развитие франчайзинговой формы предпринимательской дейятельности в торговли на примере компании subway

Для устранения перечисленных недостатков, а значит и закрепления достоинств, предложено:
1.сделать сайт компании более информативным для потенциальных франчайзи путем размещения на нем сжатой финансовой информации об условиях открытия магазина на первой странице. Это будет ориентировать франчайзи на этапе предварительного выбора между несколькими предложениями. Сделать доступным по заявке потенциального франчайзи типовой проект открытия ресторана.
2.Для заинтересованных партнеров предлагается более расширенная информация - франчайзинговое предложение, которое предлагается обновить и дополнить следующими пунктами:
- Ценообразование в отдельно взятом франчайзинговом ресторане– прерогатива директора, но с учетом рекомендованных цен. Исключение составляют цены на специальные региональные и федеральные акции.
- На каждый последующий ресторан заключается отдельный Договор с указанием адреса его расположения. При этом уменьшается сумма паушального вноса - 400 тыс. руб. (без учета НДС) за второй ресторан и 350 тыс. рублей (без учета НДС) - за каждый последующий, начиная с третьего.
- Закрепляется минимальный обязательный набор оборудования, который должен присутствовать в каждом открываемом ресторане.
- Для франчайзи, уже открывшего ресторане на определенной территории (городе) действует приоритетное право на открытие последующего ресторана.
Это право означает, что при подаче заявки на открытие ресторана предпочтение будет отдано существующему франчайзи, франшиза на покупку ресторана на территории другому франчайзи будет выдана только после отказа от освоения территории существующим франчайзи.
- Можно выбрать для себя любую, наиболее удобную форму налогообложения – упрощенную без учета расходов (6% от оборота), упрощенную с учетом расходов (15% - минус расходы), или вмененный налог.
- Проект размещения ресторана в помещении (инженерный план и проект) разрабатывается дизайнерами и проектировщиками (бесплатно) на основании предоставленных данных по размеру помещения и подводке коммуникаций, и согласовывается.
Далее представим типовой проект открытия ресторана для того, чтобы потенциальный партнер мог лучше ориентироваться в предложении и сопоставлять его со своими возможностями.
3.2. Проект открытия типового ресторана и его эффективность
Название проекта – Ресторан «Subway».
Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.
Инвестиции - собственные средства.
Численность персонала-10 человек.
Предполагаемая посещаемость-1 тыс.чел. в месяц.
Место расположения объекта – культурно-развлекательный комплекс, фуд-корт в СПб.
Целевая аудитория – молодые люди в возрасте 18-30 лет, клиенты среднего возраста-35-50 лет.
Начало работ – октябрь 2014г.
Предварительная дата запуска – январь 2015 года.
Предполагаемый период окупаемости проекта – 2,5 года с начала работы.
Рассчитаем предварительный оборот в таблице 9,исходя из того, что среднее кол-во чеков на фуд-кортах Спб за апрель 2014:  160 чеков, при этом средний чек - 240 рублей (из-за того что в торговые центры приезжают семьями)
Таблица 9
Предварительный оборот
Количество клиентов в месяц Стоимость услуг в месяц на одного клиента, руб. Оборот в месяц, руб. 3000 240 720000=20310,3 долл. курс 35,45
В таблице 10 Показаны первоначальные затраты на открытие бизнеса.
Таблица 10
Первоначальные затраты, долл.
