Анализ предприятия (ООО,ЗАО)

Увеличение бюджета для рекламной деятельности.
Важным фактором, под действием которого формируется ассортимент продукции, является система товароснабжения ООО «Лордекс» (Оптово-розничный магазин) товарами. Для того, чтобы улучшить ассортимент продукции необходимо устанавливать прочные договорные отношений со следующими основными категориями поставщиков: непосредственные производители продукции; универсальные оптовые посредники в ассортиментном перечне которых представлена продукция различных производителей.
Систематическая деятельность по совершенствованию ассортимента продукции в данном направлении приведёт к повышению привлекательности продукции магазина в глазах потребителей.
Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «Лордекс» (Рис. 3.2).
В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Лордекс» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.
Представление о дивизональной структуре ООО «Лордекс» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети.  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка
В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Лордекс» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.
Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Лордекс» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Лордекс» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций.

Рис. 3.2. Древо целей совершенствования структуры управления ООО «Лордекс»
Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.
Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений (Рис. 3.3):
1. Дерасслоение системы управления ООО «Лордекс»;
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Лордекс». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Лордекс».
При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Лордекс» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:
создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Лордекс».
Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс»» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.


Рис. 3.3. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Лордекс»
Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Лордекс» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.
Основными средствами реализации данного мероприятия являются:
внедрение элементов организационной культуры адхократического типа;
опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO.
Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий. Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведен к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности.

Рис. 3.4. Изменение коэффициента сложности структуры управления ООО «Лордекс» (до и после предложенных изменений)
Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Лордекс» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления.
В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Лордекс» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 3.5).

Рис. 3.5.Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Лордекс» (до и после реорганизации)
В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Лордекс».
Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Лордекс» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Лордекс» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Лордекс» и повышения прибыльности деятельности.
Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Лордекс» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Лордекс» в целом.
Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Лордекс», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Лордекс» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Лордекс».
Несоответствие системы управления ООО «Лордекс» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Лордекс», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо. Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования системы управления ООО «Лордекс», можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления внедрению предложенных мероприятий. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.
И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Лордекс» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Лордекс» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий.
Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Лордекс».

3.2. Прогноз развития предложений по развитию организационной структуры

Проведем расчет эффективности проекта с учетом инфляции, которая по прогнозам в 2013 -2015 г.г составит 7%.
Расчет чистых доходов приведен в таблице 3.10.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представлен в таблице 16. Для учета фактора времени инвестиций, сумма чистых доходов денежных средств приводится к постоянному моменту времени с помощью коэффициента дисконтирования.
Таблица 3.10
Расчет чистых доходов ООО «Лордекс»
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 Индекс инфляции и риска 0,93 0,87 0,82 А. ПРИТОК       1. Выручка от реализации 11330,0 12463,0 13709,3 Итого приток 11330,0 12463,0 13709,3 Б. ОТТОК       2. Инвестиционные затраты 3368,6 0,0 0,0 3. Операционные затраты без амортизационных отчислений 9699,0 10377,9 11104,4 4. Налоги 642,0 686,9 735,0 Итого отток 13709,6 11064,9 11839,4 В. Чистый доход -2379,6 1398,1 1869,9 Таблица 3.11
Расчет ЧДД ООО «Лордекс»
Наименование показателей Интервал планирования 1 2 3 1 2 3 4 1. Чистый доход (ЧД), тыс. руб. -2379,6 1398,1 1869,9 2. Коэффициенты дисконтирования при реальной ставке дисконтирования = 21% 0,8 0,7 0,6 3. Текущая стоимость чистых дисконтированных доходов -1975,1 950,7 1047,1 4. То же нарастающим итогом -1975,1 -1024,3 22,8 Положительное значение ЧДД (=22,8) является подтверждением целесообразности предложенных мероприятий.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та ставка дисконтирования, при которой эффект от инвестиций, т.е. ЧДД=0. ВНД = 21,6%.
ИД = 1,05>1, следовательно проект эффективен.

Рис. 3.6. Финансовый профиль проекта по совершенствованию структуры управления ООО «Лордекс»
Выводы
На основании изложенного можно сделать вывод, что, т.к. ЧДД > 0, ИД>1, проект можно считать экономически эффективным.
Заключение

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты структуры управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы внутрифирменного управления ООО «Лордекс», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:
В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Лордекс» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В организационной структуре ООО «Лордекс» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Лордекс» стратегию развития, финансовую политику и т. п..
В организационной структуре ООО «Лордекс» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В организационной структуре ООО «Лордекс» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов в регионах присутствия.
Недостаток организационной структуры системы управления ООО «Лордекс» выражается в:
увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом представительстве ООО «Лордекс» создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим, например в любом региональном представительстве ООО «Лордекс» - 3 уровня управления;
размытость общей стратегии управления ООО «Лордекс», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
Следовательно, устранение данных четких минусов должно стать одним из инновационных мероприятий по совершенствованию системы внутрифирменного управления.
В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
В качестве мероприятий рекомендуются:
создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Лордекс».

Список использованных источников

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. – СПС Гарант.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.). – СПС Гарант.
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с. ISBN 5-85173-104-4
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2013. – 765с. ISBN 9-85173-114-9
Бордовская Н. Кадровая составляющая организационных изменений. Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 7.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2011. ISBN 5-98118-037-4
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2011. ISBN 5-85173-112-5
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 535 с. ISBN 5-279-0233 8-8
Емельянов Е.Н. Проведение системных организационных изменений. Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. ISBN: 978-5801803562
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ISBN 5-238-00213-0
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2012. – с. 6. ISBN 5-7990-0254-7
Кивитс Б. Журнал «Управление компанией», № 7, 2005. ISBN: 896-5801803558
Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации. Проблемы теории и практики управления. – 2005. - № 3. ISBN: 963-5801803485
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2013. ISBN 8-85173-114-1
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2011. ISBN 9-96173-236-9
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н. ISBN 9-68921-114-1
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2008. ISBN 8-885475-544-9
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. ISBN 1-85173-114-1
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2012. ISBN 7-85173-689-4
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2012. ISBN 7-63547-189-9
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2013. – 312 с. ISBN 4-98858-189-4
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2011. - № 2. ISBN: 978-580180374
Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988. ISBN 4-85173-785-1
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2013. – 528 с. ISBN 8-85173-885-3
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2011. ISBN 4-85-0233 6-7
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2013. ISBN 9-689-0233 1-1
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 672 с. ISBN: 978-5-16-002832-3
Информация о компании предоставлена в отделе кадров фирмы, в котором работают мои знакомые.









4


Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «Лордекс»

Региональная сеть ООО «Лордекс»

Производственные подразделения
Центрального офиса

Совершенствование структуры управления ООО «Лордекс»

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Лордекс»


Оптимизация качества структуры управления ООО «Лордекс»


Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Лордекс»


Проектные мероприятия:
совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе
создание органической системы управления.
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети)

Генеральный директор ООО «Лордекс»

Собрание учредителей ООО «Лордекс»

Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр.лиц в регионах

Склад