Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типов организационной культуры

Культура личности положительно связана с уровнем конфликтоустойчивости (rS= 0,61, р<0,05). То есть чем больше в группе выражено совещательное управление, индивидуальный подход к работникам, ценность личности каждого сотрудника, профессионализма, личной свободы, независимости, тем более сотрудники устойчивы к конфликтам.Таким образом, в данной группе можно сказать, что чем больше выражена культура власти, тем больше межличностных конфликтов. Чем больше выражены культура задачи, роли и личности, тем меньше у сотрудников внутриличностных и межличностных конфликтов. Таблица 6Результаты корреляционного анализа во второй группеТипы конфликтовПоказатели Типы организационной культурыкультура властикультура роликультура задачикультура личностиВнутриличностныйУровень конфликтоустойчивости-0,290,110,140,01МежличностныйСоревнование -0,02-0,03-0,180,03Приспособление-0,73-0,05-0,250,34Компромисс-0,200,100,08-0,12Избегание0,20-0,07-0,300,17Сотрудничество-0,660,450,140,58МежгрупповойКонфликтность с группами-0,040,200,39-0,130,58-0,66 -0,73- слабая положительная связь (р<0,05)- слабая отрицательная связь (р<0,05)Рис. 6. Корреляционные плеяды во второй группе.На основе проведенного корреляционного анализа во второй группе испытуемых выявились значимые взаимосвязи типов корпоративной культуры и конфликтности. Культура власти отрицательно взаимосвязана с сотрудничеством (rS= -0,66, р<0,05) и приспособлением (rS= -0,73, р<0,05). То есть чем больше в группе выражены патерналистские традиции, культ личности главы организации, стремление к власти и влиянию, к личной конкуренции, тем менее сотрудники склонны к сотрудничеству в ситуациях конфликта, и тем менее они склонны приспосабливаться к ситуации конфликта.Культура личности положительно связана со стратегией сотрудничества (rS= 0,58, р<0,05). То есть чем больше в группе выражено совещательное управление, индивидуальный подход к работникам, ценность личности каждого сотрудника, профессионализма, личной свободы, независимости, тем больше сотрудники склонны к сотрудничеству в ситуациях конфликта, к поиску общего решения.Таким образом, по данной группе можно сказать, что чем больше выражена культура власти, тем больше межличностных конфликтов. Чем больше выражены культура личности, тем меньше у сотрудников межличностных конфликтов.Таблица 7Результаты корреляционного анализа в третьей группеТипы конфликтовПоказатели Типы организационной культурыкультура властикультура роликультура задачикультура личностиВнутриличностныйУровень конфликтоустойчивости0,26-0,700,09-0,17МежличностныйСоревнование -0,190,06-0,08-0,59Приспособление0,440,06-0,150,43Компромисс0,14-0,19-0,10-0,01Избегание-0,320,230,060,31Сотрудничество-0,220,200,150,16МежгрупповойКонфликтность с группами-0,17-0,18-0,59-0,46-0,59 -0,70-0,59- слабая отрицательная связь (р<0,05)Рис. 7. Корреляционные плеяды в третьей группе.На основе проведенного корреляционного анализа в третьей группе испытуемых выявились значимые взаимосвязи типов корпоративной культуры и конфликтности. Культура роли отрицательно взаимосвязана с конфликтоустойчивостью (rS= -0,70, р<0,05).То есть чем больше в группе выражена регламентация деятельности, атмосфера упорядоченности и предсказуемости, следование предписанным правилам, тем более сотрудники склонны к конфликтному поведению, тем более они внутренне конфликтны.Культура задачи отрицательно связана с уровнем конфликтности с группами (rS= -0,59, р<0,05). То есть чем больше в группе выражена независимость каждого человека или группы со следованием к общей цели организации, чем больше сотрудники ориентированы на инновации, ценят профессионализм и компетентность, тем меньше сотрудники склонны к конфликтам с другими группами и коллективами, к противостоянию своей группы другим.Культура личности отрицательно связана со стратегией соревнования (rS= -0,59, р<0,05). То есть чем больше в группе выражено совещательное управление, индивидуальный подход к работникам, ценность личности каждого сотрудника, профессионализма, личной свободы, независимости, тем меньше сотрудники склонны к соперничеству между собой.