Общие категории затрат на открытие ресторана и первое время работы Кальк-тор* Когда необходимы Единовременные расходы:     Первоначальный франчайзинговый взнос (без учета НДС 18%) 12000,00 После подписания договора Покупка недвижимости в собственность (стоимость) 0,00 Большой разброс в данных Аренда помещений (страховой депозит) 3225,80 Большой разброс в данных Ремонт помещения 48378,00 Пропорционально в течение работ Неотъемлемое улучшение помещения (ролл-ставни, кондиционеры, вентиляция) 15161,00 В течение ремонтных работ Оборудование (цена на складе в Москве) 75000,00 50% до заказа оборудования и 50% после POS-система (кассов. аппараты и прогр. обеспечение с установкой) 13000,00 Перед заказом оборудования Система безопасности (пожарная и тревожн. сигнализ.) 5000,00 Перед заказом системы безопасности Доставка оборудования со склада в Москве (трансп. расходы) 2742,00 При доставке Сборка оборудования 5000,00 После доставки Наружные вывески (изготовление и установка) 15000,00 Перед заказом вывески Рекламные расходы на открытие 6000,00 За 2 месяца до открытия Разрешение и аренда рекламных площадей для наружн. вывесок 2250,00 Перед заказом вывески Расходные материалы на открытие (однораз. посуда, бумага и т.п.) 6000,00 Первая неделя до открытия Страховка 2500,00 Перед открытием Обучающий курс (расходы на проезд и проживание) 4000,00 В течение обучающих курсов Прочие расходы (1% от расходов всего) 2152,50 1% от расходов всего расходы на обеспечение меню(закуп сырья) 2000,00   Начальные расходы всего: 219409,30   Перевод в рубли 6801688,30
Расчет издержек обращения представлен в таблице 11.
Таблица 11
Издержки обращения по элементам в мес.
Статьи издержки Сумма, долл. 1 Расходы на оплату труда, средняя заработная плата 300 долл. 3000 2 Отчисления на социальные нужды -30% 900 3 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря. 3225,8 4 Амортизация основных средств-12,5% 9375 5 Износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов(0,3% к товарообороту) 232,2 6 Расходы на рекламу 6000 10 Оплата услуг связи 500 ИТОГО 23233
Расчет доходов и расходов представлен в таблице 12.Данные оборота переведены в долл. по курсу. Плановый рост доходов-20% в год.
Таблица 12
Расчет доходов и расходов
План по доходам и расходам. Показатель 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал 1-й год 2-й год 3-й год Доходы, в т.ч.: 60930 60930 60930 60930 243720 292464 350956,8 Доходы от реализации 60930 60930 60930 60930 243720 292464 350956,8 Расходы, в т.ч.: 290900,9 76869,9 76869,9 76369,9 512 010,60 276132,41 295 203,70 франчайзинговый взнос 12000             Аренда 9677,4 9677,4 9677,4 9677,4 38709,6 40000 45000 Заработная плата 9 000,00 9000 9000 9000 36 000,00 39168 42614 Отчисления в бюджет 2700 2700 2700 2700 10 800 11750,4 12784,2 Обучение 4000 ─ ─ ─ 0     Амортизационные отчисления 28 125,00 28125,00 28125,00 28125,00 112 500,00 112500,00 112 500,00 Связь 500 500 500 500 12000 13 560,00 15 322,80 Реклама и PR 6000 1000 1 000,00 500 8500 7000 7000 Прочее 2 152,50 2 152,50 2 152,50 2 152,50 8 610,00 8610 8610 закуп оборудования и материалов 106742 2000 2000 2000 109 742,00 8800 9680 расходы на вывеску 17250       17 250,00     страховка 2 500,00       2 500,00     роялти 21715 21715 21715 21715 86 860,00 34744,01 41692,7 ремонт и улучшения+сигнализация 68539       68539 ─ ─ Валовая прибыль итогом за год -229970,9 -15939,9 -15939,9 -15439,9 -268290,6 16331,59 55753,1 Единый налог (объект = доходы ─ расходы) 6% 0 0 0 0 0 979,8954 3345,186 Чистая прибыль -229970,9 -15939,9 -15939,9 -15439,9 -268290,6 15351,695 52407,914
Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной, это процентное отношение прибыли к товарообороту, расчет рентабельности осуществляется по формуле (10).
