Повышение эффективности управления предприятием

Необходимость создания такого отдела подчеркивается следующим. На предприятии, имеющем отдел логистики, все функции, необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и профессионально. При этом отдел логистики не подменяет собой соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней, обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед специалистами отдела логистики не стоит задачи по устранению сбоев и разрешению возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функцией является анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача управления на основе логистического подхода – согласовать потребности в операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели субъекта хозяйствования в условиях конкурентной среды.Отдел логистики должен тесным образом взаимодействовать с различными функциональными подразделениями субъекта хозяйствования, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.Необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков задач.Однако без имеющегося в структуре управления компанией отдела логистики такая интеграция не представляется возможной. Это препятствует эффективному функционированию компании, делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о необходимости реорганизации структуры управления.На рисунке 3.1 представлена новая организационная структура управления ООО «Автомаркет».Рисунок 3.1 - Новая организационная структура управления ООО «Автомаркет»В отделе логистики будет работать три сотрудника, которые будут набраны из тех отделов, в которых они работали прежде и занимались функциями логиста. Заработная плата останется на прежнем уровне.Мероприятие потребует следующих затрат (таблица 3.1). Таблица 3.1 - Затраты по созданию отдела логистики ООО «Автомаркет»Наименование затратРасчет, тыс.руб.Сумма, тыс.руб.Оснащение кабинета для работников отдела (ремонт на 100 тыс.руб., покупка оборудования на 108,8 тыс.руб.)100+108,8208,8Курсы повышения квалификации сотрудников отдела логистики (52 тыс.руб. в год на человека)52 * 3156Итого затрат-364,8Таким образом, затраты на проведение мероприятий по созданию отдела логистики ООО «Автомаркет» составят 364,8 тыс.руб. в год.По предварительным расчетам, после организации отдела логистики на предприятии выручка возрастет на 2,1%, будет равной:379610*102,1/100 = 387643,9 тыс.руб.Сокращение расходов на организацию перевозок после улучшения логистических процессов приведет к уменьшению управленческих расходов в размере 120 тыс.руб., они составят:34120 – 120 = 34000 тыс.руб.Общая сумма себестоимости (включая управленческие и коммерческие расходы) повысится на 226,8 тыс.руб. (без фонда оплаты труда), она будет равной:128368 + 34000 + 46010 + 226,8 = 208604,8 тыс.руб.Одним их основных направлений оптимизации эффективности хозяйствования ООО «Автомаркет» является эффективное взаимодействие с клиентами не только крупными, но также со всеми. В связи с этим, что касается предприятия ООО «Автомаркет», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества работы с клиентами:А. Осуществить построение системы учета и контроля движения заказов клиентов;Б. Создание системы планирования заказов клиентов;В. Автоматизация управления работой с клиентами.Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления работы с клиентами.На оптимизацию процесса учета всех клиентов предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «АудитИнвест» дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о движении всех заказов клиентов: получение заказа – предоплата заказа – исполнение заказа – окончательный расчет по заказу. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные о сроках формирования заказов, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая информация для управления расчетов с клиентами, в частности реестр старения заказа клиента и т.д. Также для осуществления управления клиентской базой необходимо нанять в штат специалиста. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг заказов всех клиентов, которые когда-либо обращались в компанию, разработка мероприятий улучшению работы с ними. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по работе с клиентами составят 350 тыс.руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).Следующим этапом разработки эффективной системы управления работы с клиентами на предприятии ООО «Автомаркет» является осуществление планирования поступления заказов.Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению работой с клиентами. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени поступления и исполнения заказа, о средней его стоимости можно значительно повысить точность планирования поступления заказов от клиентов. Это упрощает процедуру построения движения заказов. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы работы с клиентами является разработка клиентской политики. Процесс управления работой с клиентами невозможен без клиентской политики. Клиентская политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки клиентской политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание клиентской политики составят 24 тыс. в год.В рамках политики по работе с клиентами нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки заказов. Таким образом, реализация политики по работе с клиентами потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разработку системы рейтингов клиентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности за работу с клиентами – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).Завершающим этапом создания эффективной системы по работе с клиентами является автоматизация управления данной работой.Для предприятия ООО «Автомаркет» целесообразно создавать программу учета и контроля клиентской базы в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать тысячи клиентов, при этом ежедневно можно контролировать заказы порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о поступивших заказах, произведенных отгрузках и т. д. Для полной автоматизации управления работой с клиентами необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления клиентской базой потребуется проведение следующих затрат (табл. 3.2).Таблица 3.2 - Затраты на мероприятия по работе с клиентами ООО «Автомаркет»Виды затратСумма, тыс.руб.Расходы на оптимизацию системы учета150Расходы на оплату труда и страховые взносы300Расходы на подбор персонала2Прочие расходы (канцтовары и т.д.)50Оборудование рабочего места100Создание системы планирования50Разработка и внедрение клиентской политики124Разработка рейтинга контрагентов100Создание системы распределения ответственности200Автоматизация управления 400ИТОГО1476Следовательно, на организацию мероприятий по управлению работой с клиентами ООО «Автомаркет» потребуется 1476 тыс.руб.Для повышения качества использования трудовых ресурсов необходимо создать службу контроля персонала. Цели контроля персонала для ООО «Автомаркет»:1. Определение стратегии развития персонала в соответствие с общей стратегией предприятия. 2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии использования персонала предприятия. 3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения преимуществ труда для целей возможного ихулучшения с помощью эффективной стратегии. 4. Анализ причин возникновения разного рода временных потерь с целью их дальнейшего устранения. Таким образом, в цели службы контроля персонала ООО «Автомаркет» будет входить анализ и предотвращение трудовых потерь различного характера.Задачи службы контроля персонала являются вспомогательной информационной функцией дополнения анализа для целей стратегического управления на предприятии. Структура службы контроля будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.2).Служба будет подчиняться непосредственно заместителю директора ООО «Автомаркет», а также будет тесно взаимодействовать с отделом технического контроля и отделом продаж.Рисунок 3.2 - Структура службы контроля качества ООО «Автомаркет»Для организации службы в штат ООО «Автомаркет» необходимо добавить 3 новые должности: - старший менеджер по контролю качества, координирующий все вопросы, связанные с осуществлением деятельности направления «контроль качества» и разрабатывающий программу действий;- менеджер по контролю качества, осуществляющий полевые исследования;- менеджер по контролю качества, задачами которого является сбор и анализ информации по вторичным источникам и анализ данных, получаемых от полевика.Целью организации службы контроля качества для ООО «Автомаркет» является создание информационной базы для разработки рекомендаций повышения эффективности использования персонала для создания общей стратегии развития компании. Оплата труда в условиях социально ориентированной рыночной экономики должна зависеть от характера труда, квалификации работника, специфики отрасли. Характерным становиться применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников.В ООО «Автомаркет» для оплаты труда специалистов, руководителей и прочих работников, применяется простая повременная система оплаты труда, поэтому большой интерес работников трудиться в зависимости от доходов не наблюдается. Предлагается для всех категорий работников ввести систему премирования (разработанное Положение о премировании работников ООО «Автомаркет» представлено в Приложении Д).В целях дальнейшего повышения интересов работников в достижении высокой доходности ООО «Автомаркет» можно предложить форму оплаты труда по расценкам в зависимости от полученных доходов и с премированием за достижение роста прибыли с тем, чтобы заинтересовать руководителей, специалистов и служащих в их увеличении. Валовой доход в среднем за месяц ООО «Автомаркет» в 2012 году составил 16440 тыс. руб.Заработная плата заместителя директора, исходя из суммы оклада, утвержденного на 2012 год в размере 39000 руб., премии 15% составит 44850 руб.Отсюда расценка за одну тысячу рублей доходов составит 2,73 руб. (44850/16440)Фактическая заработная плата получается путем произведения расценки и объема доходов, полученных за месяц, к примеру, 20000 тыс.руб.Тогда сумма заработной платы составит 54600 руб. (20000*2,73).При невыполнении условия прироста доходов заработную плату можно начислять в пределах установленного должностного оклада без премий (39000 руб.).Это наиболее простая из возможных систем оплаты труда. При этом она не предусматривает возможности премий, доплат, надбавок. Все они уже включены в расценку. Расценки оплаты труда за 1 тыс.руб. валового дохода по некоторымработникам административно-управленческого персонала на основе внедрения системы премирования рассмотрены в таблице 3.3.Таблица 3.3 - Расчет расценок за одну тысячу рублей валового дохода ООО «Автомаркет»ДолжностьМесячный оклад, руб.Премии, 15%, руб.Всего заработная плата, руб.Среднемесячный валовой доход, тыс. руб.Расценка, руб.123456=4/5Генеральный директор45000675051750164403,15Заместитель директора39000585044850164402,73Главный бухгалтер34000510039100164402,38Применение повременной оплаты труда в условиях непрекращающейся инфляции имеет существенный недостаток. Периодическое повышение окладов работников, оплачиваемых повременно, не успевает за ростом цен. Поэтому данная система оплаты, если ее периодически пересматривать с целью повышения расценки с учетом роста цен на товары, принесет свои плюсы организации в виде возможного роста доходов.Характерным для рыночной экономики становится применение различных форм и систем оплаты труда к разным категориям работников. В ООО «Автомаркет» оплата труда работников торговли смешанная: по окладу и по расценкам за 1000 рублей объема продаж, которая предполагает определение расценки делением установленного должностного оклада на предполагаемый объем продаж. При этом подходе к оплате труда не было доплат, надбавок и премий. Предлагается ввести также систему премирования работников торгового зала. Премирование торговых работников ООО «Автомаркет» происходит следующим образом: - за достижение прироста средней выработки работников по сравнению с ее величиной за предшествующий период – в размере 5% месячного оклада; - каждый процент прироста средней выработки до 5% - 1%, с- свыше 5% прирост выработки - 0,5%. Премирование устанавливается от оклада с учетом отработанного времени.Рассмотрим начисление заработной платы с учетом премий.Средняя выработка работников торговой точки составила:в ноябре 2013 года 65,424 тыс.руб.;в декабре 2013 года 73,667 тыс.руб.Прирост выработки составил 12,6% (73,667/65,424*100 - 100). Следовательно, процент премирования будет равным 13,8%:5+5*1+7,6*0,5 = 13,8%.В таблице 3.4 представим порядок расчета заработка продавцов за декабрь 2013 года с применением системы премирования.В Приложении Д представлено, что АУП будут начисляться премии в размере 15% от оклада в зависимости от роста чистой прибыли, а работникам торговли – в зависимости от прироста средней выработки (это основные критерии). Насколько выгодно данное увеличение заработной платы, может показатель прирост товарооборота в связи с ростом средней выработки. Было выявлено, что 1% заработной платы приносит 16,9% прироста выработки. Без премий сумма фонда заработной платы работников данного магазина составляла 123582,43 (135016,43-11434). Прирост в процентах составит:135016,43/123582,43 * 100 – 100 = 4,3%.