Организация исследования факторов рынка труда, ООО Квелл-Риджн

Основной задачей правильно организованной программы адаптации является получение сотрудником полной информации о компании, своих обязанностях, стандартах работы и требованиях, процессах в организации, понимание стоящих перед ним целей и задач. Правильно выстроенный процесс адаптации также приводит к: снижению затрат за счет уменьшения сроков освоения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ; сокращению текучести кадров; экономии времени всех участников процесса;освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, повышению уверенности в своих силах;повышение мотивации. Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника. Затраты на поиск сотрудников = (61000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.3. Анализ эффективности предложенных мероприятий3.1. Оценка результатов внедрения предложенийКак выявило исследование, проведенное нами среди персонала ООО «Квелл-Риджн»- оплата труда является одной из важных составляющих в системе мотивации персонала и влияет на уровень производительности труда, что отражается на качестве подобранного внешнего персонала. Анализ факторов труда ООО «Квелл-Риджн» продемонстрировал, что сами сотрудники компании, отвечающие за отбор внешнего персонала, оценивают уровень своей производительности труда на 50-60%, что пагубно влияет на качество отбора персонала. Как следствие, многие клиенты ООО «Квелл-Риджн» оказываются недовольны подобранным персоналом.Для устранения этой проблемой нами была разработана новая система, оплаты труда отдела персонала.При внедрении данной системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая-позволит решить и внести следующие положительные изменения:повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы; повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «Квелл-Риджн» как работодателя;после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов; из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения. Подбор внешнего персонала будет осуществлен более эффективно, что увеличит производительность труда и снизит конфликтные ситуации.регулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;качественное обслуживание клиентов может дать очень хорошую рекламу компании.За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по подбору внешнего персонала может составить 710400 руб. в год, а у руководителя отдела- 1024800 руб. в год.Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.Сотрудники сбытового отдела указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2014 году- 2040 рублей. Затраты на проезд сотрудников сбытового отдела составят 122 400 рублей за год.3.2. Оценка затратПроведём оценку стоимости потраченных средств на адаптацию руководителя отдела посредством методики ФСА (функционального стоимостного анализа).Необходимо проанализировать все последовательные действия в существующем процессе адаптации, зарисовать или записать их, определить количество участников при реализации каждого действия, время на выполнение тех или иных действий, необходимые ресурсы.Процесс расписан пошагово с учетом временных и финансовых затрат.Для удобства поместим все данные – время, количество участников, оплата труда в табл.3.1.Стоимость труда взята условно по 100р. за час работы менеджера по персоналу и по 200 р. за час работы руководителя и наставника (так как он чаще всего является представителем руководящего состава).Таблица 3.1Оценка процесса адаптации№Название этапаЗатраты времениКоличество специалистов, участвующих в процессе и стоимость их работы1.1.1Подготовительный этапВстреча с вышестоящим руководителем для обсуждения необходимости адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями0,5 часаМенеджер по работе с персоналом– 50р.Руководитель – 100р. 1.2.Оценка адаптируемого, подготовка заключений и рекомендаций (из процесса оценки:, интервью, обратная связь по результатам)2 часа – адаптируемый4 часа – Менеджер по работе с персоналомМенеджер по работе с персоналом– 400р.Адаптируемый – 200р1.3.Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т.д.1 часМенеджер по работе с персоналом– 100р.Руководитель – 200р.Адаптируемый – 100рНаставник – 200р.1.4.Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления0,5 часаМенеджер по работе с персоналом– 50р.Руководитель – 100р.Наставник – 100р.1.5.Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание)0,5 часаМенеджер по персоналу – 50р.Руководитель – 100р.Адаптируемый – 50рКуратор – 100р.2.2.1Реализация Программы адаптации Экскурсия, знакомство с политикой компании, просмотр фильма о компании (для нового работника)1 часМенеджер по работе с персоналом– 100р.Адаптируемый – 100рНе оцениваем те пункты, которые можно охарактеризовать как рабочие задачи в рабочее время адаптируемого и наставника (ознакомление с должностной инструкцией, с положениями, стандартами по подразделению и т.д.)2.2.Встречи с адаптируемым по ходу Программы3 встречи по 0,5 часаМенеджер по работе с персоналом– 150р.Адаптируемый – 150р2.3.Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу Программы2 встречи по 0,5 часаМенеджер по работе с персоналом– 100р.Руководитель – 200р.Наставник – 200р.2.4.Составление отчётов по результатам проведенных встреч1 часМенеджер по работе с персоналом– 100р.3.3.1Оценка успешности адаптацииПроведение экспертной оценки результативности работы по итогам адаптации:Формирование бланка ЭО на основе профиля компетенцийОрганизация встречи экспертовРаздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению;Обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.0,5 часа0,5 часа0,5 часа1 часМенеджер по работе с персоналом– 250р.3.2Подготовка (итоговая заполнение) Программы по адаптации с комментариями всех участников процесса.0,5 часаМенеджер по работе с персоналом– 50р.Руководитель – 100р.Адаптируемый – 50рНаставник – 100р.3.3Планирование и проведение совещания комиссии:Согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса;Проведение заседанияПодготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника0,5 часа1 час1 часМенеджер по работе с персоналом– 250р.Руководитель – 500р.Адаптируемый – 250рНаставник – 500р.Итого весь процесс20,5 часа5050 руб. на одного адаптируемогоВ таблице 3.2. приведён анализ финансовых затрат процесса адаптации. Данный анализ рассматривает прямые и «скрытые» затраты. В результате анализа затрат мы получаем стоимость адаптации на одного человека, в данном случае на менеджера по подбору внешнего персонала. Таблица 3.2.Анализ финансовых затрат процесса адаптацииПрямые затраты«Скрытые затраты»5050 руб. на адаптацию руководителя младшего уровня управленияЭлектроэнергияРасход бумаги на одного адаптируемого (чистовой) – 10 листов, 20 руб., черновики (примерно 20 листов) – 40 руб. Всего 60 руб. Расход картриджа для принтера. Отвлечение наставника от основной работы в период адаптации.Расходные материалы для Комплекта новичка, информационного диска, книги сотрудника и т.п. – 150р.Адаптация менеджера по подбору внешнего персонала стоит 5260 руб.При изучении результатов анкетирования персонала было выявлено, что возможность получения образования является одним из самых влиятельных факторов, поэтому еще одним способом мотивации может выступить программа «Обучение в подарок», т.к. при анализе мотивации компании, результаты показали, что возможность учиться, повышать квалификацию является сильным мотивирующим фактором. Суть программы заключается в том, что сотруднику, который добился лучших результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев, компания оплачивает обучение в рамках своей деятельности. Однако сотрудник сам может выбрать учебную программу. Стоимость курсов для повышения квалификации составит 8000 рублей, следовательно, расходы за год на обучение составят 16 000 рублей. Знание — это мощный мотивирующий фактор, оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.Чтобы сотрудники не уходили в компании конкурентов, руководителю рекомендуется анализировать средний рыночный уровень зарплат, что бы ПСДВ была конкурентоспособной.Еще одним важным мотивационным фактором было названо комфортное условие труда. Для повышения удовлетворенности, руководству компании рекомендуется закупить новые офисные стулья, с поддержкой спины. Такое нововведение позволит снижать усталость сотрудников во время сидячей работы и повышать их КПД. Закупка на весь отдел сбыта составит 40 000 рублей.3.3. Сопоставление результатов и затратПо исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, применяющие систему оплаты труда PayMix, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у «СТС Групп», являющимся конкурентом ООО «Квелл-Риджн», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников сбытого отдела и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб.,что показано на рисунках3.1.и 3.2.Рис.3.1. Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет, тыс. руб.Рис.3.2. Прогнозное увеличение прибыли от продажВ качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.3. можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.Таблица 3.3Расчет затрат на замещение работникаЭлементы затратСтоимость допущенияЗатраты (руб.)З/пл 10000 руб.1 ч.= 60р.З/пл 20000 руб.1 ч. = 120р.З/пл 30000 руб.1 ч. = 180р.УвольнениеСнижение производительности труда в период, предшествующий увольнению4 –дневное отсутствие1920 3840 57605% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев1500 3000 6000Время, потерянное при обсуждении увольнения0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час300 330 360Время на собеседование с уволившимся30 мин – руководитель отдела (180р/час)30 мин – специалист службы персонала (120р/час)1 час уволившегося210 270 330Документальное оформление увольнения3 часа уволившегося (подписание обходного листа)1 час – специалисты (в среднем – 120р/час)1 час – инспектор ОК (130р/час)430610790Снижение трудовой морали5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час)900900900Итого:5260895014140Найм нового работникаПодача объявление в СМИ1 раз в интернете320 320 320 Поиск через кадровое агентство1 месячный оклад сотрудника10000 20000 30000Собеседования3 часов – менеджер по подбору (120 р/час)1 часа – руководитель отдела (180р/час)540540540Тестирование3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист службы персонала (120р/час)360360360Оформление документов при приеме на работуВ среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час)360360360Убытки за счет выполненных работЗамещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней273054508180Итого:143102691039600Итог по увольнению и найму нового работника:226703586053740Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного менеджера по подбору внешнего персонала будет равен 53740 рублей.Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.По данным за 2013г. из отдела персонала компании ООО «Квелл-Риджн» уволился 1 руководитель и 4 менеджера. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 3.4-3.6 произведены расчеты.Таблица 3.4Издержки компании при адаптацииПоказательСуммаНайм новых менеджеров26910*4 = 107640 Найм нового руководителя39600Проведение адаптации для менеджеров5050*4=20200Проведение адаптации для руководителя10100Итого:177540Таблица 3.5Дополнительная выручка при адаптации12Издержки от адаптации1775400Затраты на замещение4*35860+53740=197180 197180Дополнительная выручка19640197180Таблица 3.6 Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб12Средний прирост выручки27%78%Дополнительная выручка58061/12*0,27*9 = 11757,3658061*0,78=45287,52Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.Коэффициент дисконтирования определяем по формуле: Р = 1/(1+i)n,где i – ставка дисконтирования,n - периодТаблица3.7 Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.Вид единовременных затратПериоды01Система адаптации500Организация системы оалаты400Итого900Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 3.8.Таблица 3.8Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. рубНомер шага, год012Операционная деятельность   1. Денежные притоки 1177745484,71.1. Дополнительная выручка от увеличения продаж 11757,3645287,521.2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации19,64197,182. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5) 8118,230268,382.1. Прирост переменных издержек по выручке 7066,227290,822.2. Прирост постоянных издержек по выручке 588,852274,235 2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы 1001002.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка) 1815,773016,652.5. Налог на прибыль (20%) 363,15603,333. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2) 3658,815216,315Инвестиционная деятельность   4. Денежные притоки 0   5. Денежные оттоки (стр.5.1)90  5.1. Единовременные расходы (инвестиции)90  6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)-90  7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)-903658,815216,3158. Ставка дисконтирования20%20%20%9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2) 1,00,830,6910. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)-903036,80410499,25711. NPV, руб.-902946,8047552,45312. PI 33,784,913. DPP, лет.2,014. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,% 2017%3352%15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, % 1614%3681%График показателя NPVнаходится на рис. 3.3.Рис. График NPVТаким образом, предложенные мероприятия эффективны и могут применяться ООО «Квелл-Риджн» для совершенствования своей деятельности.ЗаключениеВ результате проведенных исследований, было выявлено, что существенной проблемой в деятельности ООО «Квелл-Риджн» является проблема неэффективного отбора внешнего персонала. Одними из причин неэффективного подбора внешнего персонала, а также недостаточно высокой прибыли компании являются: приверженность количественному росту, приверженность к пассивному риску, бюрократическая инновация, автаркия подразделений и господство структуры над функцией.