(10)
где, П. - прибыль, тыс. руб;
Т - товарооборот, тыс. руб.
Прибыль предприятия согласно расчету в таблице 5 равна объему продаж за вычетом закупочной стоимости товаров и издержек обращения. Прибыль второго года равна 16331,6 тыс. долл. Товарооборот-это объем продаж, получаем Р =16331,6 / 292464* 100 % = 5,6 % на второй год деятельности.
Срок окупаемости проекта, рассчитываем по формуле (11)
, (11)
П - годовая прибыль, тыс. руб.;
К - сумма капитальных вложений, тыс. руб.
Расчет ведется в долларах.
Т= 219409,30/16331600 =1,34 года.
Таким образом, предприятие окупится через 1,34 года и станет рентабельным.
3.3. Внедрение СМК, как способ повышения эффективности франчайзинга
Внедрение СМК в «Subway» предлагается проводить на базе типовой конфигурации "1С: Типовая система качества франчайзи" (1С: ТСКФ). Комплект методических материалов по ТСКФ - это совокупность структур, методик, технологий и ресурсов, обеспечивающих управление качеством внедрений, поддержание его на должном уровне и постоянное совершенствование.
Компания 1С осуществляет процесс сертификации компаний - франчайзоров.
Представим план внедрения СМК и необходимые структурные составляющие.
Таблица 13
План по внедрению СМК
№ п/п Мероприятие Ответственный Разрабатываемый документ Срок исполнения 1 Принятие решения по созданию СМК по ИСО 9001-2008,назначение уполномоченного по качеству
Директор Приказы Июнь 2014 2 Обучение уполномоченного по курсу «Разработка и внедрение СМК» Директор Приказ, документ об обучении июль 2014 3 3.1 Проведение внутреннего предварительного аудита;
3.2 Оформление отчетов;
3.3 Выделение финансовых ресурсов Директор
Уполномоченный
по качеству План, отчет, приказы август 2014 4 Обучение персонала по курсу «Разработка и внедрение СМК» Директор
Уполномоченный
по качеству Приказ, программа повышения квалификации Август-сентябрь 2014 5 Анализ и планирование организационных мероприятий СМК
5.1 Создание отдела и совета по качеству
5.2 Проведение маркетинговых исследований потребителей и рынка Директор
Уполномоченный
по качеству Приказы, анкеты, результаты исследований Сентябрь-ноябрь 2014 6 6.1Формулировка миссии, политики, целей в области качества
6.2 Составление перечня нормативных и внутренних документов
6.3 Составление перечня записей по качеству
6.4 Выявление основных и вспомогательных процессов менеджмента
6.5 Определение границ процессов, владельцев процессов, составление матрицы процессов
6.6 Разработка документов СМК Директор
Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах Миссия, политика,
таблица процессов, документы СМК Декабрь 2014-май 2015 7 Назначение и обучение внутренних аудиторов Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах Приказ Июнь-июль 2015 8 Внедрение документации СМК Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах Реестр документов Август-сентябрь 2015 9 Проведение внутреннего аудита СМК, проверка соответствия процессов, проведение корректирующих мероприятий Внутр. аудиторы План, отчет Октябрь-ноябрь 2015 10 Выбор органа по сертификации, подача заявки Директор
Уполномоченный
по качеству Заявка Декабрь 2015 11 Проведение сертификации Орган по сертификации, руководство по качеству Отчет Январь-февраль 2015 12 Устранение замечаний, получение сертификата Уполномоченный
по качеству
Ответственные в отделах Отчет, сертификат Март 2015 Как мы видим, процесс внедрения СМК является долгосрочным и включает широкий спектр процедур. Приведем рекомендуемую структуру управления качеством предприятия – рисунок 7.