Следовательно, выработка при этом может возрасти на 72,7%:4,3*16,9 = 72,7%.Таблица 3.4 - Расчет фонда заработной платы продавцов магазина №3 ООО «Автомаркет» за декабрь 2013 года с применением премирования(руб.)Должность работникаЧисло рабочих дней в месяцеФактически отработано днейУстановленный окладОклад с учетом отработанного времени Коллективный заработок*Сумма премий 13,8%Итого заработной платы 123456=5*0,67=5**0,1388=5+6+7Продавец-консультант старший21191200012000/21*19=10857,1465251498,2918880,43Продолжение таблицы 3.412345678Продавец-консультант (6 чел.)212110500*6=6300063000378008694109494Продавец-консультант21181050010500/21*18=9000540012426642Итого---82857,144972511434135016,43*Коэффициент распределения равен 0,600 (49725/82857,14).Этим доказывается эффективность внедряемой системы премирования.Заработок работников возрастет, это послужить стимулом для роста производительности труда, что приведет к большему приросту выручки и прибыли. При этом необходимо заметить, что у управленческого персонала заработок возрастет больше по причине их высоких окладов, однако таковы реалии современной экономики таковы, что «директорат» не умеет ущемлять себя в заработных платах, и совершенно очевидно, что они никогда не согласятся на уменьшение окладов, тем более что только от них зависит внедряемая система оплаты труда на предприятии.В настоящее время у работников меняется отношение к труду. Оно зависит от полученного результата. Заработная плата стала средством мотивации, которое обеспечивает тесную связь между уровнем заработной платы и производительностью труда. Таким образом, на наш взгляд с использованием предложенных направлений оплаты труда работников ООО «Автомаркет» будет создан действенный механизм заинтересованности в достижении высоких конечных результатов труда.Определим требования к новым сотрудникам отдела качества персонала.Старший менеджер: возраст – от 25 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); опыт работы от 3 лет в сфере исследований; опыт аналитической работы; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; умение обучать сотрудников, знание подходов и методик исследования конкурентов; умение работать с большими объемами информации.Менеджер (полевик): возраст – от 21 года; опыт работы – от 1 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов технического и экономического анализа; умение работать в команде; обучаемость; активная жизненная позиция.Менеджер (аналитик): возраст – от 23 лет; высшее образование (техническое + маркетинг или экономика); аналитические способности; знание методов обработки данных; опыт работы – от 2 лет; умение работать с большими объемами информации; умение работать в команде; обучаемость.Для реализации проекта по внедрению службы контроля качества персонала необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 3.5).Таблица 3.5 - Затраты на создание службы контроля качества персонала ООО «Автомаркет»№МероприятиеЗатраты, тыс. руб.ПериодВид затрат123451Подбор персонала (3 человека)нет, возложено на директораноябрь2012 годанет2Оборудование отдела (3 новых места), в т.ч.:112ноябрь2012 годакапитальные2.1Мебель для оборудования рабочих мест, в т.ч.32ноябрь2012 года- стол (3 шт.х4500 р.)13,5- кресло (3 шт.х2500р.)7,5- шкаф (1 шт.х7500 р.)7,5- стеллаж (1 шт.х3500 р.)3,52.2Компьютеры в сборе (2 шт.х22300р. и 1 шт.х23400 р.)68ноябрь2012 года2.3Оргтехника и телефония, в т.ч.:12ноябрь2012 года- принтер (3 шт.х3200 р.)9,6- телефон (3 шт.х800)2,43Заработная старшего менеджера (1 чел.х20 000 р.)20ежемесячнотекущие, управленческие4Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30ежемесячнотекущие, управленческие5Затраты на исследования100ежегоднотекущие, управленческиеПродолжение таблицы 3.5123456Амортизация, в т.ч.33ежегоднотекущие, управленческие- мебель (стр.2.1*1/5)6,4- компьютер (стр. 2.2*1/3)22,6- оргтехника и телефония (стр.2.3*1/3)47Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.)2ежемесячнотекущие, управленческие8Отчисления с заработной платы ((стр.3+стр.4)*30%)17ежемесячнотекущие, управленческие9Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний ((стр. 3+стр.4)*0,5%)0,25ежемесячнотекущие, управленческиеСогласно таблице 3.5, капитальные затраты на реализацию мероприятия по созданию службы контроля качества персонала составят 112 тыс.