курсовая работа по маркетинговому анализу темы в фаилах

Но, независимо от того, решаются ли эти задачи силами сотрудников предприятия, либо с привлечением консультантов по технологическому проектированию и автоматизации складов, необходимо учитывать, что именно комплексный подход позволит получить ощутимый результат для предприятия в целом.
На текущий момент схема работы по крупной партии заказа следующая:
Клиент обращается с проблемой, которую рассматривают технические специалисты магазина. Они по данным клиента производят расчет необходимого количества материала, совместно с клиентом подбирают конкретную марку каждого материала, далее заказ передается в обработку менеджерам по продаже. Менеджеры по продаже смотрят по базе данных текущее наличие требуемого количества материала, при отсутствии нужной марки на складе или нужного количества делается его заказ. Средние сроки поставки материала составляют 7 дней.
После поступления всех необходимых материалов производится комплектация заказа кладовщиком, затем отгрузка клиенту.
При этом, если весь необходимый материал есть в наличии на складе, то срок комплектации составляет 1 день, то есть на следующий день после заказа клиент получает товар. В случае, если товара на складе нет, срок комплектации составляет 9 дней. При этом надо отметить, что далеко не всех клиентов устраивает такой срок, часть клиентов отказывается ждать, отправляясь к конкурентам.
Произведем расчет затрат на организацию мероприятий по совершенствованию комплектации заказов клиентов в табл. 3.9.
Таблица 3.9 - Затраты на организацию мероприятий по совершенствованию комплектации заказов клиентов(разработано автором)
Мероприятия Затраты, тыс.руб. Затраты на разработку регламента комплектации заказов 80 Затраты на переоборудование и дооборудование складских помещений 250 Затраты на доработку информационной системы под новые требования 90 Затраты на обучение сотрудников по комплектации 140 Итого: 560 Рассчитаем влияние улучшения обслуживания клиентов на выручку предприятия в таблица 3.10 (Приложение 5). Уточним, что анализируются крупные заказы на сумму свыше 20 тыс.руб. с существенным перечнем закупаемых товаров.
Таблица 3.10 - Влияние на выручку предприятия улучшения обслуживания клиентов(разработано автором)
Показатель До мероприятия После мероприятия Отклонение Среднее время обслуживания одного заказа, дней 3,5 3 - 0,5 Число заказов, обрабатываемых в день 13 16 + 3 Средняя стоимость заказа, тыс.руб. 14,36 14,36 0 Число заказов в год 4745 5840 1095 Выручка 68138.2 83862.4 15724.2
Таким образом, выручка предприятия увеличится на 15724,2 тыс.руб. и составит 146014,2 тыс.руб.
Далее рассмотрим, как изменится себестоимость после мероприятия.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные останутся прежними 34983 тыс.руб., далее рассчитаем переменные затраты:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 72944 /130290 = 0,56 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,56 * 146014,2 = 81767,95 тыс.руб.
затраты на внедрения мероприятия составят 560 тыс.руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 34983 + 81767,95 + 560 = 117310,95 тыс.руб.
Оценка экономической эффективности от внедрения предполагаемого мероприятия указана в таблице 3.11 (Приложение 5).
Оптимизация комплектации заказов позволит увеличить удовлетворенность клиентов, ускорить процесс формирования заказов, это приведет к увеличению продаж на 12,07%, при этом себестоимость увеличится на 8,69%. То есть рост продаж значительно превысит рост затрат.
При этом прибыль увеличится на 28,35% или на 6340,25 тыс.руб. и составит 28703,25 тыс.руб. Рентабельность производства возрастет с 20,72 до 24,47%, рентабельность продаж увеличится с 17,16 до 19,66%.
Таким образом, мероприятия необходимые ООО «Азимут», принесут большую пользу, улучшит финансовое состояние.
4) Мероприятия по обучению сотрудников, направленному на повышение их профессиональных качеств.
Как было выявлено в ходе анализа, сотрудники ООО «Азимут» в недостаточной степени знают ассортимент, необходимо проводить обучение персонала навыкам продаж, общению с клиентами.