Рис.7. Служба качества в сети ресторанов на примере головной структуры
На предприятии создается координирующий орган-служба качества, в который входит уполномоченный по качеству и ответственные за СМК в отделах.
Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) от уполномоченного по качеству к ответственным за СМК и горизонтально. Горизонтальное управление выражается в периодической межфункциональной работе. Выявляется межфункциональная проблема и команда ответственных за СМК занимается ее решением с привлечением необходимых узких специалистов.
Уполномоченный по качеству выбран из числа сотрудников организации и направлен на обучение по системе СМК. В каждом отделе должен быть выбран владелец процесса (начальник отдела), он же ответственный за СМК в отделе. Совет по качеству собирается 1 раз в месяц и проводит оценку мониторинга процессов, составлять план предупреждающих и корректирующих мероприятий. Внутренние аудиторы выбираются при необходимости проведения аудиторских мероприятий.
Схему документооборота по СМК на предприятии покажем на рисунке 8.

Рис.8. Схема документооборота СМК

Карты процессов наглядно акцентируют внимание на процессах, необходимых для СМК. Они не только позволяют задокументировать процесс, но и облегчают возможность управления процессом, в том числе, позволяют оценивать результативность процесса и вносить в него изменения.
Карта процессов приведена в таблице 14.
Таблица 14
Карта процессов
Наименование процесса Подразделение Планово- финансовая, экономическая деятельность Бухгалтерия Обеспечение функционирования информационной системы предприятия ИТ - отдел Обеспечение отбора, найма, обучения, оценки, перемещения и увольнения персонала Отдел кадров Обеспечение процесса продаж франчайзинговой сети Отдел продаж и маркетинга
В организации основным процессов является - обеспечение процесса продаж, остальные процессы относятся к вспомогательным. Владельцы процессов - начальники отделов.
Существуют на предприятии также карты отдельных процессов.
Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.
Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению.
Разработка карты процесса, выбор формы документирования процесса и уровня детализации во многом зависит от таких характеристик процесса как устойчивость и повторяемость. В зависимости от этих характеристик процессы можно подразделить на следующие виды:
- постоянные процессы – это процессы, которые выполняются с неизменным порядком действий. Состав операций процесса определен и повторяется из раза в раз одинаково. Время выполнения операций или цикл всего процесса существенно не изменяется. Процессы выполняются циклично.
- непостоянные процессы – это процессы, состав операций которых определен, но последовательность их выполнения может меняться. Время выполнения операций изменяется. Процессы не обладают цикличностью.
- многовариантные процессы – это процессы, которые изменяют состав действий и ход выполнения в зависимости от внешних или внутренних условий работы организации.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. 
Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.
Матрица ответственности может иметь две составляющие:
-О - ответственный за процесс;
- И - исполнитель процесса.
Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:
1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.
3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.
Представим матрицу ответственности по процессу «обязательная сертификация». В матрице ответственности будем использовать два вида обозначений:
-О - ответственный за процесс;
- И - исполнитель процесса.
Таблица 15
Матрица ответственности
Начальник отдела продаж Директор франчайзингового магазина мерчендайзер продавец Процесс реализация товара О Составление ассортиментной матрицы для магазина О Составление заявки на ассортимент О Размещение ассортимента в магазине О И Размещение рекламных материалов, обеспечение стандартов выкладки О/И Работа с клиентом О/И Составление отчета о реализации О/И Контроль и корректировка плана продаж О/И
Оценку эффективности внедрения СМК можно провести экспертно, так как в точных цифрах оценить эффективность достаточно сложно.
В таблицах 16 и 17 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Альтернативы две - внедрение СМК и работа по прежней системе. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка ведется по пятибалльной системе. В таблице 18 проведена количественная оценка.
Таблица 16
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления франчайзингом

№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование

1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении франшиз
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на продажах, а не на качестве

2 Достижение соответствия процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как развитие франчайзинговой сети должно соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

1 Не соответствует

3 Перспективное планирование развития франчайзинговой сети
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов, и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение цели роста качества
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Достижение качества ограничено и неформализовано 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в улучшении качества за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Таблица 17
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления франчайзингом

№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование

1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении франшиз
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями

2 Достижение соответствия процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как развитие франчайзинговой сети должно соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

5 Соответствует критерию

3 Перспективное планирование развития франчайзинговой сети
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов, и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

5 Соответствует критерию
4
Достижение цели роста качества
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в улучшении качества за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Проведем количественную оценку.
Таблица 18
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) Существующая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении франшиз
3








0,052
0,156
2
0,312






2.39 Достижение соответствия процессов общей стратегии развития предприятия

5
0,26

1
0,26 Перспективное планирование развития франчайзинговой сети
4

0,208

2

0,416 Достижение цели роста качества
4

0,208
3

0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в улучшении качества за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении франшиз
3


0,052
0,156
5 0.78



4,94 Достижение соответствия процессов общей стратегии развития предприятия

5
0,26

5 1,3 Перспективное планирование развития франчайзинговой сети
4

0,208

5 1.04 Достижение цели роста качества
4

0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в улучшении качества за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000 Расчёты по прежней системе управления развитием франчайзинговой сети:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой системе:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1. Существующая система получила оценку 2,39, система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2. Новая система получила оценку 4,94.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив системы управления франчайзинговой сетью показала целесообразность внедрения СМК.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Франчайзинг представляет собой стабильные долгосрочные договорные отношения между франчайзером и сетью операторов (франчайзи), в рамках которых правообладатель разрабатывает бизнес-концепцию от «А» до «Я». Это производственная или сервисная программа, которая включает рекламу, марку, производственную и маркетинговую технологии, оформление помещений и обучение персонала. Франчайзи получает право за определенную компенсацию пользоваться франчайзинговым пакетом. Таким образом, франчайзи получает готовое предприятие, и именно в этом главная привлекательность франчайзинга.
Существует четыре направления франчайзинга, по которым может развиваться бизнес: товарный; производственный, конверсионный и деловой франчайзинг.
Основными методами развития рынка являются классический, региональный, субфранчайзинг и развивающийся франчайзинг. Выбор метода проникновения на рынок и вида франшизы зависит от целей бизнеса, возможностей франчайзера и франчайзи с учетом возможных недостатков и преимуществ методов проникновения и видов франшиз.
На сегодняшний день франчайзинг используется примерно в 75 сферах бизнеса. Среди сдерживающих факторов развития франчайзинга в России обычно называют следующие:
-несовершенство действующего законодательства;
-низкая бизнес и образовательная культура предпринимателей;
-слабость отечественных брендов;
- непривлекательные условия франшизного пакета;
- отсутствие программ поддержки франчайзинговых систем;
- отсутствие налоговых льгот.
Указанные ограничения тормозят развитие франчайзинга в регионах. Перечисленные проблемы можно решить следующим образом:
-внести изменения в законодательство, в частности в Гражданский и Налоговый кодексы РФ, где прописать положения франчайзинга в соответствии с международными нормами;
-создать образовательную систему для потенциальных франчайзи;
- создать государственные программы поддержки франчайзинга и системы кредитования.
В России созданы механизмы финансирования франчайзинга – государственные и банковские, появились инструменты продвижения отечественных концепций за рубеж, но все эти механизмы находятся в начальной стадии развития.
Основными сферами бизнеса, по которым развивается мировой франчайзинг являются:
-автомобильная промышленность и автосервис;
-помощь в организации и ведении бизнеса (бухгалтерия, реклама);
- строительство и ремонт;
- образование и туризм;
- продажа и производство продуктов питания, ресторанный бизнес;
- медицинские и косметические услуги.
Признанными мировыми лидерами по внедрению и распространению франчайзинга являются США, Китай, Япония и страны Западной Европы.
Основные нормы правового регулирования франчайзинга в России обоснованы в главе 54 ГК РФ, где франчайзинг выступает в виде коммерческой концессии.
В настоящее время тенденции развития франчайзинга в России повторяют мировой опыт на ранних стадиях организации этого вида бизнеса. Франчайзинг преимущественно развит в розничной торговле-55% франчайзеров; общественном питании-20%,сфере услуг-18%. Производственный франчайзинг представлен крайне слабо.
