СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (рис. 2.5).Рис. 2.5 - Основные параметры аудита по функциям управления персоналомВажную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная Структура периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними либо лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.2.3 Стратегия развития кадрового потенциала ОО "СЕРВИС ТРЕЙД"Реализация стратегии кадровой политики является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:- во-первых, цели, стратегии, задачи управления персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делают организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;- во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будут реализовывать организация и система стратегического управления персоналом;- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и стимулирование.Процесс реализации стратегии управления кадровой политики затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений организации, начиная с крупных производственных подразделений и заканчивая небольшими группами рабочих и служащих, бригадами. Реализация стратегии включает два этапа:- внедрение стратегии;-контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом, разработанным по форме:Таблица 2.1 – Реализация стратегии управления персоналомЦель внедрения стратегии управления персоналомСрок реализации стратегииСредства реализации стратегии Затраты ресурсовОтветственные исполнителиУвеличение доли работников до 35 лет с 25 до 40%01.09.20__Наем новых работников. Расширение материальных льгот и социальных компенсацийТекущие (на зарплату).Фонд потребленияЗаместитель директора по персоналу.Главный бухгалтерВнедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии кадровой политики от состояния внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:- контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;- контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;- контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов, их анализа и оценки, аккумуляции необходимых данных, адресности выводов.В состав мероприятий по координации реализации стратегии входят действия:- направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);- направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);- по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.Для выработки и реализации стратегий управления персоналом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечению организации персоналом, развитию трудового потенциала, реализации трудового потенциала.В процессе системного анализа в течение трех лет эффективно используются ключевые (оценочные) показатели эффективности работы с персоналом (табл. 2.2).Таблица 2.2 - Ключевые (оценочные) показатели работы с персоналом Показатели, уровни Измерение показателя Обеспечение компании квалифицированными кадрамиПроцент покрытия кадрового дефицита принятых работников, не требующих дополнительной подготовки по специальностиТекучесть кадровПроцент снижения текучести кадровТрудовая дисциплина и снижение потерь рабочеговремениКоличество нарушений трудовой дисциплины и количество потерь рабочего времени в человеко-дняхКвалификация кадровПроцент соответствия профессиональных квалификационных характеристик персонала требованиям рабочих мест компании (качественная укомплектованность кадрового состава)Охват персонала различнымиформами переподготовки и повышения квалификацииПроцент прошедших переподготовку общего числа работниковПроизводительность трудаПроцент повышения производительности трудаВнедрение эффективных форморганизации и стимулирования труда персоналаПроцент повышения уровня реальной средней заработной платыСоциальная защищенность персоналаПроцент снижения текучести кадров, динамика показателей по годамМобильность персоналаСоотношение числа повышенных в должности от числа аттестованных и средней численности персоналаПродолжение табл. 2.2.Аттестация персоналаПроцент аттестованных от числа подлежащих аттестации от среднесписочной численности работниковБюджет персонала компанииПроцент исполнения бюджета персоналом компанииАвтоматизация и программное обеспечение управлений, отделов по работе с персоналомПроцент обеспечения техническими средствами и программным обеспечением от нормативной потребности и поставленных программных задачНа основании оценочных показателей проводятся ежеквартальный, полугодовой, годовой анализы состояния работы с персоналом, вносятся коррективы и определяются задачи, цифровые показатели на следующий отчетный период - табл. 2.3.Таблица 2.3 - Анализ финансовых затрат на различные методы повышения квалификации Наименование курсовПеречень затрат (усредненный)Освоение современных информационно-коммуникативных технологийСтоимостькурсов– 30090 рублей (в том числе НДС 18% - 4590).Стоимость проезда – 14000 рублейСтоимость проживания – от 1500 рублей в сутки.Командировочные расходы – 600 рублей в сутки.Средняя стоимость 100 рублей в суткиПродолжение табл. 2.3.Эффективное управление делами с использованием информационно-коммуникативных технологийСтоимость участия – 25960 рублей (в том числе НДС 18% - 3960).Стоимость проезда – 12000 рублей (включая обратный билет на самолет).Стоимость проживания – от 1500 рублей в сутки.Командировочные расходы – 600 рублей в сутки.Средняя стоимость 100 рублей в суткиИспользование современных информационно-коммуникативных технологийСтоимость участия – 5000 рублей.