Обучение персонала новейшим методам и технологиям работы позволит значительно повысить уровень магазина, привлечь новых клиентов, увеличить эффективность деятельности.
Таблица 3.12 – Программа обучения сотрудников ООО «Азимут»(разработано автором)
Категории затрат Кол-во учебных часов Кол-во в год Кол-во, чел Стоимость на одного сотрудника, тыс.руб. Сумма, тыс.руб. Проведение тренингового комплекса продаж Весь персонал – курс на 1 месяц. 90 Посещение групповых семинаров по повышению коммуникативных навыков 15 1 24 6 144 Курсы по разрешению конфликтных ситуаций с коллегами 10 1 42 4,5 189 Итого: 2 423 Как можно увидеть, для проведения данного мероприятия оранизации потребуются финансовые ресурсы в размере 423 тыс.руб.
При этом в тренинге примут участие все сотрудники ООО «Азимут».
Планируемое увеличение потока клиентов и величины выручки представлено в таблице 3.13 (Приложение 6).
После проведения данного мероприятия в ООО «Азимут» планируется увеличение выручки на 6220 тыс.руб. или на 4,8%.
Далее рассмотрим, как изменится себестоимость после мероприятия.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные останутся прежними 34983 тыс.руб., далее рассчитаем переменные затраты:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 72944 /130290 = 0,56 руб.;
планируемые переменные затраты = 0,56 * 136510 = 76445,6 тыс.руб.
затраты на внедрения мероприятия составят 423 тыс.руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 34983 + 76445.6 + 423 = 111851,6 тыс.руб.
Оценка экономической эффективности от внедрения предполагаемого мероприятия указана в таблице 3.14 (Приложение 6).
Как можно увидеть, выручка увеличится на 6220 тыс.руб. или на 4,77%. При этом себестоимость увеличится на 3924,6 тыс.руб. или на 3,64%. Как можно увидеть, процент роста себестоимости ниже роста выручки, это положительная тенденция. За счет этого прибыль увеличилась на 10,26% или на 2295,4 тыс.руб.
Рентабельность производства возрастет с 20,72 до 22,05%, рентабельность продаж увеличится с 17,16 до 18,06%.
Таким образом, мероприятие выгодно для ООО «Азимут».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема данного курсовой работы – маркетинговое исследование товаров конкурентов на примере ООО «Азимут».
В ходе исследования теоретических основ темы дипломной работы был сделан вывод, что конкурентоспособность предприятия – это свойство, характеризующее устойчивость на рынке в условиях интенсивной конкуренции. Конкурентоспособность предприятия складывается из составных частей – конкурентоспособности товара, сервиса, рекламы, и т.п
Конкурентоспособность организации изучалась на примере ООО «Азимут». Основная деятельность организации: розничная торговля отделочными и строительными материалами.
Среди недостатков были отмечены: отсутствие рекламной стратегии, что приводит к неполному охвату рынка, недостаточно гибкая ценовая политика при этом конкуренты индивидуально подходят к вопросам определения цены, предоставляют скидки, чем и привлекают заказчиков к себе.
В перспективе организации необходимо развивать стратегию ценообразования, разрабатывать и внедрять мероприятия по поиску и привлечению новых клиентов, изучать деятельность конкурентов: продукцию, которую они предлагают, ценовую политику и методы стимулирования сбыта.
В настоящее время в составе ООО «Азимут» функционирует 12 магазина, из них 6 розничных магазинов находится в г.Уфа, 4 – в Уфимской области, 2 – в Чистопольской области.
Клиенты ООО «Азимут» - это физические лица, отделочники, занимающиеся частным ремонтом, бригады отделочников, юридические лица.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в 2012 году произошло увеличение выручки на 7433 тыс.руб. или 6,05%. В 2012 году также можно отметить увеличение себестоимости на 13871 тыс.руб. или на 14,75%. Как можно увидеть, темп роста себестоимости значительно превышает рост выручки.
Это является негативной тенденцией, необходимо взять под контроль издержки предприятия, так как это привело к значительному снижению прибыли от продаж, она снизилась на 5953 тыс.руб. или на 78,21%.
Чистая прибыль также снизилась на 3506 тыс.руб. Все это отрицательно повлияло на показатели рентабельности, рентабельность продаж снизилась с 6,2% до 1,27%.