руб., а годовой размер управленческих затрат составит: (20+30+2+17+0,25)*12+33+100 = 964 тыс.руб.Далее будет проведена оценка эффективности предложенных рекомендаций.3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендацийВ таблице 3.6 представлены показатели до и после внедрения мероприятия по созданию отдела логистики.Таблица 3.6 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию отдела логистики№ппНаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тийПосле внедрениямероприя-тийИзменения+/-%12345671Выручка (без НДС)тыс. руб.379610387643,97933,92,12Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)тыс. руб.208498208604,8226,80,13Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.2949029490-0,04Численность работающихчел.230230-0 ,0Продолжение таблицы 3.612345675Фонд оплаты трудатыс. руб.539605396000,06Прибыль от продаж (с.1 – с.2 – с.5)тыс. руб.117152124959,17807,16,77Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1959,903,71-8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8632,241,38-9Производительность труда (с.1/c.4)тыс.руб./чел.1650,481685,4134,932,110Фондоотдача (с.1/с.3)руб./руб12,8713,140,272,111Средняя заработная плата (с.5/с.4)тыс.руб.234,609234,609--Таким образом, данное мероприятие по созданию отдела логистики предприятия позволит повысить выручку от продаж на 2,1%, что приведет к росту производительности труда на 2,1% при неизменности средней заработной платы.Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления работой с клиентами ООО «Автомаркет», планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации услуг предприятия на 1,5%. Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления. Прирост выручки составит 5694,15 тыс. руб. (379610 тыс. руб. * 1,5%). Соответственно прирост прибыли от продаж составит 4218,15 тыс. руб. (5694,15 - 1476). В таблице 3.7 представлены показатели до и после внедрения мероприятий по улучшению работы с клиентами.Таблица 3.7 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по улучшению работы с клиентами№ппНаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тийПосле внедрениямероприя-тийИзменения+/-%12345671Выручка (без НДС)тыс. руб.379610385304,155694,151,52Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)тыс. руб. 20849820967411760,63Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.2949029490-0,0Продолжение таблицы 3.712345674Численность работающихЧел.23023110 ,45Фонд оплаты трудатыс. руб.53960542603000,66Прибыль от продаж (с.1 – с.2 – с.5)тыс. руб.117152121370,154218,153,67Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1957,891,70-8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8631,500,64-9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.1650,481667,9817,51,110Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб12,8713,070,21,511Средняя заработная платаТыс.руб.234,609234,8920,2830,1Таким образом, данное мероприятие по управлению работой с клиентами предприятия позволит повысить выручку от продаж на 1,5% и увеличить прибыль от продаж ООО «Автомаркет» на 3,6%, что приведет к росту производительности труда на 1,1% при росте средней заработной платы всего на 0,1%.По итогам 2013 года по данным директора ООО «Автомаркет» 10% потенциальных клиентов отказались от заказа услуг на предприятии ввиду некоторых некачественных услуг и ушли к конкурентам. При этом 2% среди «потерянных» клиентов высказали желание вернуться в ряды покупателей при изменении системы контроля качества. По нашему мнению, разработанный в работе проект мероприятий по созданию службы контроля качества сможет вернуть «потерянных» клиентов обратно в клиентскую базу ООО «Автомаркет». Ввиду этого предполагается рост продаж услугминимум на 2% в будущем году (за счет возвращения клиентов). Определим, как скажется на выручке ООО «Автомаркет» внедрение разработанных мероприятия при пессимистичном сценарии (т.е. при минимальном росте продаж на 2%):1. Выручка предприятия до мероприятия составляла 379610 тыс.руб. Выручка после мероприятия составит: 379610 х 1,02 = 387202,2 тыс.руб.2. Себестоимость услуг до мероприятия без фонда оплаты труда составляла 128368 тыс.руб. Рост объемов продаж на 2% также вызовет рост себестоимости реализованной продукции (ее переменной части, составляющей 46% от себестоимости) на эту же величину: (128368*0,46)*1,02 + (128368-128368*0,46) = 129549 тыс.руб.3. Управленческие расходы вырастут на 152,25 тыс.руб. (все накладные расходы для проведения исследований), т.е. составят: 34120+152,25=34272,25 тыс.руб. 4. Исходя из того, что коммерческие расходы не повысятся, общая сумма себестоимости составит (без учета расходов на оплату труда):129549 + 34272,25 + 46010 = 209831,25 тыс.руб.Сумма расходов на оплату труда возрастет на 600 тыс.руб. (из оплаты труда персонала службы контроля качества): 53960+600 = 54560 тыс.руб.В таблице 3.8 представлены показатели до и после внедрения мероприятия созданию службы контроля качества персонала.Таблица 3.8 - Технико-экономические показатели эффективности мероприятия по созданию службы контроля качества №ппНаименованиепоказателяЕд.изм.Допроведениямероприя-тийПосле внедрениямероприя-тийИзменения+/-%1Выручка (без НДС)тыс. руб.379610387202,27592,22,02Себестоимость (включая управленческие и коммерческие расходы)тыс. руб. 208498209831,251333,250,63Среднегодовая стоимость основных производственных фондовтыс. руб.2949029522320,14Численность работающихЧел.23023331,35Фонд оплаты трудатыс. руб.53960545606001,16Прибыль от продаж (с.1 – с.2 – с.5)тыс. руб.117152122810,955658,954,87Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,1958,532,34-8Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,8631,720,86-9Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.1650,481661,8111,330,710Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб12,8713,130,262,011Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб.234,609234,163-0,446-0,2Таким образом, данное мероприятие по созданию службы контроля качества персонала ООО «Автомаркет» позволит повысить выручку от продаж на 2% и увеличить прибыль от продаж ООО «Автомаркет» на 4,8%, что приведет к росту производительности труда на 0,7% при небольшом снижении средней заработной платы. Таким образом, разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности использования персонала ООО «Автомаркет»: система управления работой с клиентами; создание отдела логистики; создание службы контроля качества персонала.Затраты на все мероприятия по повышению эффективности использования персонала представлены в таблице 3.9.Таблица 3.9 - Затраты ООО «Автомаркет» на проект мероприятий по повышению эффективности использования персоналаМероприятияСумма затрат, тыс. руб.Создание отдела логистики364,8Управление работой с клиентами1476Создание службы контроля качества персонала964ИТОГО2804,8Следовательно, совокупные затраты на проект мероприятий по повышению эффективности использования персонала ООО «Автомаркет» составят 2804,8 тыс. руб.Технико-экономические показатели эффективности проекта всех мероприятий по ООО «Автомаркет» представлены в таблице 3.10.Таблица 3.10 - Технико-экономические показатели эффективности проекта всех мероприятий по повышению эффективности использования персонала ООО «Автомаркет»№ппНаименованиепоказателяЕдизмДопроведениямероприятийМероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3ПослевнедрениямероприятийИзменения+/-%123456789101.Выручка (без НДС)Тыс. руб.3796107933,95694,157592,2400830,2521220,255,62.СебестоимостьТыс. руб. 208498226,811761333,25211234,052736,051,3Продолжение таблицы 3.10123456789103.Стоимость основных производственных фондовТыс. руб.29490003229522320,14.Численность работающихЧел.23001323441,75.Фонд оплаты трудаТыс.руб.539600300600548609001,76.Прибыль от продаж (с.1-с.2-с.5)Тыс. руб1171527807,14218,155658,95134836,217684,215,17.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%56,193,711,702,3463,887,69-8.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%30,861,380,640,8633,642,78-9.Производительность труда (с.1/c.4)Тыс.руб./чел.1650,4834,9317,5011,331712,9562,473,810.Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.12,870,270,200,2613,580,715,511Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб.234,609---234,444-0,165-0,1Все выше изложенное позволяет сделать выводы: проект мероприятий позволит улучшить использование персонала и улучшить эффективность управления ООО «Автомаркет» и добиться следующих финансовых показателей:- выручка компании увеличится на 5,6%;- прибыль от продаж вырастет на 15,1%;- рентабельность производства возрастет на 7,69%, а рентабельность продаж – на 2,78%;- при всем при этом производительность труда повысится на 3,8% при одновременном росте заработной платы только на 0,1%;Следовательно, управление ООО «Автомаркет» станет эффективнее.ЗаключениеВ данной дипломной работе представлены основы повышения эффективности управления предприятием.Представленная в теоретическом разделе информация позволяет сделать следующие выводы. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.Эффективность является сложной экономической категорией, которая, с одной стороны, находится в зависимости от полученного результата, а с другой – от размера применённых экономических ресурсов или произведённых затрат. Вследствие этого целесообразно определять эффективность хозяйственной деятельности посредством сопоставления полученного результата (эффекта) с величиной ресурсов или затрат.В качестве критерия экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности можно принимать наиболее полное удовлетворение возрастающего объема и совершенствование структуры платежеспособного спроса, получение прибыли при минимальных размерах необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов или затрат. Эта формулировка отражает диалектику внутренних и внешних связей результатов и ресурсов или затрат;Показателями оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования как показателями общей эффективности управления выступают: фондоотдача, фондоемкость, фондорентабельность, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда и др.Объектом исследования в работе выступило ООО «Автомаркет», занимающееся оптовой и розничной торговлей автозапчастями и сопутствующими товарам. Анализ результатов функционирования предприятия позволил выявить следующее. Проведенный анализ основных показателей эффективности внешнеэкономической деятельности ООО «Автомаркет» свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг; также улучшается ликвидность баланса и финансовая устойчивость ООО «Автомаркет».Темп роста совокупных ресурсов ниже темпа роста выручки от продаж, следствием чего является повышение ресурсоотдачи в отчетном периоде на 0,212 руб. Ресурсоотдача в отчетном году составила 3,198 руб., что больше по сравнению с 2011 годом на 0,212 руб., это составляет 7,1%. Такая же картина прослеживается в соотношении темпов роста прибыли и совокупных ресурсов. Так, возрастание прибыли от продаж в качестве прибыли от основной деятельности субъекта хозяйствования почти на 24,6% при росте суммы совокупных ресурсов на 14,2% оказало положительное влияние на динамику ресурсорентабельности, ее повышение в 2012 году по сравнению с 2011 годом составило 0,215 руб., или 27,8%. Это положительно характеризует эффективность финансово-хозяйственной деятельности и в целом управления ООО «Автомаркет».Показатели эффективности управления свидетельствуют о том, что результативность деятельности немного возрастает на 0,088 пункта, при этом снижается доля работников аппарата управления в связи с повышением численности прочих работников, снижение эффективности затратной свидетельствует о недостаточном уровне эффективности, однако показатели эффективности управления и качества управления возрастают, что свидетельствует о ее достаточно уровне.Показатели использования персонала свидетельствуют об улучшении эффективности использования трудовых ресурсов. Так, увеличение численности персонала и рост средней выработки работников ООО «Автомаркет» произошло благодаря рационализации торговых процессов.При росте заработной платы на 1% средняя выработка увеличивается на 16,9%. Можно говорить, что повышение заработной платы влечет за собой в отчетном периоде еще больший прирост показателя выработки, что свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Автомаркет».Было определено, что почти половина сотрудников не являются довольными качеством проводимого обучения. Из них самой частой причиной было указан тот факт, что й не оплачиваются (либо оплачивается в небольшомколичестве сотрудников) обязательные курсы повышения квалификационного уровняадминистраторов и получение международных сертификатов по продажи определенных автомобильных запчастей, в то время как проходить такого рода обучение несут обязанностьбольшая часть специалистов важнейших подразделений. Следовательно, необходимо улучшать процесс обучения, для чего нужна служба контроля качества персонала.Было предложено внедрение системы премирования работников предприятия при помощи разработанного положения о премировании работников ООО «Автомаркет», а также оплаты труда административно-управленческого персонала за тысячу рублей валового дохода.Были разработаны следующие мероприятия для повышения эффективности использования персонала ООО «Автомаркет»:- создание отдела логистики;- разработка системы управления работой с клиентами;- создание службы контроля персонала.Проект мероприятий позволит улучшить использование персонала ООО «Автомаркет» и добиться следующих финансовых показателей:- выручка компании увеличится на 5,6%;- прибыль от продаж вырастет на 15,1%;- рентабельность производства возрастет на 7,69%, а рентабельность продаж – на 2,78%;- при всем при этом производительность труда повысится на 3,8% при одновременном росте заработной платы только на 0,1%;Следовательно, управление ООО «Автомаркет» станет эффективнее.Список использованных источниковНормативные, подзаконные акты и ГОСТыРоссийская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 64с. Гражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2011 г. – М.: Омега-Л, 2011. – 478с.Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.06.2011г.. – М.: Омега-Л, 2011. – 190с.Налоговый кодекс РФ с комментариями / под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: АБАК, 2012. – 928с.Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2010. - № 35. ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением» // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс».Монографии, учебные пособия и справочная литератураАдизес И.К. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Паблишерз, 2013. – 200с.Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. – М.: АСТ, 2011. – 416с.Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. – М.: Академический проспект, 2012. – 601с.Беляева И.А., Панина О.В. Методы принятия управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – 232с.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 224с.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 1057с.Донская П.П. Эффективный менеджмент . –М.: ЭКСМО, 2013. – 391с.Драчева Е.П., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Академия, 2012. – 304с.Друкер П.Ф. Эффективное управление предприятием . –М.: Вильямс, 2013. – 237с.Ендовицкий Д.А., Беленова Н.Н. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. – М.: КноРус, 2011. – 192сИванова С.В. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 285с.Коготкова И.З., Гусева М.Н. Управление развитием конкурентоспособности субъектов экономических отношений. – М.: Икар, 2013. – 470с.Коршунов В.В. Экономика организации (предприятия): базовый курс. – М.: Юрайт, 2013. – 434с.Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Академия, 2013. – 208с.Никитина И. А. Эффективность систем управления. – М.: Экономика, 2010. – 256с.Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2012. – 656с.Разу М. Менеджмент: Учебник. – М.: КноРус, 2011. – 480с.Рыженкова И.К. Управление изменениями: развитие в условиях неопределенности. – М.: Икар, 2013. – 192с.Стивен Р. Кови. От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 408с.Субботин А.К. Гиперконкуренция и эффективность управления. – М.: Экономика, 2014. – 288с.Тычинский А.В. Экономика, организация и управление на предприятии: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. – 475с.Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 386с.Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление. – М.: Либроком, 2012. – 273с.Периодические изданияБелецкий А.А. Система комплексной оценки эффективности менеджмента // Финансы и кредит. – 2013. - №3. – С.46-52.Богова Л.В. Организационные факторы экономической эффективности предприятий // Региональная экономика: теория и практика. – 2013. - №18. – С.34-40.Галкина Е.В. Интегральные финансовые показатели эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. - №13. – 2010. – С. 25-29.Иванов К.А. Как оценить эффективность управления компанией? // Российское предпринимательство. - 2012. - №11. - C. 50-55.Лапыгин Ю.Н., Гоньшаков А.Г. Оценка эффективности управления // Экономический анализ: теория и практика. – 2011. - №15. – С.50-53.Степочкина Е.А., Зайцев Д.В. Реальный менеджмент и развитие функций контроллинга // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2012. - №43. – С.30-36.Документация предприятияБухгалтерский баланс ООО «Автомаркет» за 2011-2013 годы.Отчет о финансовых результатах ООО «Автомаркет» за 2011-2013 годы.Приложения