Создание собственного бизнеса всегда связано с риском, разработка и внедрение бизнес-процессов также требуют больших временных и финансовых затрат. Успех франчайзинга связано с тем, что франчайзи получает возможность использования уже отлаженных механизмов и бизнес-процессов, которые уже доказали свою эффективность на практике. Статистика показывает, что франчайзинговый бизнес в целом является гораздо более успешным, чем независимое предприятие подобного типа.
В России франчайзинговые сети начали развиваться недавно. Мы выявили ряд особенностей развития, которые связаны с несовершенной законодательной базой, особенностями менталитета, недостаточной осведомленности о франчайзинге.
В тоже время рост количества франчайзинговых компаний подтверждает наличие интереса к франчайзингу со стороны субъектов рынка, что позволяет сделать вывод о том, что франчайзинг является перспективным направлением ведения бизнеса в России.
Компания «Subway» управляет развитием бренда в России, где уровень проникновения франчайзинга недостаточен, что связано с многими факторами: стоимостью франшизы, непрозрачностью предложения, отсутствием системы качества, как гарантии успешности бизнеса.
Внедрение СМК в «Subway»предлагается проводить на базе типовой конфигурации "1С:Типовая система качества франчайзи" (1С: ТСКФ). Разработан план внедрения СМК. Система менеджмента качества является частью системы управления предприятием. Политика в области качества - это общие намерения и направления деятельности  предприятия в области качества, официально сформулированные высшим руководством.
Политика в области качества отражает основные приоритеты предприятия:
-укрепление и развитие потенциала;
-ориентация на потребителя;
-продажи и сервисное обслуживание;
-взаимовыгодное отношение с поставщиками комплектующих, сырья и материалов;
-взаимовыгодное партнерство;
-создание благоприятных условий для труда и профессионального роста сотрудников.
Документально оформленная Политика в области качества дает всем работникам предприятия, а также деловым партнерам, потребителям и конкурентам, четкое представление о положении, которое занимаем мы сейчас на рынке и стремимся занять в будущем. Политика в области качества, как и сама система менеджмента качества не может существовать отдельно от службы качества.
Служба качества фирмы ведет постоянный мониторинг, чтобы выяснять мнение персонала и потребителей о работе компании, о качестве ее услуг и продуктов.
Служба качества состоит из нескольких подразделений, в соответствии с разделением секторов или зон ответственности. Таким образом, даже в самом простом случае можно выделить два основных направления деятельности службы качества: управление качеством и обеспечение качества.
Управление качеством ведется вертикально (сверху вниз) и горизонтально, когда создаются межфункциональные команды по решению проблем.
А также предложены улучшающие мероприятия по устранению недостатков, кающихся непрозрачности франчайзингового предложения:
1.сделать сайт компании более информативным для потенциальных франчайзи путем размещения на нем сжатой финансовой информации об условиях открытия магазина на первой странице. Это будет ориентировать франчайзи на этапе предварительного выбора между несколькими предложениями. Сделать доступным по заявке потенциального франчайзи типовой проект открытия магазина.
2.Для заинтересованных партнеров предлагается более расширенная информация - франчайзинговое предложение, которое предлагается обновить и дополнить следующими пунктами:
- Ценообразование в отдельно взятом франчайзинговом ресторане– прерогатива директора, но с учетом рекомендованных цен. Исключение составляют цены на специальные региональные и федеральные акции.
- На каждый последующий ресторан заключается отдельный Договор с указанием адреса его расположения. При этом уменьшается сумма паушального вноса - 400 тыс. руб. (без учета НДС) за второй ресторан и 350 тыс. рублей (без учета НДС) - за каждый последующий, начиная с третьего.
- Закрепляется минимальный обязательный набор оборудования, который должен присутствовать в каждом открываемом ресторане.
- Для франчайзи, уже открывшего ресторан на определенной территории (городе) действует приоритетное право на открытие последующего ресторана.
Это право означает, что при подаче заявки на открытие ресторана предпочтение будет отдано существующему франчайзи, франшиза на покупку ресторана на территории другому франчайзи будет выдана только после отказа от освоения территории существующим франчайзи.
- Можно выбрать для себя любую, наиболее удобную форму налогообложения – упрощенную без учета расходов (6% от оборота), упрощенную с учетом расходов (15% - минус расходы), или вмененный налог.
- Проект размещения ресторана в помещении (инженерный план и проект) разрабатывается дизайнерами и проектировщиками (бесплатно) на основании предоставленных данных по размеру помещения и подводке коммуникаций, и согласовывается.
- Представлен типовой проект с оценкой его эффективности. Период окупаемости проекта – 1,34 года с начала работы.
Рентабельность проекта-5,6%.
Проведена экспертная оценка внедрения СМК, которая показала перспективность внедрения. Наличие СМК в головной компании будет означать ответственность франчайзера при формировании предложения и ведения партнерских отношений. Для франчайзи СМК также будет обязательным условием для соблюдения. Повысится взаимная ответственность партнеров, а значит и качество бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"
Барский А. На правах независимого партнера, или Заметки о франчайзинге.//"Современный предприниматель", 2009, N 2
Басс А.Я, Коршунова М.Л. Развитие франчайзинга в России // ЭКО. Новосибирск. 2007. № 10.
Горфинкель В.Я.Малый бизнес. М.,Кнорус.2009.
Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. М., Символ Плюс,2008.
Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг: Интегрированные формы организации бизнеса. М., Юнити-Дана.2009.
Звягинцев СА. Бизнес с нуля. М.,Дашков и К.2009.
Колесников В.Построение франчайзингового бизнеса. СПб., Питер.2008.
Кротин А. Франчайзинг: в лучах чужой бизнес-славы // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2009. N 9.
Лебедев И.В.Франчайзинг по-русски. СПб., Вектор.2008.
Овсянко Д.В. Управление качеством. М., Высшая школа менеджмента, 2011.
Панюкова В.В. Преимущества и недостатки применения франчайзинга для российских предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 6.
Парабеллум А. Масштабирование бизнеса. СПб.,Питер,2013.
Полякова С.И.,Рубе В.А.Малое предпринимательство: организация, экономика, управление. М.,Инфра-М.2009.
Рассел Д. Франчайзинг. М., Книга по требованию,2012.
Рогов. В. Франчайзинг - эффективная форма сотрудничества. // Экономика и жизнь, 2008.- №4.
Рыкова И.В.Договор коммерческой концессии//Бухгалтерский учет.2007.№15.
Скрипко Л., Требущук Н.-«Мотивация персонала в СМК»// «Стандарты и качество» №2.
Смирнов С.Практические проблемы института коммерческой концессии//Хозяйство и право.2007.№1.с.12.
Сойак Е. Франчайзинг в России: обзор развития за 10 лет//Практика торговли,2012.№ 7.
Спинелли Стивен, Розенберг М.Франчайзинг. Путь к богатству. М.,Вильямс.2007.
Стажкова М.И.Договор франчайзинга. Правовые основы, учет и налоги. М.,Налог-Инфо.2007.
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент. М.,Инфра-М.,2010.
Филина Ф.Н.Франчайзинг: Правовые основы деятельности. М., ГроссМедиа.2008.
Фокин А.Бизнес-справочник по франчайзингу.М.,Франш.2008.
Фомичев А.Н.Риск- менеджмент. М., Дашков и К,2011.
Шевчук Д.А.Управление качеством. Учебное пособие для ВУЗов. М., Гроссмедиа, РОСБУХ,2008.
Шлыков Г.П. Система менеджмента качества. Руководство по качеству, избранные документированные процедуры. М.,НТК Трек 2008.
Мировая практика развития франчайзинга - http://www.sellbrand.ru/
Опыт франчайзинга в странах Центральной и Юго-Восточной Европе URL: http://www.marketing.spb.ru/
Франчайзинг в Польше URL: http://www.mbe.com.pl/
Интернет-справочник по франчайзингу URL: http://www.franchinginverse.ru/
Энциклопедия франчайзинга URL: http://www.fr-lib.ru/
Школа профессионального франчайзинга URL: http://www.fpsr.ru/
Официальный сайт Службы Государственной Статистики URL: http://www.gks.ru/
Экспертное агентство «РА-эксперт» URL: http://www.raexpert.ru/
Международная Академия Франчайзинга URL:-http://www.npmaf.com/
Российская Ассоциация Франчайзинга URL: http://www.rarf.ru/
Магазин готового бизнеса URL: http://www.deloshop.ru/
Консультации по франчайзингу URL: http://www.franchising-consult.ru/
Готовый бизнес в Росcии URL: http://www.bportal.ru/
Магазин франшиз URL: http://www.frshop.ru/
Управленческий консалтинг URL: http://www.fransh.ru/
Продажа бизнеса URL: http://www.biztorg.ru/
Сертификат качества франшизы URL: http://www.fransh.ru/certificate/
Типовая система качества франчайзи URL: http://www.1c.ru/uk/partner/metod.htm
Система менеджмента качества URL: www.stq.ru
Стандарты ИСО URL: www.iso9001.ru
Магазин франшиз URL: http://www.frshop.ru/?id=130
Продажа бизнеса-http://www.biztorg.ru/