Таким образом, по данной группе можно сказать, что чем больше выражена культура роли, тем больше внутриличностных конфликтов. Чем больше выражена культура задачи, тем меньше у сотрудников межгрупповых конфликтов. Чем больше выражена культура личности, тем меньше у сотрудников межличностных конфликтов. Таблица 8Результаты корреляционного анализа по всей выборкеТипы конфликтовПоказатели Типы организационной культурыкультура властикультура роликультура задачикультура личностиВнутриличностныйУровень конфликтоустойчивости-0,29-0,340,330,23МежличностныйСоревнование 0,21-0,07-0,27-0,15Приспособление-0,040,17-0,250,21Компромисс0,020,17-0,11-0,04Избегание-0,240,020,060,13Сотрудничество-0,49-0,010,410,35МежгрупповойКонфликтность с группами0,350,11-0,30-0,45-0,45-0,340,330,410,350,35-0,49- сильная отрицательная связь (р<0,01)- слабая положительная связь (р<0,05)- слабая отрицательная связь (р<0,05)Рис. 8. Корреляционные плеяды по всей выборке.На основе проведенного корреляционного анализа по всей выборке выявились значимые взаимосвязи типов корпоративной культуры и конфликтности. Культура власти отрицательно взаимосвязана с сотрудничеством (rS= -0,49, р<0,01) и положительно взаимосвязана с конфликтностью с группами (rS= 0,35, р<0,05). То есть чем больше в организации выражены патерналистские традиции, культ личности главы организации, стремление к власти и влиянию, к личной конкуренции, тем менее сотрудники склонны к сотрудничеству в ситуациях конфликта, и тем больше они противопоставляют свой коллектив другим, конфликтуют с другими группами.Культура роли отрицательно взаимосвязана с уровнем конфликтоустойчивости (rS= -0,34, р<0,05). То есть чем больше в группе выражена регламентация деятельности, атмосфера упорядоченности и предсказуемости, следование предписанным правилам, тем более сотрудники внутренне конфликтны и напряжены.Культура задачи положительно связана с уровнем конфликтоустойчивости (rS= 0,33, р<0,05) и со стратегией сотрудничества (rS= 0,41, р<0,05). То есть чем больше в группе выражена независимость каждого человека или группы со следованием к общей цели организации, чем больше сотрудники ориентированы на инновации, ценят профессионализм и компетентность, тем больше сотрудники склонны к сотрудничеству в ситуациях конфликта, к поиску общего решения и тем больше они устойчивы к конфликтам.Культура личности положительно связана со стратегией сотрудничества (rS= 0,35, р<0,05) и отрицательно взаимосвязана с конфликтностью с группами (rS= -0,49, р<0,01). То есть чем больше в группе выражено совещательное управление, индивидуальный подход к работникам, ценность личности каждого сотрудника, профессионализма, личной свободы, независимости, тем больше сотрудники склонны к сотрудничеству в ситуациях конфликта и тем менее они противопоставляют свой коллектив другим, тем меньше они конфликтуют с другими группами.Таким образом, по данной организации можно сказать, что чем больше выражена культура власти, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов. Чем больше выражена культура роли, тем выше уровень внутриличностной конфликтности сотрудников. Чем больше выражены культура задачи и личности, тем меньше у сотрудников внутриличностных, межличностных и межгрупповых конфликтов. Проведенный анализ результатов показал, что культура власти способствует возникновению внутриличностных и межличностных конфликтов. Культура роли способствует развитию внутриличностных конфликтов. Культура задачи и культура личности препятствуют развитию внутриличностныхмежличностных и межгрупповых конфликтов.2.5. РекомендацииНа основе анализа результатов для организации по продаже недвижимости можно рекомендовать следующие методы улучшения корпоративной культуры и снижения конфликтов.1. Коррекция стиля руководства. Руководство должно поставить вполне определенные задачи, отражающие желаемое состояние корпоративной культуры, а рабочая группа− наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть совместимыми между собой и реалистичными. Например, вряд ли можно будет реализовать цель сформировать высокую инициативность сотрудников при строгом соблюдении жестких и многочисленных инструкций или добиться высокого уровня взаимопомощи между сотрудниками при культивировании индивидуальной конкуренции и соперничества. Для совершенствования стиля руководства необходимо:Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации (участие сотрудников в решении организационных вопросов).Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы (организация поощрений, премий, наград, доски почета, организация тренингов по саморазвитию, способствование обучению сотрудников).Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.2. Формирование системы ценностей. Организация, желающая быть эффективной, должна иметь систему ценностей, которые необходимо привести в соответствие со спецификой деятельности организации, ее предназначением. Желательно учесть и те, которые являются важными в жизни работников вообще, а не только в работе. К примеру – кроме здоровья, внешнего вида, коммуникабельности, это может быть здоровый образ жизни, какой-либо вид спорта или отдыха. Система ценностей подлежит обязательному обсуждению в коллективе (и по форме и по содержанию), поскольку очень важно, чтобы ценности разделялись большинством сотрудников и чтобы работники изначально чувствовали свою причастность к формированию основ корпоративной культуры. Принятая система ценностей должна оказаться в центре внимания всех мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры. 3. Выработка стратегии развития организации.Необходимо придерживаться четкого, конкретного и реалистичного изложения, определенности результатов, мотивирующих каждого на их достижение. В частности – это может быть распространение информации через интернет, в определенных регионах, странах, развитие интереса у потенциальных покупателей.4. Совершенствование условий работы, повышение удовлетворенности трудом. Необходимо использовать принцип целенаправленного творчества, который должен способствовать проявлению работниками творческого подхода. В данном случае работники должны знать, что их новшества, техники, решения, предложения и т.д. будут поощряться. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить.5. Улучшение социально – психологического климата в коллективе: совершенствование условийтруда (влажность, площадь помещения, степень удобства рабочего места, температура воздуха т.п.); подбирать сотрудников совместимых между собой по темпераменту,характеру, опыту и возрасту и т.п., то есть максимально учитывать индивидуально – психологические особенности работников. Это можно выяснить с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и т.п. Также необходимоправильно мотивировать сотрудников (материальные и нематериальные поощрения, система санкций); ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, хорошей репутацией компании и престижем работы именно в данной организации); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее.Выводы по главе 21. Эмпирическое исследование организовано с целью выявления взаимосвязи типов организационных конфликтов и типов организационной культуры. В исследовании приняли участие 35 человек из трех офисов (отделений) организации по продаже недвижимости.2. В эмпирическом исследовании были использованы: методика определения уровня конфликтоустойчивости как показатель конфликтности личности, наличия внутриличностных конфликтов; методика оценки поведения в конфликте К. Томаса как показатель межличностного поведения при конфликтах; анкетирование с целью выяснения характера межгрупповых отношений и их конфликтности; методика оценки типа организационной культуры.3. В результате диагностики выяснилось, что в первом отделении организации преобладают личности с низким уровнем конфликтоустойчивости, чаще всего в конфликтах используется стратегия соревнования, конкуренции, повышена внешнегрупповая конфликтность, преобладает культура власти – это культура с жесткимипатерналистскими традициями, культом личности главы организации. Во втором отделении преобладают сотрудники со средним уровнем конфликтоустойчивости, чаще используют стратегию сотрудничества при конфликтных ситуациях, мало конфликтны по отношению к другим группам, у их преобладают культуры задачи и личности. Третья группа отличается разнородностью по фактору внутренней конфликтности, у них преобладают стратегии сотрудничества и компромисса, средний уровень внешнегрупповой конфликтности, доминирующей является культура роли.4. Корреляционный анализ результатов показал, что культура власти способствует возникновению внутриличностных и межличностных конфликтов. Культура роли способствует развитию внутриличностных конфликтов. Культура задачи и культура личности препятствуют развитию внутриличностных межличностных и межгрупповых конфликтов.ЗаключениеДанное исследование было предпринято с целью изучения взаимосвязи типов организационных конфликтов и типов организационной культуры.В ходе исследования был поставлен и решен ряд задач. В ходе анализа научной литературы выяснилось, что конфликт это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия сторон. Единого взгляда на психологию организационного конфликта не существует. Выделяют множество типов и видов конфликтов. Конфликт является необходимым условием развития коллектива и наряду с негативными функциями он выполняет и ряд позитивных функций. Конфликт для коллектива, общества и организаций функционален, он не противоположен порядку, а является его частью. Регулирование конфликта зависит от целей, динамики особенностей участников, их эмоционального состояния. Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. К наиболее значимым характеристикам организационной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе);тип совместной деятельности;нормы поведения;тип управления;культура общения;система коммуникаций;деловой этикет;традиции компании;особенности трактовки полномочий и ответственности;трудовая этика.Конфликтность отдельных членов коллектива, а также всей группы во многом зависят от сформированности организационной культуры, от усвоенных сценариев поведения в конфликтных ситуациях. В результате эмпирического исследования выяснилось, что в организации по продаже недвижимости в отдельных коллективах сформированы различные типы организационной культуры и наблюдается различная конфликтность коллективов. Так, в первом отделении организации преобладают личности с низким уровнем конфликтоустойчивости, чаще всего в конфликтах используется стратегия соревнования, конкуренции, повышена внешнегрупповая конфликтность, преобладает культура власти – это культура с жесткимипатерналистскими традициями, культом личности главы организации. Во втором отделении преобладают сотрудники со средним уровнем конфликтоустойчивости, чаще используют стратегию сотрудничества при конфликтных ситуациях, мало конфликтны по отношению к другим группам, у их преобладают культуры задачи и личности. Третья группа отличается разнородностью по фактору внутренней конфликтности, у них преобладают стратегии сотрудничества и компромисса, средний уровень внешнегрупповой конфликтности, доминирующей является культура роли.В результате корреляционного анализа выяснилось, что культура власти способствует возникновению внутриличностных и межличностных конфликтов. Культура роли способствует развитию внутриличностных конфликтов. Культура задачи и культура личности препятствуют развитию внутриличностных межличностных и межгрупповых конфликтов.Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. Действительно, имеется взаимосвязь типов организационных конфликтов и типов организационной культуры. Культура власти способствует возникновению как внутриличностных, так и межличностных и межгрупповых конфликтов. Культура роли способствует развитию внутриличностных конфликтов. Культура задачи и культура личности препятствуют развитию всех типов конфликтов.На основе результатов исследования были выработаны рекомендации с целью улучшения корпоративной культуры и снижения конфликтов.Список литературыАнцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. – М.: ЮНИТИ-ДАНА., 2007. – 591с.Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ., 2010. – 480с. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008. – 544с.Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. М.: Экмос, 2000. – 319 с.Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – М., 2009. – 384с.Ершов А.А. Проективная методика определения ценностных ориентаций руководителей коллективов на примере решения конфликтных ситуаций // Психология личности и малых групп. Вып.8. – Л., 1997. С.127-130.Зазыкин В.Г., Зайцева Е. В. Конфликтная личность в конфликтном противоборстве (психологические аспекты проблемы). – М., 1998. – 150с.Замедлина Е.А. Организационная культура: учеб.пособие / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2009. – 104с.Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону, 2000. – 177с.Канатаев Ю.А. Психология конфликта. – М.: ВАХЗ, 2002. – 79с.Кашапов М. Теория и практика решения конфликтных ситуаций. Краткий словарь. – М., 2003. – 213с.Коваленко Б. В. Психология конфликта. Учебное пособие. – М., 2000. – 212с.Коваленко Б.В. Конфликты: психологический анализ, диагностика и разрешение. – Монография. – М.: МОСУ. – 2001г. – 228с. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. – М.: ИД «Форум», 2010.– 240с.Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Учеб.пособие - 2-е изд., доп. – Мн.: ТетраСистемс, 2000. – 672с.Кондратьев М.Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. — М.: ПЕР СЭ, 2007. — 464 с.Конфликты: борьба, взаимодействие, сотрудничество: Учеб. пособиe / Под ред. Г.М. Потанина. – М., 2007. – 315с.Крылова Н. Подходит ли ваша культура к вашей долгосрочной стратегии? // Кадры предприятия. 2002. № 5. С. 14−18.Левин К. Разрешение социальных конфликтов. /Пер. с англ. – СПб.: Изд. "Речь", 2000. – 408с.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб.пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. – 168 с.Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130−136.Осипова Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электроника, № 4-6, 2002. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 2006. – 288с.Пономарев И.Б. Проблема конфликта в зарубежной литературе по психологии. – М.: МВД, 1993. – 133 с.Практикум по возрастной психологии //под редакцией Головей Л.А., Рыбалко Е.Ф., «Речь», СПб., 2008. – 688с.Психологияменеджмента: Учебникдлявузов / Подред. Г. С. Никифорова. — 2-еизд., доп. иперераб. –СПб.: Питер, 2004. – 639с.Ревская Н.Е.Психология менеджмента. – СПб.: Альфа, 2001. – 240 с.Решетникова К.В. Организационнаяконфликтология / К.В. Решетникова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 175с.Роббинз С.П. Основы организационного поведения / С. П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. – 448с.Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. – 2007. - №2. – С. 47-51.Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент / В.А. Светлов. – СПб.: Питер, 2005. – 540с.Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2007. – 350с.Скотт Д. Г. Конфликты: пути их преодоления. – Киев, 2001. – 191с.Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, текстах, кейсах и схемах: учебно-методические материалы / Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 394с.Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – с.148.Социальная психология классов. Проблемы классовой психологии в современном капиталистическом обществе. – М., 1985. – 420с.Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтологическая компетентность. – Красноярск, 2003. – 158с.Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001. – 512с.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2007. – 448с.ПриложенияПриложение 1Определение уровня конфликтоустойчивостиИнструкция к тесту: Внимательно прочитайте и оцените каждое из десяти полярных суждений, указанных в бланке, которые в большей мере свойственны вашему поведению. Для этого сначала определите, какое из двух крайних суждений подходит вам, а затем оцените его по 5-балльной системе. Помните, что промежуточная графа 3 означает равнозначное присутствие обоих качеств. Крайние же значения 4-5 и 1-2 характеризуют либо уклонение от споров, либо непринужденное участие в разрешении спорных моментов.Текст методикиУклоняюсь от спора 54 3 2 1 Рвусь в спорОтношусь к конкуренту без предвзятости 54 3 2 1 ПодозрителенИмею адекватную самооценку 54 3 2 1 Имею завышенную самооценкуПрислушиваюсь к мнению других 54 3 2 1 Не принимаю иных мненийНе поддаюсь провокации, не завожусь 54 3 2 1 Легко завожусьУступаю в споре, иду на компромисс 54 3 2 1 Не уступаю в споре: победа или поражениеЕсли взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины 54 3 2 1 Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность 54 3 2 1 Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактностьСчитаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции 54 3 2 1 Считаю, что в споре нужно проявить сильный характерСчитаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта 54 3 2 1 Считаю, что спор необходим для разрешения конфликтаРезультаты оцениваются следующим образом. Подсчитывается общая сумма баллов. Интерпретация:40-50 баллов– высокий уровень конфликтоустойчивости.30-40 баллов– средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.20-30 баллов– низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности.1-19 баллов– очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.Приложение 2Методика оценки поведения в конфликте К. ТомасаИнструкция.Для оценки ваших психологических особенностей вам предлагается в каждой из 30 пар суждений, выбрать то, которое является наиболее типичным для вас, точнее характеризует ваше обычное поведение в конфликте. Отметьте выбранные варианты.Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Иногда выбор сделать трудно, но все равно необходимо. Долго думать не следует.1. а. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.2. а. Я стараюсь найти компромиссное решение.б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.3. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.4. а. Я стараюсь найти компромиссное решение.б. Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.5. а. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого.б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности. 6. а. Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.