Проведенный PEST-анализ позволил сделать вывод о том, что предприятие значительно зависит от технологических инноваций в сфере отделки, строительства нового жилья, кроме того, значительное влияние на его деятельность оказывают внешние экономические факторы.
SWOT-анализ показал, что сильными сторонами организации являются: широкий ассортимент продукции, известность магазина у клиентов, персонал.
Построение матрицы стратегического положения и оценки действий (SPACE) позволило сделать вывод, что развитие рынка достаточно, и при этом предприятие имеет крепкую финансовую позицию, наиболее выгодно предприятию занять агрессивную позицию, работая в рамках своего существующего продукта и расширяя его, предлагая его вариации, занимаясь активным поиском новых клиентов, продвижением продукции.
Анализ конкурентоспособности ООО «Азимут» позволил сделать вывод, что наибольшую оценку получил магазин-конкурент анализируемой компании «СтройСити», это означает, что данный магазин привлекателен для посетителей, в данном магазине работают профессиональные кадры, сотрудники стараются грамотно подобрать продукцию под нужды клиента, оказать услуги максимально качественно. А вот конкурентоспособность магазина «Континент» попадает в шкалу средних оценок. Таким образом, для магазина является первоочередным вопрос повышения конкурентоспособности за счет разработки стратегии использования конкурентных преимуществ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 6. – С.5-10.
Алешина И. В. Паблик Рилейшнз для менеджеров. Курс лекций. - М.: Альпина, 2009. – 336 с.
Антипов К.В., Баженов Ю.К. Паблик рилейшнз для коммерсантов. - М.: Проспект, 2011. – 276 с.
Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 5. – С.25-28.
Ван Дейк Т. А. Язык. Познание. Коммуникация. - М.: Наука, 2006. – 280 с.
Варакута С. А., Егоров Ю.Н. Связи с общественностью. - М.: Проспект, 2010. – 376 с.
Волчук С. Корпоративный праздник – Спб.: Питер, 2006. – 299 с.
Геппорт Т. Связи с клиентами – концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. – 2006. - №6. - С. 73-80.
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2006. - № 5. – С.34-39.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. – 287 с.
Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - № 3. – С.9-12
Гуров Ф. Продвижение бизнеса в Интернет. Все о PR и рекламе в Сети. - М.: Вершина, 2009. – 260 с.
Гусев В. С. Аналитика веб-сайтов. Использование аналитических инструментов для продвижения в Интернет. - СПб.: Диалектика, Вильямс, 2008. – 265 с.
Джек Уэлч, Джон Бирн. Джек. Самя суть. – М.: Транзит-книга, АСТ, 2010. – 298 с.
Джим Блайд. Маркетинговые коммуникации. Что. ? Как? И почему? – М.:Баланс-клуб, 2009. – 297 с.
Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг( Учебное пособие/ Пер. с нем. А. М. Макарова. – М.( Высшая школа, 2009. – 287 с.
Касьянов Ю. PR-кампания своими силами. - СПб.: Питер, 2008. – 340 с.
Кверк Б. Создавая связи.- М.- СПб: Академический проект, 2008. – 287 с.
Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. - № 2. – С.16-19.
Корпоративная культура и лидерство – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 330 с.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007. – 734 с.
Лайон Б. Почтовые рассылки в Интернете. Создание, управление и продвижение. - СПб.: Питер, 2006. – 291 с.
Мамонтов А. Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 2.0 – М.: Вершина, 2007. – 276 с.
Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006. – 34 с.
О´Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2007. – 228 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина, 2007. – 341 с.
Почепцов Г. Г. Паблик рилейшинз для профессионалов – М.: Релф-Бук, 2007. – 278 с.
Синяева И. М., Маслова В. М., Синяев В. В. Сфера PR в маркетинге. - М.: Юнити-Дана, 2007. – 296 с.
Скот М. Катлип, Ален Х. Сентер, Глен М. Брум. Паблик рилейшинз. Теория и практика – М.: Вильямс, 2008. – 290 с
Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. – М.: Экономист, 2006. – 297 с.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 4. – С.15-20.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер-Пресс, 2007. – 302 с.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006. – 43 с.











ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Таблица 2.4 - Резюме анализа внешних стратегических факторов ООО «Азимут»(разработано автором)
Внешние стратегические факторы Вес Оценка
Взвешенная оценка Возможности Повышение уровня жизни 0,05 3 0,15 Изменение законодательства в сфере организации продажи продукции 0,1 2 0,2 Повышение платежеспособности клиентов 0,1 2 0,2 Рост численности среднего класса 0,05 2 0,1 Новое оборудование 0,1 3 0,3 Строительство нового жилья 0,15 4 0,6 Появление новых рекламоносителей (сеть Интернет) 0,05 3 0,15 Угрозы   Увеличение налоговых ставок 0,2 4 0,8 Последствия мирового финансового кризиса 0,05 2 0,1 Смена технологии в сфере производства, устаревание существующих технологий, оборудования 0,15 5 0,75 Суммарная оценка 1,0 3,35
Приложение 2
Таблица 2.5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешнего окружения ООО «Азимут»(разработано автором)
Сильные стороны № эксперта Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Среднее значение балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг 1 Широкий ассортимент продукции 3 5 4 1 2 4 3 2 4 4 9,8 2 Высокий контроль качества продаваемой продукции 4 4 3 5 4 2 3 4 3 1 10,8 3 Высокая квалификация персонала 4 1 3 4 4 1 3 3 4 2 7,4 4 Известность магазина и его популярность у клиентов 3 3 2 3 4 3 4 1 3 5 9,2
Слабые стороны № эксперта Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Среднее значение балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг 1 Сбои в снабжении товаром 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 10,2 2 Высокие издержки 1 2 2 1 2 1 2 1 3 2 2,8 3 Негибкий уровень цен 4 4 1 3 2 2 2 2 2 5 7,4 4 Недостатки в рекламной политике 3 5 2 5 3 4 3 4 3 4 12,2 5 Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений сотрудниками магазина 4 1 3 2 2 5 3 5 2 1 7,4
Возможности № эксперта Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Среднее значение балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг 1 Снижение цен на закупаемую продукцию 4 3 3 2 4 3 4 3 3 4 10,8 2 Эффективное использование рекламных технологий 2 1 2 4 3 2 3 5 3 5 9,2 3 Внедрение функций логистики (управление складскими запасами и системой распределения) 2 2 2 1 3 5 3 2 1 2 5,8 4 Совершенствование качества продажного обслуживания 4 4 3 3 4 4 3 4 2 3 11,8 5 Неудачное поведение конкурентов 2 5 3 5 2 3 4 1 2 1 7,4
Угрозы № эксперта Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4 Эксперт 5 Среднее значение балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг балл ранг 1 Слабое стратегическое планирование деятельности магазина и его развития 4 5 3 2 2 2 3 3 3 1 8,4 2 Угроза появления новых розничных сетей-конкурентов 3 3 4 1 3 4 3 4 4 3 9,8 3 Снижение уровня жизни населения 2 1 3 5 2 3 2 5 3 4 9 4 Снижение объемов строительства 4 4 4 4 3 1 2 1 3 2 8,6 5 Изменение покупательских предпочтений 2 2 1 3 2 5 3 2 2 5 6,6