Анализ факторов труда ООО «Квелл-Риджн» продемонстрировал, что сами сотрудники компании, отвечающие за отбор внешнего персонала, оценивают уровень своей производительности труда на 50-60%, что пагубно влияет на качество отбора персонала. Как следствие, многие клиенты ООО «Квелл-Риджн» оказываются недовольны подобранным персоналом.Для повышения производительности труда сотрудников ООО «Квелл-Риджн» по подбору внешнего персонала предлагается усовершенствовать систему оплаты труда. Для этого в качестве системы оплаты труда предлагается применять систему PayMix, включающую как фиксированную часть оклада, так и часть в виде комиссионных/бонусов.За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по подбору внешнего персонала может составить 710400 руб. в год, а у руководителя отдела- 1024800 руб. в год.Из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения. Подбор внешнего персонала будет осуществлен более эффективно, что увеличит производительность труда и снизит конфликтные ситуации.Также полагаем, что недостаточный уровень подбора внешнего персонала связан с тем, что в ООО «Квелл-Риджн» не проводится адаптация менеджеров по подбору внешнего персонала. Вследствие чего новые менеджеры не до конца понимают специфику деятельности.При наборе менеджеров по подбору внешнего персонала и введении в важно провести адаптацию,и расставить все точки над «i»,объяснить обязанности,что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения.В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.Расчет эффективности предложенных мероприятий показал, что предложенные мероприятия эффективны и могут применяться ООО «Квелл-Риджн» для совершенствования своей деятельности.СписокиспользованныхисточниковУправление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Н.И. Шагаловой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. - 2. - 2007.Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2006.Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персоналом. М., 2004. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. Новосибирск, 2007. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами/ СПб.: Речь, 2006Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М., 2003. Иванов Ю. В. Деловаясоционика. М.: «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2008. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М., 2007. Нагимова З. А. Управление персоналом на предприятиях. - СПб.: Питер, 2004. Пужаев А. В. Общий менеджмент/Раздаточный материал по курсу/СПб., 2006. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М., 2006. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб., 2007.Киселев А.В. Справочник кадровика 2003 №5 с. 27-31Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Учебник. СПб.: Питер, 2007. Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлений. СПб., 2005.Логинова А. Ю. Какой должна быть система управления персона-лом//Управление персоналом. 2008. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2007.Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2008. – С. 231.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.Оганесян И.А. Управления персоналом организации. - М.: «Амалфея», 2003.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006..Широкова В.Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. – 2007.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - М., 2004.Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда. - М., 2004.Голушко А. “Замысловатый мотив”//Управление персоналом 99г. Климова С. Становление трудовых отношений в постсоветской России. - М., 2004.Кондо Й. Мотивация персонала. - М., 2002. Микушина М. Н. Дисциплина труда. - М., 2003.Мордачев В.Золотые правила успешного руководителя.-М., 2004.Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. - М., 2003. Проблемы управления дисциплиной на российских и зарубежных предприятиях. Сборник статей. - М., 2001. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М., 2003. . Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 2002. Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., 2007. Трудовое право России. Под ред. С.П.Маврина. - М., 2003. Трудовой распорядок и дисциплина труда.3-е издание. -М., 2003.Федоренко Г.В. Дисциплина труда на производственных предприятиях. - М., 2008. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е издание. - М., 2007. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М., 2007. Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М., 2007. Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. М., 1999. Трудовая дисциплина и меры по ее укреплению. Сборник статей. М., 1997.Трудовая дисциплина как объект социального планирования в производственных коллективах. Л., 2005. Трудовое право России. Под ред. С.П.Маврина. М., 2007. Трудовой распорядок и дисциплина труда. 3-е издание. - М., 2006.