б. Я стараюсь добиться своего.7.  а. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.8. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.9. а. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего. 10. а. Я твердо стремлюсь достичь своего.б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.11. а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.12. а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 13. а. Я предлагаю среднюю позицию.б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.14. а. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о еговзглядах.б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.15. а. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранитьнаши отношения.б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.16. а. Я стараюсь не задеть чувств другого.б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.17. а. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.18. а. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможностьнастоять на своем.б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. а. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоятвсе затронутые интересы и спорные вопросы.б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.20. а. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.21. а. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.22. а. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посерединемежду моей позицией и точкой зрения другого человека.б. Я отстаиваю свои желания.23. а. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желаниякаждого из нас.б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.24. а. Если позиция другого кажется ему важной, я постараюсьпойти навстречу его желаниям.б. Я стараясь убедить другого прийти к компромиссу.25. а. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.26. а. Я предлагаю среднюю позицию.б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.27. а. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. 28. а. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.29. а. Я предлагаю среднюю позицию.б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.30. а. Я стараюсь не задеть чувств другого.б. Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.Обработка и интерпретация результатов.Выраженность формы поведения обследуемого в конфликтной ситуации определяется по количеству выделенных им суждений, являющихся проявлениями того или иного стиля.Соревнование - 3а, 6б, 8а, 9б,10а, 13б, 14б,16б,17а, 22б,25а, 28а.Приспособление – 1б,3б,4б,11б,15а, 16а,18а, 21а, 24а, 25б,27б,30а.Компромисс —2а, 4а, 7б,10б, 12б, 13а, 18б, 20б, 22а, 24б, 26а, 29а.Избегание - 1а, 5б, 6а, 7а, 9а, 12а,15б, 17б, 19б, 23б, 27а, 29б.Сотрудничество –2б, 5а, 8б,11а,14а, 19а, 20а, 21б, 23а, 26б, 28б, 30б.Оценки суммируются по каждому из факторов и сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.Полученные результаты показывают возможности человека к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.Приложение 3Методика оценки типа организационной культурыИнструкция. Вам представлены пары характеристик. Пожалуйста, отметьте, в какой степени слово из пары подходит к Вашей организации. Не стоит думать долго, Ваши первые ассоциации будут самыми верными.Бланк методики3210123Постоянство Подвижность Благоразумие Авантюристичность Конкретность Абстрактность Знание Ощущение Осторожность Доверчивость Планирование Изобретательность Вершина Основание Стандартность Уникальность Дискуссия Соглашение Твердость Мягкость Вечеринка Театр Напористость Сдержанность Методичность Спонтанность Рациональность Импульсивность Молодость Старость Энергичность Спокойствие Общительность Замкнутость Неизменность Переменчивость Педантичность Стремительность Свой Чужой Обработка результатов1. Просуммировать баллы, полученные по представленным характеристикам:Экстраверсия – энергичность, общительность, вечеринка, напористость.Интроверсия – спокойствие, замкнутость, театр, сдержанность.Сенсорика – благоразумие, конкретность, планирование, вершина.Интуиция – авантюристичность, абстрактность, изобретательность, основание.Мышление – знание, осторожность, дискуссия, твердость.Чувство – ощущение, доверчивость, соглашение, мягкость.Оценка – методичность, рациональность, неизменность, педантичность.Восприятие – спонтанность, импульсивность, переменчивость, стремительность.Разброс баллов по каждой характеристике – от 0 до 12.2. Просуммировать полученные по шкалам баллы для оценки доминирующего типа организационной культуры:Культура власти – интуиция, чувство;Культура роли – сенсорика, оценка;Культура задачи – сенсорика, восприятие;Культура личности – интуиция, мышление.