mmpi.ru
Мотивация успеха и боязнь неудачи (МУН) опросник А.А. Реана, http://www.psytest.info/system/files/test_510.pdf
Опросник В. Стефансона, http://azps.ru/tests/3/test2.html
Опросник для изучения темперамента Я. Стреляу, http://www.psylist.net/praktikum/temp.htm
Тест Гилфорда «Социальный интеллект», http://www.psylist.net/praktikum/gilf.htm
Тест Равенна, http://azps.ru/tests/4/raven.html
Фрайбургский личностный опросник (FPI), http://www.personalita.ru/58.html
Характерологический опросник Леонгарда, http://www.psyline.ru/leongard.htm
Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности Спилбергера-Ханина, http://www.neuroleptic.ru/test/sh.php















Приложение
Приложение 1










Рис. 1.1. Место оценки в системе кадрового менеджмента в компании













Рис. 2. Пример интерпретации 16-факторного личностного опросника Р. Кеттелла
Приложение 2















Рис. 2. Пример интерпретации 16-факторного личностного опросника Р. Кеттелла

Приложение 3

Рис. 1.3. Пример опросника Реана

Приложение 4

Рис. 1.4. Пример построения профиля TSI на шкале 20 - 80 в тесте Амтхауэра
Приложение 5

Рис. 1.5. Примеры вопросов для поведенческого интервью

Приложение 6
Таблица 2.1
Таблица весов факторов внешней среды.
Группа факторов Конкретный фактор Вес группы Вес фактора Результирующ ий вес фактора Политические



П1 Стабильности политической сферы Гп = 4 Гп1 = 2 бал Rпl = 8 бал П2 Отсутствие ближайших выборов
Гп2 = 3 бал Rп2 = 12 бал П3 Развитие демократизма ГпЗ = 4 бал Rп3 = 16 бал П4 Принятие законодательства ограничивающего влияние государства на бизнес Гп4 = 3 бал Rп4 = 12 бал Экономические



Э1 Принятие антирейрерского законодательства Гэ = 4 Гэ1=5бал Кэ1 =20 бал Э2 Начало модернизации страны
Гэ2 = 4 бал Кэ2 = 16 бал ЭЗ Введение новых налоговых сборов и востонавление ЕСН
ГэЗ = 5 бал КэЗ=20бал Э4 Либерализация процессов оформления земли в собственность
Гэ4 = 2 бал Кэ4 = 8 бал Технологические



Т1 Поддержка правительством модернизации предприятий на основе новых технологических процессов Гт=4 Гт1 = 3 бал Кт1 = 12 бал Т2 Низкая производительность труда на основы устаревших технологий
Гт2 = 5 бал Кт2 = 20 бал ТЗ Недостаточное развитие информационных технологий и коммуникационных сетей
ГтЗ = 3 бал КтЗ = 12 бал Т4 Трудности в получение кредитов и государственных гарантий под них
Гт4 = 4 бал Ит4 = 16 бал Социально-цемографич.


С1 Негативное отношение общества к предпринимательству Гс = 1 Гс1 = 3 бал Кт1 = 3 бал С2 Продолжение тенденции старения населения
Гс2 = 5 бал Кт2 = 5 бал С3 Увелениение государством вкладов в образование и здравоохранение
ГсЗ = 2 бал КтЗ = 2 бал
Приложение 7

Таблица 2.2
«Профиля среды».
Фактор среды Вес R (балл) Срочность реагирования Характер изменения Результирующая оценка (балл) П1 8 бал 1 +1 +8 П2 12 бал 2 -1 -24 ПЗ 16 бал 1 + 1 +16 П4 12 бал 2 -1 -24 Э1 20 бал 3 + 1 +60 Э2 16 бал 3 + 1 +48 ЭЗ 20бал 2 + 1 +40 Э4 8 бал 1 + 1 +8 Т1 12 бал 2 + 1 +24 Т2 20 бал 3 -1 -60 ТЗ 12 бал 2 -1 -24 Т4 16 бал 1 -1 -16 С1 3 бал 3 -1 -9 С2 5 бал 2 -1 -10 СЗ 2 бал 1 + 1 +2

Рис. 2.1. Графическое изображение «Профиля среды»


Приложение 7
Таблица 2.5
Результаты анализа внутренней среды предприятия «Доктор Редди’c Лабораторис»
№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния Маркетинговая деятельность 1 Наличие и качество сегментации рынка 6 2 Позиционирование основных продуктов на сегментах 7 3 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 3 4 Рациональность политики ценообразования. 5 5 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 6 6 Эффективность продаж. 7 Фактический уровень 57% Производственная деятельность 1 Планирование процессов производства продукции 7 2 Снабжение производства 6 3 Логистика сфер деятельности. 4 4 Эффективность производства. 5 5 Использование ресурсосберегающих технологий. 3 6 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 1 7 Эффективность использования системы качества 3 Фактический уровень 41% Организационная деятельность 1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия. 6 2 Качество коммуникаций. 4 3 Рациональность распределения полномочий и ответственности. 5 4 Отработанность процедур управления, норм и правил 4 5 Использование информационных технологий управления 2 Фактический уровень 42% Работа с персоналом 1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 6 2 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 4 3 Взаимоотношения менеджеров с работниками. 5 4 Эффективность системы мотивации. 4 Фактический уровень 47,5% Финансовая деятельность 1 Прибыльность предприятия. 4 2 Эффективность инвестиционной политики. 5 3 Обеспечение безубыточности. 4 4 Поддержание ликвидности 4 Фактический уровень 42,5% Фактический уровень по предприятию 45,9%



Техническое задание по заказу Ч-23451
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Тип работы: Курсовая работа / проект
Предмет: Менеджмент
Предмет с бланка: менеджмент
Тема: Современные модели компетенций для повышения управленческой эффективности руководителей (HOME-23451) на примере «Dr.Reddys Labora Tories»

Кол-во страниц: 25-30
Кол-во источников: до 20
Шрифт: 14
Интервал: 1.5
Сноски: подстрочные
Вид работы: электронный
Срок выполнения: 27.08.2011
Срок выполнения плана:
Срок вып-ия 1-ой части:
Корректировки:
Требования: ВЫПОЛНЯТЬ В РАМКАХ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
1 Строго по методическим указаниям
2 предосмтавлена уже написанная работа , нужно даработать увеличить обем до 25-30 страниц
Работа содержит: теорию и практику
Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала. М., 2010, С. 18
Миннесотский многомерный личностный опросник (MMPI), http://mmpi.mmpi.ru
Айзенк Г. Новые IQ тесты. — М., 2003.
16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, test-kettella.ru
Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности Спилбергера-Ханина, http://www.neuroleptic.ru/test/sh.php
Методика цветовых выборов Люшера, http://www.luscher-color.com
Аналитическое исследование «Корпоративный бренд компании как работодателя», М., 2003-2004, http://www.ecopsy.ru/knbase/analytics
16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, test-kettella.ru
«Мотивация успеха и боязнь неудачи» (МУН) опросник А.А. Реана, http://www.psytest.info/system/files/test_510.pdf
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге, http://azps.ru/tests/2/tt18.html

Личностный опросник для выявления неврозов Хека - Хессе, http://medslovo.com/psh/page/hekahess_oprosnik.4071/
Шкала оценки уровня реактивной и личностной тревожности Спилбергера-Ханина, http://www.neuroleptic.ru/test/sh.php
Методика исследования самооценки личности С.А. Будасси, http://testoteka.narod.ru/lichn/1/27.html
Опросник В. Стефансона, http://azps.ru/tests/3/test2.html
Личностный опросник Айзенка (EPI), http://www.ht.ru/onlinet/epi/epi.htm
Опросник для изучения темперамента Я. Стреляу, http://www.psylist.net/praktikum/temp.htm
Тест Рокича "Ценностные ориентации"
Диагностика эмоционального выгорания личности (В.В. Бойко), http://vsetesti.ru/188/
Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций», http://azps.ru/tests/2/escape.html
Диагностика структуры интеллекта тестом Амтхауэра, http://azps.ru/tests/tests_amthauer.html
Тест Гилфорда «Социальный интеллект», http://www.psylist.net/praktikum/gilf.htm
Тест Равенна, http://azps.ru/tests/4/raven.html
Информация предоставлена сотрудниками отдела маркетинга ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Информация получена от заведующей складом ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис» Тухватуллиной Р. Н.
Данные предоставлены сотрудниками отдела маркетинга ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Данные предоставлены сотрудниками отдела маркетинга ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Котлер, Филип. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.
Информация получена от сотрудников отдела маркетинга ОАО «Доктор Редди’c Лабораторис».
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.:2002 г. –355 с.
См.: Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект – пресс, 2000.
Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.
Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005
Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.
Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.
Шарыгина А. Построение системы управления персоналом// Управление человеческим потенциалом. – 2006. -№ 4.
Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.:-ИНФРА – М. 2002. - 636с.
Магура М.И. Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации, М., 2008
http://www.kettel.ru/mnogofac.htm
http://www.kettel.ru/mnogofac.htm

















6



1. Диагноз проблемы, оценка ситуации

2. Выявление альтернатив

5. Реализация, контроль и обратная связь

4. Окончательный выбор

3. Оценка альтернатив