Стоимость проезда – 1800 рублейСтоимость проживания – от 1000 рублей/суткиКомандировочные расходы – 600 рублей в суткиСредняя стоимость 850 рублей/человека.Далее рассмотрим процедуру адаптации вновь принятых работников.Последовательность действий по адаптации отражена в таблице 2.4.Таблица 2.4 - Мероприятия по введению нового сотрудника в должностьМероприятиеОтветственный1-й месяцОформление на работу.1-я неделяЗнакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят сотрудник. Прикрепление к наставнику.1-я неделя Постановка задач на испытательный срок. Разработка критериев оценки деятельности данного специалиста.1-я неделя Знакомство с должностными обязанностями. Подписание должностной инструкции.1-я неделяЗнакомство с организационной структурой и деятельностью 1-я неделяЗнакомство с корпоративной культурой и правилами формирования имиджа работников1-я неделяЗнакомство с регламентом работы Наставник 1-я неделяЗнакомство с нормативной базой и документами, регламентирующими деятельность структурного подразделения.2-3-я неделя 2-й месяцОценка степени адаптивности сотрудника4-я неделяПродолжение табл. 2.4.Профессиональное тестирование4-я неделяИтоговая оценка прохождения сотрудником испытательного срока4-я неделяНа следующем этапе рассмотрим внедрение социальной программы работников.На рисунке представлены основные методы мотивации трудовой деятельности. Все они взаимосвязаны, и разбиты на 2 основные группы - материальные и нематериальные методы стимулирования.Социальная программа разработана для мотивации сотрудников с целью улучшения социального положения работников.Схема методов мотивации трудовой деятельности изображена на рисунке 2.6.Рисунок 2.6 - Методы мотивации трудовой деятельности2.4Мероприятия, направленные на повышение эффективности кадрового потенциала ООО "СЕРВИС ТРЕЙД"В настоящее время на предприятии происходит освоение программы 1С: Предприятие 8.0. Зарплата и Управление персоналом.Данная программа предназначена для реализации кадровой политики предприятий а также для комплексной автоматизации расчета заработной платы.1С: Предприятие 8.0. Зарплата и Управление персоналом применяться в службах управления персоналом и бухгалтериях предприятий, а также в других подразделениях, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников. Автоматизируются следующие направления управленческой и учетной деятельности:  планирование потребностей в персонале; решение задач обеспечения бизнеса кадрами — подбор, анкетирование и оценка; управление компетенциями, обучением, аттестациями работников; управление финансовой мотивацией персонала; эффективное планирование занятости персонала; учет кадров и анализ кадрового состава; начисление и выплата заработной платы; исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда; отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах организации.Рассмотрим преимущества и недостатки данной программы.Основными преимуществами является то, что:- руководство может иметь полный контроль за происходящим, задавать структуру организации и составляющих его организаций, анализировать кадровый состав, принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации;- кадровой службе программа 1С помогает автоматизировать сложные задачи, в том числе анкетирование и подготовку отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки;- представление отчетности в государственные органы станет менее трудоемким процессом. Особенно это касается сведений для персонифицированного учета Пенсионного фонда (СЗВ-4, АДВ-11) и отчетности по налогу на доходы физических лиц (2-НДФЛ). - «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» содержит усовершенствованный механизм учета использования рабочего времени с поддержкой корректировки отработанного времени вручную, почасовых невыходов, графиков сокращенного рабочего времени.- программа содержит не только инструменты учета кадров, но и инструментарий управления персоналом: аттестациями, обучением, занятостью, включая планирование отпусков, набор кадров, включая менеджер контактов, и другие возможности. - с помощью «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» проще составлять кадровую аналитическую отчетность, т.к. она включает отчеты по произвольным спискам работников, движению работников и наглядные диаграммы отпусков, полноценный воинский учет с формированием необходимой отчетности а также содержит все унифицированные формы по учету труда, включая формы Т-7, Т-10, Т-10а, Т-54.Однако кроме достоинств рассмотренной программы она имеет и недостатки.При освоении «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» ООО "СЕРВИС ТРЕЙД" столкнулся с проблемой учета и начисления заработной платы работникам, в связи с применяемой на предприятии бальной системой оплаты труда. На данный момент этот вопрос еще окончательно не решен.Глава 3Оценка эффективности предложенных мероприятий3.1 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятийПри оценке экономической эффективности отдельных мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников.Программа адаптации специалистов поступающих на работу призвана:снизить процент увольнения служащих в первый год службы, за счет ускорения процесса адаптации новичков; обеспечить молодых специалистов необходимыми знаниями в части организации и прохождения службы;добиться повышения конкретных показателей трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации, и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности;активизировать профессионально важные качества личности, для устойчивого и положительного отношения работника к своей профессии; обеспечить психологическое сопровождение в период адаптации. Сопровождение процесса адаптации способствует сокращению адаптационного периода и наступлению этапа эффективного функционирования.Успешное завершение процесса адаптации характеризуется преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также в избежание отрицательных, с социальной точки зрения, изменений в организации.При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы: Таблица 3.1 - Основные затраты на реализацию предлагаемых мероприятий№ п/пСодержание записиСумма, руб.123Финансовые затраты повышения квалификации (10 человек) по программе «Использование современных информационно-коммуникативных технологий»228000Мероприятия по введению нового сотрудника в должность12000Итого ожидаемых затрат240000а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер; в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.На следующем этапе составим смету расходов по предложенным мероприятиям.Предложенные мероприятия повлияли на изменение затрат на содержание персонала организации, включающие как прямые (фонд заработной платы персонала, выплаты социального характера), так и косвенные издержки организации на содержание персонала (затраты на поиск, найм и отбор; обучение и расстановку кадров; увольнение и т.д.). Данная величина рассматривается как результирующий показатель совокупного дохода (полезности) персонала организации от его функционирования.Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп)= кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, по формуле 1.Рп = n * к * tд,(1)Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;n -кол-во обучаемых сотрудников, чел.;к - заработная плата в расчете на день, руб.;tд -количество дней обучения по программе.Рп = 10 (чел.)* 900 (руб.)*10 (дн.) = 90000 (руб.)Рассмотрим метод повышения квалификации «Использование современных информационно-коммуникативных технологий»Сумма затрат на обучение, по формуле 2. З = Зоб + Рп,(2)Где: Зоб – затраты на обучение по программе, руб.Итак, З = 22800 + 90000= 112800 (руб.)Спустя 2 – 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит 23000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 248400 руб.Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения.Э пр. = ФОП / З, (3)где ФОП – экономия фонда оплаты труда, руб. З – сумма затрат на обучение по программе.Э пр. = 248400/240000=1,1Таким образом, эффективность предложенных мероприятий составила 1,1.Т.е., каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 3.2 Оценка социального эффекта от предлагаемых мероприятийТаким образом, проведенный анализ подтвердил необходимость разработки следующих рекомендацийпо совершенствованию системы повышения квалификации – табл. 3.2.Таблица 3.2 - Ожидаемые результаты от внедрения предложенных мероприятий по введению программы адаптации и стимулирования труда работников № п/пЭкономические результатыСоциальные результаты1.Сокращение текучести кадров на 10%Улучшение условий труда работников, достойная заработная плата, повышение лояльности коллектива2.Повышение производительности труда на 15%Создание возможности для работников проявлять свои личные и профессиональные качества, что позволит ему самореализоваться в работе3.Повышение прибыли за счет производительности труда (в среднем на 7%)Создание возможности для работников участвовать в управлении предприятием, что благоприятно отразится на мотивированности работника к трудуПродолжение табл. 3.2.4.Сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации на 10%Создание возможности для общения, информированности, относительной бесконфликтности отношений с руководством и коллегами, через улучшение социально-психологического климатаТаким образом, целенаправленная программа адаптации и мероприятий по мотивации труда работников, позволит достигнуть следующих результатов:- сокращение текучести кадров на 12%; - повышение производительности труда на 15%; - сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации на 10%. Систематизация задач, поставленных перед персоналом, определение их в цифровых показателях, поэтапное подведение выполнения ключевых (оценочных) показателей - все это способствует эффективной реализации основных направлений кадровой политики компании, позволяет достигать социального и прямого экономического эффекта.Ключевые (оценочные) показатели эффективности работы с персоналом:1) текучесть кадров;2) оценка кадрового резерва (чел.);3) аттестация персонала (чел.);4) подготовка кадров (чел.);5) образовательный уровень персонала (%);6) удовлетворенность трудом (индекс);7) мобильность персонала (чел.);8) состояние дисциплины труда (индекс);Систематизация задач, определение их в цифровых показателях, поэтапное подведение выполнения ключевых (оценочных) показателей способствуют эффективной реализации основных направлений кадровой политики компании, позволяют достигать социального и прямого экономического эффекта.Социальная эффективность реализации кадровой и социальной политики компании выражается в закреплении квалифицированных кадров в компании, реализации и развитии индивидуальных способностей работников, обеспечении их социальной защищенности, создании положительного имиджа социально-психологического климата внутри компании, формировании корпоративного духа работников.