Разброс баллов по каждой шкале от 0 до 24.Данные интерпретируются следующим образом.Культура власти – это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткимипатерналистскими традициями, культом личности главы организации. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра. Решения чаще принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или логической основе. Сотрудники ориентированы на достижение власти и получение результата, не боятся риска, обладают высокой самоуверенностью, стремлением к личной конкуренции.Люди, предпочитающие культуру власти, склонны к интуитивному мышлению; они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полнуюкартину сразу, не разбивая ее на отдельные части, а затем собирая вновь. Имне свойственно логическое, аналитическое мышление, последовательноеобучение. Учатся они методом проб и ошибок. Создание своей моделиповедения и собственных ценностей, которые приведут к успеху ввыбранной профессии или организации – это цель обучения. Приверженцевкультуры власти мало интересуют теории; это люди действия, их большеинтересуют поступки других людей. Информацию для собственногоразвития они получают в процессе неформальных бесед, а не на лекциях исеминарах. Люди культуры власти стремятся к власти над людьми исобытиями, они ценят деньги как средство влияния или для достижениясвоих целей, тратят немало сил для создания и поддержания широкой сетиполезных связей или знакомств.Культура роли – организации с культурой роли – это, как правило, крупныемонополисты, производящие товары военного назначения, имеющиегосударственные заказы. К ним относятся органы государственногоуправления и другие организации, имеющие долгую и успешную историю развития, производящие неизменную номенклатуру, чья деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.В организациях с культурой роли велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он – один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Все процессы регламентированы должностными инструкциями или положениями об отделе, то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.Человек, которому импонирует культура роли, склонен к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры роли педантичны, аккуратны, пунктуальны, они ценят упорядоченность и предсказуемость. Им необходима четкая регламентация деятельности. Внешние показатели и проявления успеха (квартира, отдельный кабинет и его обстановка, служебный автомобиль, счет в престижном банке и т.п.) для людей культуры роли неотделимы от действительного статуса. Люди культуры роли ритуальны, они следуют всем предписанным правилам.Культура задачи: организация с культурой задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Власть и влияние сосредоточены внутри клеточек (команд). Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации. Такие организации представляют собой команды талантов, профессионалов, творческих людей, находящихся в постоянном поиске. Организации с культурой задачи ориентированы на постоянные инновации, производство новых продуктов и внедрение новых технологий.Как правило, организации с культурой задачи – это консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства. Организации с культурой задачи особенно развиваются в периоды возникновения новых рынков, новых технологий, новых методов ведения бизнеса. Организации с культурой задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой задачи возникает культура роли или культура власти.Люди, предпочитающие культуру задачи – творческие, талантливые, с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность. Решение проблем, как правило, происходит в группе в процессе дискуссий и обсуждений.Культура личности. Задача такой организации – оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста. Типичные организации с культурой личности – ассоциации адвокатов, врачей и других специалистов, небольшие консалтинговые фирмы, университеты. Управление в организациях с культурой личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.Люди – приверженцы культуры личности отождествляют себя не с организацией, а с профессией, то есть воспринимают себя как свободные художники-профессионалы, временно предоставляющие свои таланты организации. В связи с этим методы административного контроля и воздействия неосуществимы. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки, и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация.