на выбор автора

Наибольшее количество менеджеров будет по направлению «розница», т.к. розничных предприятий много и их объемы закупок (кроме розничных сетей) меньше, чем оптовиках, количество которых меньше и с точки зрения клиентов.
Сформулируем требования к менеджерам по продажам, которых нужно ввести в штат.
Пол – мужской или женский.
Возраст – от 25 лет.
Опыт работы в сфере продаж – от 2 лет.
Образование высшее (любое), желательны тренинги в сфере продаж и/или дополнительное образование в сфере управления продажами.
Личностные характеристики: ответственность, коммуникабельность, готовность много и интересно работать.
Предпочтение будет отдаваться кандидатам с наработанной клиентской базой.
Заключение

Основой любой экономической системы является производственное предприятие, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.
Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.
Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 90 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно производстве автотоваров из сырья.
Данная узкая специализация позволит максимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.
ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза» также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.
В представленной работе также произведена техническая и организационная подготовка производства ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза» и создана производственная система в рамках которой будет осуществляться производственный процесс.
Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики.
На основании проделанной работы проведенных исследований управленческого персонала ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза» можно сделать ряд выводов.
1. Прежде всего, следует отметить, что хотя предприятие функционирует с положительными результатами, в его работе наблюдаются ряд существенных недостатков, вызванных, прежде всего отсутствием четкой системы и организации управления.
2. Достаточно проблематичной областью деятельности на предприятии является информационное обеспечение управленческих процессов и использование технического и программного обеспечения системы управления. Данное направление деятельности на предприятии считается второстепенным и практически не развивается. Существующая на предприятии система информационного и технического обеспечения управленческих процессов построена на основе советских подходов и не отвечает современным требованиям.



Список использованной литературы

Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 742 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2007.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1994.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 535 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2001. - № 1.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2000.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2006.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2000.
Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2000.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2003.
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2003.
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2007. - № 2.
Соколицын С.А., Кузин Б.И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — М.: Машиностроение, 1988.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2002. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2008.
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2000.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2001. – 672 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Приложение 1
Таблица 6
Основные проблемы в организационной структуре ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза» и возможные пути их устранения
Проблема Возможные позитивные моменты Возможные негативные
моменты Организационные пути решения проблемы 1. Огромное число связей, замкнутых непосредственно на генерального директора Различные задачи на переходных этапах требовали принятия решений только на уровне первого лица; «доступность» первого лица Перегрузка генерального директора; нехватка времени заниматься стратегией; в случае расстановки приоритетов невозможность прочих ответственных по направлениям решать вопросы с непосредственным начальником. Делегировать часть полномочий руководителям структурных подразделений, оставить за генеральным директором стратегические и финансовые функции, подчинив остальные подразделения коммерческому директору. 2.Значительное число связей, замкнутых на должности генерального директора В рамках небольшого предприятия могло бы сработать, экономия на оплату труда, возможность данного лица решения оперативных вопросов текущей деятельности. Недостаток времени для решения неотложных вопросов; основной акцент на организацию сбыта продукции при разноплановой направленности деятельности подчиненных служб. Переподчинить часть подразделений; ввести более четкую иерархию в технических службах. 3. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого частично пересекаются, а некоторые функции не выполняются. Такое положение возможно и будет адекватно в случае разграничения иерархического и функционального подчинения; возможна оперативная взаимозаменяемость. Исполнитель может не понимать чьи решения необходимо исполнять; уход от ответственности за принятые решения, часть руководителей перегружена, а часть наоборот; несвоевременность решения вопросов. Провести работу по фиксации диапазонов ответственности; закрепить за каждым непосредственного руководителя; ввести новую оргструктуру и штатное расписание в действие; определить систему мотивации персонала. 4. Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений у руководителя среднего звена. «Экономия средств» Подавление инициативы, лишний расход времени, сниженная оперативность решения вопросов. Закрепить диапазон ответственности, в рамках которого руководитель полно-мочен принимать решения; определить квоты каждого руководителя; грамотное бюджетирование. 5. Слабые связи между подразделениями Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства. Возможно дублирование действий и усилий; нет ориентации на интегрированный конечный результат; сроки и качество прохождения информации. Закрепить горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре; усилить мотивационный механизм в достижении конечных результатов; внедрить программный комплекс локальной связи.

6.Отсутствие службы управления персоналом Экономия расходов на оплату труда Решение вопросов по персоналу требуют длительного согласования Создание специальной службы работы с персоналом 7. Наличие служб с небольшой численностью персонала Высокий уровень специализации работников служб. Дублирование функций и «раздутый» штат руководителей; дополнительные расходы на оплату труда. Объединение служб с переподчинением по направлениям деятельности компании.