Барский А. На правах независимого партнера, или Заметки о франчайзинге.//"Современный предприниматель", 2009, N 2.С.34

Лебедев И.В.Франчайзинг по-русски. СПб.: Вектор.2008.С.52
Басс А.Я, Коршунова М.Л. Развитие франчайзинга в России // ЭКО. Новосибирск. 2007. № 10. С. 139

Горфинкель В.Я.Малый бизнес. М.:Кнорус.2009.С.84
Земляков Д.Н., Макашев М.О. Франчайзинг: Интегрированные формы организации бизнеса. М.:Юнити-Дана.2009.С.22
Колесников В.Построение франчайзингового бизнеса. СПб.: Питер.2008.С.88
Международная Академия Франчайзинга-http://www.npmaf.com/

Там же
Управленческий консалтинг-http://www.fransh.ru/

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"
Там же
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"
Филина Ф.Н.Франчайзинг: Правовые основы деятельности. М.: ГроссМедиа.2008.С.84
Стажкова М.И.Договор франчайзинга. Правовые основы, учет и налоги. М.:Налог-Инфо.2007.С.44
Стажкова М.И.Договор франчайзинга. Правовые основы, учет и налоги. М.:Налог-Инфо.2007.С.49
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 07.02.2011)// "Собрание законодательства РФ"
Звягинцев СА. Бизнес с нуля. М.:Дашков и К.2009.С.85
Кротин А. Франчайзинг: в лучах чужой бизнес-славы // Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2009. N 9. С. 47
Российская Ассоциация Франчайзинга-http://www.rarf.ru/

Управленческий консалтинг-http://www.fransh.ru/

Панюкова В.В. Преимущества и недостатки применения франчайзинга для российских предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. ― 2011. ― № 6.


http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
http://subway.ru/franchising/real-estate/requirements/
Суммы расходов взяты по данным предприятия
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Овсянко Д.В. Управление качеством.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.С.98
Составлено самостоятельно
Овсянко Д.В. Управление качеством.- М.: Высшая школа менеджмента, 2011.-С.141
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно
Составлено самостоятельно









1



Франчайзи

Опыт

Франчайзи

Франчайзи

Опыт

Франчайзи

Опыт

Опыт

Опыт

Определенная концентрация

Главный региональный
франчайзи

франчайзи на региональном рынке



мониторинг

аудит

контроль

семинары

консалтинг

тренинги

Продажа франшизы, сопровождение, обмен опытом, контроль

Франчайзер /создание франчайзинговой сети в регионе/

Директор предприятия

Совет по качеству

Уполномоченный по качеству (представитель руководства)

Служба качества

Ответственные за СМК-руководители отделов

Отдел кадров

Отдел продаж и маркетинга

ИТ- отдел

Экономический отдел

1.Политика и цели в области качества

2.Руководство по качеству

3.Процедуры СМК

4.Внутренние регламентирующие документы: положения об отделах, должностные инструкции, рабочие инструкции)

Внешние регламентирующие документы

Записи по качеству

5.Формы документов