Таблица 2.6 - Количественная оценка проблемного поля ООО «Азимут» (разработано автором)
Сильные Слабые Высокий контроль качества продаваемой продукции Широкий ассортимент продукции Известность магазина и его популярность у клиентов Сбои в снабжении товаром Негибкий уровень цен Недостатки в рекламной политике Возможности
Снижение цен на закупаемую продукцию 21,6 20,6 20 21 18,2 23 Эффективное использование рекламных технологий 20 19 18,4 19,4 16,6 21,4 Совершенствование качества продажного обслуживания 22,6 21,6 21 22 19,2 24 Неудачное поведение конкурентов 18,2 17,2 16,6 17,6 14,8 19,6 Угрозы Угроза появления новых розничных сетей-конкурентов 20,6 19,6 19 20 17,2 22 Снижение уровня жизни населения 19,8 18,8 18,2 19,2 16,4 21,2 Снижение объемов строительства 19,4 18,4 17,8 18,8 16 20,8

Рисунок 2.2 - SPACE матрица для ООО «Азимут»(разработано автором)
Приложение 3
Таблица 2.7 - Матрица оценки конкурентоспособности ООО «Азимут» и его конкурентов(разработано автором)
№ п/п Параметры оцениваемой
фирмы Уровни оценки фирм 0 (неудовлетворительно) 1 (удовлетворительно) 2 (хорошо) 3 (отлично) 1 Цена Очень высокая цена Высокая цена Средняя цена Низкая цена 2 Качество продаваемой продукции устраивает далеко не всех клиентов Низкое качество Хорошее качество Отличное 3 Стаж работы на розничном рынке строительных товаров Фирма только что создана, ее пока почти никто не знает Достаточно новая, недавно созданная фирма, малоизвестная на рынке Средний стаж работы (3-5 лет). Уже достаточно известная фирма «Ветеран» рынка. Стаж работы около 10 лет. Очень известная фирма 4 Уровень квалификации персонала Очень низкий уровень квалификации. Персонал почти не консультирует клиентов, а только оформляет покупки Низкий уровень квалификации. Могут консультировать только по узкому кругу вопросов и часто вводят клиента в заблуждении. Хороший уровень квалификации. Могут ответить практически на любой вопрос. Не вводят клиента в заблуждение. 5 Рекламная стратегия Реклама только в печатных СМИ, т.к. у совсем молодой фирмы пока нет средств на рекламу в электронных СМИ Практически отсутствует реклама. Иногда можно встретить рекламу в электронных и печатных СМИ Реклама довольно часто показывается в электронным и печатных СМИ. Очень мощная рекламная стратегия. Реклама встречается очень часто и во всех СМИ 6 Ассортимент продукции и услуг Кол-во продукции и услуг (от 15-30 ассортиментных позиций) Кол-во продукции и услуг (от 30-50 ассортиментных позиций) Кол-во продукции и услуг (от 50-100 ассортиментных позиций) Кол-во продукции и услуг (более 100 ассортиментных позиций)
Приложение 4
Таблица 3.5 - План отсрочек по платежам по приобретаемой продукции по заключенным договорам ООО «Азимут»(по материалам компании)
Сумма договора, тыс.руб. Ранг клиента Сумма обязательной предоплаты, % Срок отсрочки платежа оставшейся части, дней До 10 1 90 5 2 80 10 3 70 15 4 50 20 От 10 до 50 1 90 10 2 90 15 3 80 20 4 70 30 От 50 до 100 1 90 20 2 80 30 От 100 – 500 1 90 20 2 80 30 3 70 60 4 55 90 От 500 и выше 1 90 30 2 80 45 3 65 90 4 50 120 Таблица 3.6 - Затраты на внедрение системы отсрочек по платежам ООО «Азимут»(разработано автором)
Наименование Стоимость, тыс.руб. Программное обеспечение для упрощения отслеживания оплаты 50 Дополнительная компьютерная техника 40 Доплата сотрудникам, ведущим расчеты (3 чел. * 12 м-цев * 3500 р.) 126 Итого: 216 Таблица 3.7 - Расчет увеличения выручки за счет предоставления рассрочки платежа(разработано автором)
Клиенты Число клиентов Размер выручки до мероприятия Рост выручки за счет рассрочки платежа Размер выручки после мероприятия Отклонение 1 ранга 32 13610 1361 14971 1361 2 ранга 30 18671 1867,1 20538,1 1867,1 3 ранга 23 24813 2481,3 27294,3 2481,3 4 ранга 18 21675 2167,5 23842,5 2167,5 Всего: 78769 7876,9 86645,9 7876,9 Приложение 5
Таблица 3.10 - Влияние на выручку предприятия улучшения обслуживания клиентов(разработано автором)
Показатель До мероприятия После мероприятия Отклонение Среднее время обслуживания одного заказа, дней 3,5 3 - 0,5 Число заказов, обрабатываемых в день 13 16 + 3 Средняя стоимость заказа, тыс.руб. 14,36 14,36 0 Число заказов в год 4745 5840 1095 Выручка 68138.2 83862.4 15724.2 Таблица 3.11 - Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию комплектации заказов клиентов в ООО «Азимут» (разработано автором)
№ п/п Наименование показателя Ед.изм. До мероприятия После мероприятия Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 130290 146014,2 15724,2 112,07 2 Себестоимость Тыс. руб. 107927 117310,95 9383,95 108,69 3 Затраты на рубль выручки Руб. 0,83 0,8 -0,03 96,99 3 Прибыль от реализации Тыс. руб. 22363 28703,25 6340,25 128,35 4 Численность работников Чел. 38 38 0 100,00 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 9940,8 10040,208 99,41 101,00 6 Производительность труда Тыс. руб. 3428,68 3842,48 413,79 112,07 7 Средняя заработная плата Тыс. руб./чел. 21,80 22,02 0,22 101,00 8 Рентабельность производства (от прибыли с продаж) % 20,72 24,47 3,75 118,08 9 Рентабельность продаж (от прибыли с продаж) % 17,16 19,66 2,49 114,53