Приложение 2

Таблица 9
Затраты на создание нового отдела продаж ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 Подбор персонала (6 человек) нет, возложено на отдел кадров декабрь 2014 года нет 2 Оборудование отдела (6 новых мест) 247 январь
2013 года капитальные 2.1 Мебель для оборудования рабочих мест 68 январь
2013года 2.2 Компьютеры 145 январь
2013 года 2.3 Оргтехника и телефония 34 январь
2013 года 3 Заработная плата руководителя отдела 45 ежемесячно текущие, управленческие 4 Заработная плата менеджеров 30 ежемесячно текущие, управленческие 5 Представительские расходы 30 ежемесячно текущие, управленческие 6 Амортизация 73 ежегодно текущие, управленческие 7 Затраты на транспорт 18 ежемесячно текущие, управленческие 8 Налог на имущество 5 ежегодно прочие 9 ЕСН 74 ежемесячно текущие, управленческие 10 Расходные материалы и канцелярские товары 1 ежемесячно текущие, управленческие 11 Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний 22 ежегодно текущие, управленческие Приложение 3

Таблица 10
Изменение затрат ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза» при внедрении мероприятия
Статья затрат 2014 Прирост 2013 Затраты, всего 288257 27484 315741 Переменные затраты, всего 238167 23817 261984 Сырье и материалы 119257 11926 131183 Вспомогательные материалы 18385 1839 20224 Тара 3363 336 3699 Топливо, электроэнергия 6531 653 7184 Зарплата основных производственных рабочих 68090 6809 74899 ЕСН основных производственных рабочих 17703 1770 19473 Общепроизводственные расходы 4838 484 5322 Постоянные затраты, всего 50090 3667 53757 Управленческие расходы, в том числе 33189 3667 36856 - Расходы, связанные с оплатой труда административного персонала 17751 2340 20141 - ЕСН управленческого персонала 4616 608 5224 - Административные и общехозяйственные расходы, в том числе 10822 719 11541 - амортизация 269 73 342 - обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний 541 58 (с учетом страхования рабочих) 556 - повышение квалификации 613 0 613 - представительские расходы 1142 360 1502 - расходные материалы и канцелярские товары 162 12 174 - прочие административные и общехозяйственные расходы 8095 216 (затраты на транспорт) 8311 Коммерческие расходы 16901 0 16901 Приложение 4
Таблица 11
Оценка эффективности мероприятия для ООО «Санкт-Петербургский амортизаторный завод «Плаза», тыс. руб.
Показатель Ед. изм. 2014 2013 Прирост тыс. руб. % Объем реализации продукции тыс.руб. 353653 389018 35365 110,00 Себестоимость продукции тыс.руб. 238167 261984 23817 110,00 Валовая прибыль тыс.руб. 115486 127035 11549 110,00 Управленческие расходы тыс.руб. 33189 36856 3667 111,05 Коммерческие расходы тыс.руб. 16901 16901 0 100,00 Прибыль от реализации тыс.руб. 65396 73278 7882 112,05 Прочие расходы тыс.руб. 3102 3107 5 100,16 Балансовая прибыль тыс.руб. 62294 70171 7877 112,64 Налог на прибыль тыс.руб. 14951 16841 1890 112,64 Чистая прибыль тыс.руб. 47343 53330 5986 112,64 Рентабельность расчетная (прибыль от продаж/ себестоимость продукции) % 18,49 18,84 0,34 х Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции) % 27,46 27,97 0,51 х Чистый доход тыс.руб. 5739 Индекс доходности руб./руб. 27,79 Срок окупаемости лет 0,04








3


Генеральный директор

Зам. директор по производству


Зам. директора по экономическим вопросам


Начальник производства

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Механический цех 1

Планово-
экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Механический цех 2


Ремонтная служба

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Упаковочный отдел

Отдел комплектации

Отдел материально -технического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный участок

Инструментальный цех

КИС

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Начальник инструментального цеха

Зам. начальника цеха

Консфукторско-технол. бюро (Зчел)


нормировщик (1чел)


технолог (1чел)


ремонтная группа (2чел)


Мастер (2чел)


Заготовительный участок (2чел.)


Токарный участок (8чел.)


Фрезерный участок (4 чел.)


Расточной участок (4 чел.)


Элеюрозррозион. участок (Зчел.)


Шлифовальный участок (9 чел.)


Термический участок (2 чел.)


Слесарный участок (5 чел.)


ОТК, инженер ро инструменту (1чел)


Диспетчер (1чел)

Менеджеры по сбыту (3 чел)

Зав магазином № 1

Зав магазином № 2


Зав магазином № 3


Товароведы (4 человека)

Коммерческий директор

Начальник отдела сбыта

Заместитель начальника отдела сбыта


Старший товаровед

Зам. директора
по коммерческим опросам

Отдел оптовых продаж

Менеджеры по оптовым (3 чел.)

Заведующий складом


Работники склада
(8 чел.)

Отдел розничных продаж

Менеджеры по продаже розница (4 чел.)

Менеджеры продаже (2 чел.)

Менеджеры по продаже