Проблемы сочетания централизации и децентрализации управления в конкурентных условиях.

В 2010г. объем выручки по всем группам товаров и в общем увеличился. Основную долю в объеме продаж занимает реализация продукции для автомобилей (автохимия, автомасла, автохимия).
Предприятие ООО «Автомир», занимающееся торговлей продукцией для автомобилей, является по организационно-правовой форме обществом с ограниченной ответственностью.
Предприятие функционирует согласно Уставу.
Генеральный директор ООО «Автомир» является руководителем предприятия и осуществляет контроль за всеми сферами деятельности организации, а также внедряет в жизнь стратегически важные решения.
Для достижения поставленных целей и разрешения задач Общество осуществляет все не запрещенные законодательством РФ гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом, а также другие юридически значимые действия.
2.2.Исследование степени централизации-децентрализации управления в ООО «Автомир»
Организационная структура ООО «Автомир» является линейно – функциональной и представлена на рисунке 2.1.
Такая организационная структура сложилась в силу того, что ООО «Автомир» является частной фирмой, в которой все находятся в подчинении генерального директора. Он организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли; обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, поставщиками и банками; принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда; решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям директора и т.п.

Рис. 2.1. Организационная структура компании ООО «Автомир»
Линейно-функциональная организационная структура – структура организации, при которой, несколько человек, работающих в одном отделе, цехе и выполняющих определенную функцию, подчиняются своему линейному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется своему непосредственному начальнику (главный инженер, главный бухгалтер, заместитель гендиректора и т.д.), который ответственен за данное направление деятельности организации.
Достоинства линейно-функциональной организационной структуры:
обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;
наиболее эффективны в стабильной среде;
содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг;
обеспечивают экономию на управленческих расходах;
предусматривают специализацию функций и компетентность;
ориентированы на ценовую конкуренцию;
рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка;
производственная специализация, повышающая возможности централизованного планирования;
быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.
Недостатки линейно-функциональной организационной структуры:
вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений;
излишняя бюрократизация простых и сложных процессов;
сложность при внедрении сложных проектов;
сложность при реагировании на изменения рыночной ситуации.
Рассмотрим распределение управленческих функций между органами управления организацией в табл.2.3.
Таблица 2.3.
Распределение управленческих функций в ООО «Автомир»
Этапы работ и функции Формирование плана работ Контроль за выполнением плана работ Внесение изменений в план работ Мотивация и оценка выполнения работ РУР стратегического типа РУР тактического типа РУР оперативного типа Производственное исполнение работ Генеральный директор УР, АР УР, АР УР, АР УР, С, МР АР АР Главный бухгалтер УР, АР, ВЗ КИ АР АР С, МР С, МР АР Коммерческий директор УР, АР, ВЗ КИ АР АР С, МР С, МР АР Финансовый директор УР, АР, ВЗ КИ АР АР С, МР С, МР АР Главный маркетолог ВЗ, ПР, КД АР, КИ АР, КИ АР, КИ С, РПЗ МР, КИ О Начальник торгового зала ФР ФР ФР ФР КИ КИ О Юрист С О Кадровик С, ОД О, ОД
где УР – утверждение решений;
АР - административное распорядительство;
МР - методическое распорядительство;
ВЗ – выдача заданий;
ФР - функциональное распорядительство;
КИ – контроль исполнения;
С - согласование;
О - отчетность;
ОД - составление отчетности.
В табл. 2.3. рассмотрены функции руководящих лиц компании, в основном, в их функции входит: руководство, контроль исполнения, утверждение решений.
Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, хранения и сбыта продукции на рынке, контролирует договора поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим. Коммерческий директор возглавляет начальника отдела по реализации и сбыта товара, который занимается непосредственно:
организация хозяйственных и партнерских связей с субъектами рынка;
изучение и анализ источников закупки продукции;
изучение покупательского спроса;
расширение сферы целевых рынков;
сокращение издержек.
Начальнику торгового отдела подчиняются отделы сбыта и реализации товара, который контролирует закупки и продажи реализуемого товара, контролирует заключение договоров с поставщиками и покупателями, решат вопросы о своевременной оплате кредиторской и дебиторской задолженности, организовывает рекламную деятельность предприятия.
Непосредственно к генеральному директору относится главный бухгалтер, который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости; формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах.
Главный бухгалтер обеспечивает:
законность, своевременность и правильность оформления документов;
расчеты по заработной плате;
правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений;
составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;
методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;
сообщение директору предприятия о всех выявленных недостачах в работе бухгалтерии предприятия с обязательным объяснением причин их возникновения, а также предложением способов их устранения;
руководство работниками бухгалтерии предприятия.
В штате организации 30 постоянных сотрудников, семь из них имеют высшее образование.
Система оплаты труда рабочих построена на использовании тарифной системы по тарифной ставке.
Структурные подразделения ООО «Автомир» находятся в постоянном взаимодействии между собой, то есть:
происходит обмен оперативной и иной информацией между отделами, что необходимо для согласованной деятельности предприятия;
налажены процессы интеграции между отделами, которые выполняют схожие функции. Это позволяет спрогнозировать возможные проблемы и избежать их, так как в этом случае в распоряжении находится больше информации, опыта и творческого потенциала, чем в случае, когда каждый отдел выполнял свои функции отдельно (эффект синергии).
Ключевые показатели, характеризующие систему управления «Автомир», представлены в табл. 2.4. - 2.5.
Таблица 2.4.
Основные кадровые показатели в 2008-2010гг.
Показатель 2008 2009 2010 Численность персонала 130 110 140 Удельный вес рабочих 50 50 50 Удельный вес АУП 10 10 10 Удельный вес специалистов 20 20 20 Удельный вес служащих 20 20 20 Средний возраст работающих 35 36 32,5
На основании представленной таблицы можно сделать вывод о том, что за численность персонала за 2010г. по сравнению с 2008г. выросла на 10 человек. Возрастная категория специалистов компании ООО «Автомир» снизилась.
Таблица 2.5.
Анализ системы управления персоналом
Вопросы Ответ Осведомлен ли персонал фирмы о ее планах? Вероятно, нет Участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли? Частично Как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций? Хорошо Как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу? Фрагментарно Сколько работников выполняют такую же работу, как и 5 лет назад, (%)? 20 Какова процедура приема на работу? Приблизительная Какая часть персонала не прошла обучение за последние 2 года? в % 40 Как изменился уровень пропусков по болезни? Уменьшился Как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме? Вполне удовлетворительно Каков уровень понимания юридических обязательств фирмы? Высокий
Исходя из полученных данных данной таблицы, компанию ООО «Автомир» можно охарактеризовать как «гибкую, горизонтальную» организацию, предоставляющую своим сотрудникам максимальную свободу действий при исполнении ими своих должностных обязанностей.
Так как ООО «Автомир» занимается торговлей промышленной продукцией, успешность ее деятельности зависит от снабженческо-сбытовой деятельности и потенциала сотрудников коммерческого отдела.
Малая численность сотрудников ООО «Автомир» и «горизонтальная» организационная структура организации позволяют:
делегировать полномочия;
достичь осознание каждым сотрудником своей роли в организации, своей значимости в ней и меры ответственности за свои действия;
достичь оперативности выполняемых сотрудниками действий;
избежать «двойного» подчинения;
избежать дублирования функций;
применять сотрудникам свой творческий потенциал;
организовывать свою работу таким образом, чтобы получить максимальный эффект при относительно низких материальных, временных и трудовых затратах;
создавать благоприятную атмосферу для рождения идей для совершенствования деятельности организации: новая продукция, разнообразие ассортимента, выявление резервов повышения производственного потенциала, повышение качества обслуживания потребителей и т.д.;
обмениваться опытом;
развиваться как организации в целом, так и конкретному отделу, сотрудникам.
Анализ системы управления предприятием ООО «Автомир» показал, что в целом в организации достаточно широко используются творческие и коммуникативные способности сотрудников, преимущества географического расположения поставщиков, посредников и покупателей, организационный потенциал и производственный потенциал. Также здесь учитываются особенности рынка автомобильной продукции, собирается оперативная информация о конъюнктуре рынка, проводятся регулярные маркетинговые исследования и анализируются их результаты, что позволяет корректировать стратегию и тактику менеджмента организации.