Приложение 6
Таблица 3.13 - Планируемое увеличение потока клиентов и величины выручки(разработано автором)
Показатели До мероприятия После мероприятия (планируемое увеличение) Изменения "+/-" % Поток клиентов в день 262 275 13 104,96 Средняя сумма счета одного клиента 1,36 1,36 0 100 Дневная выручка 356,95 374 17,05 104,8 Годовая выручка 130290 136510 6220 104,8 Таблица 3.14 - Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию профессиональных навыков сотрудников в ООО «Азимут»(разработано автором)
№ п/п Наименование показателя Ед.изм. До мероприятия После мероприятия Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 130290 136510 6220 104,77 2 Себестоимость Тыс. руб. 107927 111851,6 3924,6 103,64 3 Затраты на рубль выручки Руб. 0,83 0,82 -0,01 98,91 3 Прибыль от реализации Тыс. руб. 22363 24658,4 2295,4 110,26 4 Численность работников Чел. 38 38 0 100,00 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 9940,8 10020,33 79,526 100,80 6 Производительность труда Тыс. руб. 3428,68 3592,37 163,68 104,77 7 Средняя заработная плата Тыс. руб./чел. 21,80 21,97 0,17 100,80 8 Рентабельность производства (от прибыли с продаж) % 20,72 22,05 1,33 106,40 9 Рентабельность продаж (от прибыли с продаж) % 17,16 18,06 0,90 105,24













2



Генеральный директор

Руководитель сети магазинов

Магазины в Уфе

Магазины в Уфимской области

Магазины в Чистопольской области


Финансовый директор

Бухгалтерия

Экономист

Маркетолог

Коммерческий директор

Менеджер по продажам

Логистик

Товаровед