Экономическая эффективность заключается в сокращении издержек на оплату труда при оптимизации численности персонала, снижении компенсационных выплат при увольнении и затрат на подбор кадров, наряду со снижением текучести кадров, повышением уровня трудовой дисциплины, потерь рабочего времени, эффективным уровнем управления бюджетом персонала компании.Рассмотрим социальную эффективность от предложенных мероприятий.Коэффициент текучести персонала в 2011 году превышал допустимый уровень и достигал отметки 20 %, а в 2012 году – 43%. По нашим предположениям коэффициент текучести в 2013 г. Снизится на 12%.Рисунок 3.1 – Прогноз динамики текучести кадровОценим эффект от влияния каждой из предложенных программ кадровой политики на данные показатели - таблица 3.3.Таблица 3.3 - Влияние предложенных мероприятий на эффективность кадровой политикиПоказатели эффективностиМероприятия организационного и производственно-технического характераМероприятия социального развития организацииМероприятия экономического характераПроизводительность трудаРостРостУдовлетворенность работником трудомРостНарушение трудовой дисциплиныСнижениеСнижениеТекучесть кадровСнижениеСнижениеПродолжение табл. 3.3.Наличие трудовых конфликтовСнижениеСнижениеНаличие жалобСнижениеЗаключениеРыночные отношения ставят ряд принципиальных задач, важнейшими из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала, потому что он — главное отличие одного предприятия от другого. Для достижения этого требуется четко разработанная кадровая политика на уровне государства, так и предприятия.Проблема анализа и оценки эффективного использования трудовых ресурсов и кадрового потенциала постоянно находится в центре внимания ученых-экономистов.Как отмечают А.Томпсон и А.Стрикленд, что «талантливые, квалифицированные, опытные специалисты — это не только ресурс, позволяющий эффективно достигать поставленных целей, но и источник конкурентного преимущества».Специалист в области потенциала предприятия считает, что кадровый потенциал представляет собой совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить достижение целей перспективного развития предприятия.Основными составляющими, которые формируют кадровый потенциал предпринимательских структур, являются: оплачиваемый труд наемных работников по созданию продукции или оказание услуг, реализуемых на рынке; создаваемая оплачиваемым трудом работников интеллектуальная собственность, отображается в балансе предприятия, но не предназначена для продажи создаваемая работниками предприятия, но не оплачиваемая и, соответственно, не отражена в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идей, а также деловые связи и личный имидж сотрудников.Одним из видов временной потери кадров является декретный отпуск. Этот период сложен не только для работодателя, но и работника. К счастью есть программы вроде материнского капитала. Если Вы не знакомы с этим явлением, рекомендуем посетить ресурс: как обналичить материнский капитал.Развитие кадрового потенциала является неотъемлемой частью кадровой политики каждого современного предприятия, независимо от вида и особенностей его деятельности. В теории управления персоналом, под кадровой политикой принято понимать нормативно установленную совокупность целей, задач, принципов, методов, технологий, средств и ресурсов с отбора, обучения, использования, развития профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей специалистов, руководителей, других участников профессионально-трудовых отношений.Задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании нуждается в таких ключевых мероприятий: подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы, управление корпоративным обучением и эффективностью. Тенденции развития кадрового потенциала предприятий определяются факторами формирования и использования указанного потенциала. Формирование кадрового потенциала предприятия представляет собой сложный и длительный процесс приобретения и использования навыков, знаний и умений, который охватывает собой соответствующее обучение, приобретение практических навыков и конкретное их целевое использование в определенных условиях. Сеть магазинов «Техносила» начала развиваться с середины 1993 года, первый магазин открыт в Москве.В 1997 г. все произошло объединение торговых точек под одним брендом. Первые магазины регионального уровня были открыты в Санкт-Петербурге и в Екатеринбурге. В настоящее время сеть магазинов «Техносила» включает в себя 207 магазинов в 154 городах России. В состав логистической системы «Техносилы» входят 8 региональных распределительных центров: в Волгограде, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге, Перми, Новосибирске, Воронеже и Казани.В настоящее время «Техносила» является одной из ведущих компаний, работающих в сегменте розничной торговли предметами бытовой техники и электроникой в России (по оценкам экспертов компании ее доля на рынке составляет 9%). В 2005 году начал работу интернет-магазин «Техносилы». Представительства или пункты самовывоза, которого расположены в таких крупных городах России как: Владимир, Волгоград, Воронеж, Казань, Кострома, Краснодар, Курск, Липецк, Новокузнецк, Новосибирск, Пенза, Пермь, Рязань, Самара, Смоленск, Ставрополь, Тамбов, Тверь, Тольятти, Тула, Тюмень, Уфа, Челябинск, Ярославль.