Заключение
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
Централизация управления - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархической структуры управления, в которой преобладают вертикальные связи, при этом верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют.
Правильным принципом организации является децентрализация. Крупная компания должна быть разделена на несколько частей, каждая из которых будет функционировать самостоятельно, и оцениваться по собственным результатам. Власть и слава не должны полностью концентрироваться наверху. Они должны равномерно распределяться между частями предприятия.
Частная компания и государственное учреждение очень отличаются друг от друга. Частная компания создается для того, чтобы делать деньги, так по крайней мере задумывается, в то время как государственное учреждение — для того чтобы их расходовать. В этом заключается основная причина того, почему принципы работы государственного учреждения для бизнеса гибельны.
Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:
большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
решения, принятые на низших уровнях, более важны;
различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Компания «Автомир» состоит из нескольких компаний, занимающихся обслуживанием автотранспорта и предоставляющие услуги в области:
ремонта автотранспорта;
торговли автомаслами, аккумуляторами, автохимией и др.;
торговли автозапчастями.
Организационная структура ООО «Автомир» является линейно функциональной. Такая организационная структура сложилась в силу того, что компания ООО «Автомир» является небольшой и частной фирмой, в которой все находятся в подчинении генерального директора.
Линейно-функциональная организационная структура – структура организации, при которой т.е. несколько человек, работающих в одном отделе, цехе и т.д. и выполняющих определенную функцию, подчиняются своему линейному руководителю, который, в свою очередь, подчиняется своему непосредственному начальнику (главный инженер, главный бухгалтер, заместитель гендиректора и т.д.), который ответственен за данное направление деятельности организации.
ООО «Автомир» можно охарактеризовать как “гибкую, горизонтальную” организацию, предоставляющую своим сотрудникам максимальную свободу действий при исполнении ими своих должностных обязанностей.

Список использованной литературы
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: Новости, 2010. – 868с.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2009. – 346с.
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Т. 1—2. — М.: Дело, 2010. – 788с.
Грачев М.В. Суперкадры: управление и международные корпорации. — М.: Дело, 2009. – 344с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Нева, 2010. – 456с.
Карташова Л.В., Николаева Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 452с.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих решений. – М.: Инфра-М, 2009. – 568с.
Лэнд П. Менеджмент — искусство управлять. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 678с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2010. – 898с.
Организационные структуры управления производством / Под общ. ред. Б.З. Мильнера — М.: Юнити, 2009. – 878с.
Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг .- Киров: АЭС, 2009. – 666с.
Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. – 566с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Уч.-методич. пособие. — М.: Интер-синтез, 2009. – 234с.
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое основание организационной науки). — Тула: Шар, 2010. – 244с.
Шабанова М.А. Новое поколение российского бизнес-сообщества: особенности профессионализации и адаптации// Экономическая социология. – 2010.- №10. – С.28-41.
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 2002. – 149с. - Стр. 34.
Ягудин А.Р. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей// Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №2. – С.14-21.
www.avtomir.ru
www.marketing.rbk.ru
www.market-report.ru











3


Оператор-исследователь
Ученый
Профессиональный управляющий