В 2006 году был запущен франчайзинговый проект, в рамках которого открыто более 100 супермаркетов в различных городах России. Около 80% торговых точек сети расположены за пределами Москвы и Московской области в 7 федеральных округах РФ. Совокупная торговая площадь сети превышает 215 000 кв. м. За время своей деятельности, владельцы сети реализовывали различные направления бизнеса, так, магазин-салон «Меломан» стал первым Hi-Fi салоном в Москве, впоследствии достаточно большую популярность имел салон домашнего кинотеатра и элитной аудиотехники Колизеум, расположенный на Малой Ордынке (Москва). Единым брендом «Техносила» магазины были объединены в 1997 году, тогда же появился маркетинговый символ сети - «Техномен». Само название сети включало в себя два образа – «техника» и «сила», что отражало достаточно амбициозные планы основателей компании на то, чтобы занять лидерские позиции в сегменте рынка бытовой техники и электроники.В настоящее время в Российской Федерации оптовая и розничная торговля являются достаточно популярным видом деятельности, и выступает как связующее звено между различными отраслями народного хозяйства. Современный механизм регулирования экономической деятельности торговли можно представить как интегрированную систему форм, методов, средств, с помощью которых осуществляется воздействие государства на объекты торговли. На фоне активного развития торговли особую актуальность приобретает вопрос правового регулирования данного вида деятельности. Автором работы была разработана и предложена новая программа адаптации, предполагающая индивидуальный подход к каждому вновь принятому работнику. А также были предложены мероприятия, направленные на стимулирование труда всех работников службы движения, включающие в себя элементы как материальной, так и нематериальной мотивации сотрудников. Таким образом, целенаправленная программа адаптации и мероприятий по мотивации труда работников ООО «Сервис Трейд», позволит достигнуть сокращение текучести кадров, повышение производительности труда вновь принятых работников в более короткие сроки, повышение производительности труда у прочих работников ООО «Сервис Трейд» за счет внедряемой системы мотивации, сокращение ошибок на рабочем месте у новичков за счет проводимого первичного обучения в рамках процедуры адаптации.В качестве социального эффекта, предложенные мероприятия, могут увеличить количество рейсов, выполняемых транспортом организации, а значит, и увеличить выручку организации.Список использованных источников1.Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий //Управление персоналом. – 2011. - №11. – с. 56-59. 2. Быкова, Ю. Договор транспортной экспедиции: возмещение НДС по экспедиторским услугам [Текст] // Финансовая газета. - 2006. - № 45. 3. Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] // Управление персоналом. – 2008. - № 11.4. Гританс Я.М. Корпоративные отношения: правовое регулирование организационных форм [Текст] - М.: Трикста, 2009. 5. Денисенко Е. Заштатный вариант [Текст] //Эксперт Северо-Запад. - 2009. - № 21 (274). 6. Егиазаров В.А. Транспортное право: Учебник [Текст] / 6-е изд., доп. и перераб. – М.: «ЗАО Юстицинформ», 2008 – 1090 с.7. Зорин, А.Л. Справочник экономиста в формулах и примерах [Текст] – М.: Профессиональное издательство, 2010.8. Кибанов, А. Методы построения системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 6.9. Кочкина, Н. В. Количественная оценка содержательности труда [Текст] – М.: «Экономика», 2011. – 296 с.10. Куткович, Т. А. Проектирование системы управления персоналом организации/Автореферат диссертации к.э.н. [Текст] – Краснодар: МГА им. Ф.Ф. Ушакова, 2009.11. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 19. 12. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на организациих [Текст] - М.: Академия, 2009.13. Метелева Ю.А. Правовое регулирование транспортной организации [Текст] // Журнал российского права. - 2009. - № 6.14. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Методические указания - М.: НИИ труда Государственного комитета Совета министров СССР по вопросам труда и заработной платы [Электронный ресурс] – СПС Гарант, 2010.15. Овчинникова, Т. И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст] //Управление персоналом. – 2010. - №7. – с.34-39. 16. Основы социального управления [Текст] / под ред. В.Н. Иванова – М.: Академия, 2010. – 384 с.17. Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 6.18. Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала [Текст] - Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2011. - 480 с.19. Селина, А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом предприятий [Текст]. – М., 2011.20. Селина А.И., Романцова Т. Кадровый аудит [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 5.21. Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 5.22. Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2011. - № 22.23. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 9.24. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления персоналом [Текст]// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 3.25. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.26. Финансы: учеб. -2-е изд., перераб. и доп./под ред. В. В. Ковалева [Текст] - М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.- 640 с.27. Шеремет А.Д., Сайфулин P.C. Финансы предприятий: Учебное пособие [Текст] – М.: Академия, 2007.28. Ярцева С.И. Управление персоналом [Текст]: Тест лекций – М.: ГИУ, 2008.Приложение 1Методы оценки системы кадрового потенциала