Организация как объект управления (на примере российской организации)

Обеспечивает выполнение плана по вводу объектов установки в эксплуатацию в сроки и с хорошим качеством. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Принимает меры по обеспечению управления кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание административных и экономических методов управления. Обеспечивает соблюдение производственной и трудовой дисциплины, решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно - хозяйственной деятельности управления, в пределах предоставленных ему прав. Подчиняется непосредственно генеральному директору и его первому заместителю.
Всего в составе ООО «Квинта» четырнадцать производственных участков. В состав производственного участка входят участки мастера и бригад. Возглавляет производственный участок старший бригадир, назначаемый начальником ПУ, имеющий высшее образование и стаж работы не менее одного года.
2.3 Оценка эффективности существующей системы управления ООО «Квинта»
Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны, главным ее достоинством является возможность экономии на масштабах производства и универсальность, возможность применения в любой телекоммуникационной организации, независимо от типа производимых работ. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объемов производства: при снижении объемов производства начинает расти доля накладных расходов в структуре себестоимости; при их долгосрочном росте начинает происходить снижение управляемости. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка, организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры. Другими важными недостатками дивизиональной организационной структуры являются: низкая формализация бизнес - процессов, низкая способность к освоению новых технологий, высокая степень дублирования операций вследствие многоступенчатости структуры.
Для определения эффективности иерархических структур важнейшим показателем является определение степени оптимальности диапазона контроля в организации. Для этого был рассчитан диапазон контроля в целом по организации, по центральному управлению, по отдельным производственным управлениям и по отдельным иерархическим уровням организации. Также, при помощи шкалы весов Локхида был рассчитан оптимальный диапазон контроля для некоторых должностных позиций в организационной структуре ООО «Квинта»: первый заместитель генерального директора, начальники производственных управлений, главные инженеры производственных управлений.
Количество подчиненных/количество начальников. В целом, по компании, диапазон контроля (без учета управления технической комплектации и рабочих) равен 97/38=2.55.
Диапазон контроля первого заместителя генерального директора равен 10,начальника производственных управления 5, главных инженеров производственных управлений 3-4.
Можно сделать вывод, что компания характеризуется высокой структурой управления с относительно низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностных позициях диапазон контроля значительно отличается от среднего по организации, что говорит об относительной несбалансированности организационной структуры.
Оптимальные диапазоны контроля, рассчитанные по шкале весов Локхида, составляют: для первого заместителя генерального директора 5-8, начальника производственного управления 4-7, для главного инженера производственного управления 4-7.
Можно сказать, что диапазон контроля первого заместителя генерального директора существенно завышен, а диапазоны контроля главных инженеров производственных управлений занижены.
Таким образом, рационально передать часть функций первого заместителя генерального директора другому должностному лицу, например, путем разделения проектного и производственного блоков управления в организации (сейчас первый заместитель генерального директора контролирует оба этих направления). Заниженность диапазона контроля главных инженеров производственных управлений говорит о том, что отдельные производственные управления компании работают с заниженной нагрузкой, в данной ситуации имеет смысл сократить их число в организации с трех до двух.
Расходы на зарплату административно управленческого аппарата составляют:
((1698+1515,9+817,9+40,1)/19884,7)*100%=20,47%.
Эта цифра превышает установленный норматив в 15%, что косвенно подтверждает тезис о том, что при падении объемов производства доля накладных расходов в данной структуре возрастает. Величина этой цифры говорит о том, что организация обладает слишком высокой организационной структурой (заниженным диапазоном контроля).
Таким образом, организационная структура ООО «Квинта» на сегодняшний день характеризуется общим низким диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например: мотивация, внедрение новых способов организации труда. Целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре.

3. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием
Для устранения недостатков дивизиональной структуры компании рекомендуется внедрение сетевой модели организации с элементами проектного управления (Приложение 2).
В настоящее время выделяют три типа сетевых моделей организации: стабильная сеть, внутренняя сеть, динамичная сеть. В стабильной сети се компоненты жестко связаны с ядром сети конкретными соглашениями. Логика внутренней сети заключается в установлении рыночных отношений между отдельными подразделениями фирмы. Для динамичной сети характерна определенная свобода действий участников сети, как внутри сети, так и за ее пределами. В данном случае предлагается комбинация стабильной и динамичной сети состоящая из пяти базовых блоков: управляющий офис, телекоммуникационная организация, поставщики, субподрядчики.
Жесткая связь существует между управляющим офисом и телекоммуникационной организацией. Она осуществляется за счет владения управляющим офисом контрольного пакета телекоммуникационной организации, при этом управляющий офис является генеральным заказчиком телекоммуникационной организации. В случае установки оборудования жесткая связь также может существовать между управляющим офисом и рекламным агентством. Управляющий офис в этом случае является основным учредителем рекламного агентства, а рекламное агентство является окном в рынок для сети. Остальные связи, как телекоммуникационной компании, так и управляющего офиса носят динамичный характер.
Управляющий офис в данной системе выполняет роль главного координатора сети, в нем сосредоточены: информация о членах сети, долгосрочные договорные отношения в сети, юридическая поддержка членов сети, выработка стратегии, составление консолидированной отчетности, поиск внешних инвестиций, для промышленного производства поиск заказчиков для установки оборудования.
Телекоммуникационная организация выступает в роли технологического центра сети. В ней сосредоточены телекоммуникационные мощности и проектно технологические службы (хотя возможно выделение проектного блока в отдельную бизнес единицу), а так же службы оперативного и планирования и контроля. Телекоммуникационная организация имеет право в уведомительном порядке заключать единовременные договора на установку и поставку материалов и комплектующих. Организация работы линейного персонала происходит с использованием некоторых принципов проектного управления. То есть за производство всего комплекса работ на каждом объекте, за качество и сроки его возведения несет ответственность один человек - проектный управляющий. Так же скалярная цепь линейного управления обособляется в организации путем введения в состав ее руководства должности начальника производства, которому подчинены проектные управляющие. Проектным управляющим и начальнику производства делегируются широкие полномочия вплоть до заключения от лица телекоммуникационной организации единовременных контрактов на поставку оборудования, проведение ремонтных работ. Их полномочия тем шире, чем выше сложность и уникальность возводимых объектов.
Для стимулирования роста производительности труда в телекоммуникационной организации рекомендуется введение ее высшего руководства в состав управляющего офиса и постановка части их доходов в зависимость от результатов работы сети. В основном это может касаться должностей генерального директора и начальника производства.
Взаимодействия с другими участниками сети строятся на основе долгосрочных договоров, а на критических направлениях на основе владения блокирующими пакетами собственности позволяющими влиять на положение организации.
Данная система в высокой степени формализует бизнес процессы предприятия, что позволяет выявить центры прибыли и затрат, предоставляет возможности концентрации прибыли на приоритетных направлениях, облегчает поиск инвестиций, обеспечивает лучший контроль качества, повышает технологическую гибкость предприятия.
В случае ООО «Квинта», внутри текущей организационной структуры находится часть блоков необходимых для формирования сети. В первую очередь компания может стать телекоммуникационной организацией в составе формируемой сети. Управляющий офис также выделяется из состава компании и это является самым сложным моментом при проведении реорганизации, так как для этого надо серьезно переобучать руководство организации (имеет в основном высшее техническое образование) и искать специалистов со стороны: специалисты по маркетингу, выработка стратегии, юристы. В компании в составе УПТК существуют собственные производственные отделения, которые так же должна быть выделены в отдельные блоки в составе сети, к тому же их продукция вполне конкурентоспособна и пользуется спросом на рынке и их нахождение в составе компании только тормозит их развитие. Вокруг компании существует целый ряд аффилированных субподрядных организаций при формировании сети отношения с ними должны быть формализованы, при этом часть подразделений самой компании ориентировано на выполнение установочных работ так ПУ-3 специализируется на установке сложного оборудования для промышленных объектов, они также должны быть выделены в отдельные блоки в составе сети. Так же необходимо налаживать более тесные связи с основными поставщиками оборудования. При возвращении на местный рынок телекоммуникационных сетей, а это должно быть понято, как одна из стратегических целей предприятия, необходимо включать в сеть рекламное агентство, будет ли это агентство вновь создано или поглощено сетью будет зависеть от ситуации, которая сложится к тому времени. В перспективе возможно выделение из состава организации проектного блока и самостоятельный хозяйствующий субъект в рамках сети (организация обладает сильными проектными службами способными выполнять проектные разработки и ряд инжиниринговых услуг для сторонних заказчиков). Таким образом, предприятие сможет эффективно развиваться на рынке инжиниринговых услуг.
При организации работы линейного персонала ООО «Квинта» рекомендуется внедрить элементы проектного управления (Приложение 3).
То есть производственные управления, входящие в компанию будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление компании, функциональные управления производственных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора телекоммуникационной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости производственных работ, срокам возведения объектов.

Заключение
В курсовой работе были рассмотрены основные понятия системы управления и формирования структуры организации как объекта управления.
Анализ текущей организационной структуры ООО «Квинта» выявил следующие моменты. Организационная структура исследуемого предприятия дивизиональная. Данный тип организационной структуры был введен в условиях господства планового хозяйства в экономике страны. Но такая организационная структура обладает рядом недостатков при работе в условиях неопределенности рыночной экономики, главным из них можно назвать высокую чувствительность к изменению объёмов производства: при снижении объёмов производства начинает расти доля накладных расходов. К тому же, ввиду низкой развитости экономического блока в управлении организацией и отсутствия в ней информации о состоянии рынка организация характеризуется замедленной реакцией на изменение рыночной конъюнктуры.
Кроме того, расчет диапазона контроля выявил, что организационная структура ООО «Квинта» характеризуется общим низким диапазоном контроля, а, соответственно, высокими накладными расходами. При этом он не является сбалансированным, то есть по целому ряду должностных позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно, целый ряд управленческих функций вообще не нашел отражения в данной организационной структуре. Это, в - основном, функции экономического блока управления: маркетинг, кадровая работа и так далее.
В связи с выявленными недостатками предложена концепция преобразования дивизиональной структуры компании ООО «Квинта» в комбинированную сетевую модель организации с элементами проектного управления.
Список использованной литературы
Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. – М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. – 459 с.
Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 386 с.
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 736 с.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 – 348 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И.Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004. – 398 с.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. – 297 с.
Ладанов И.Ю. Практический менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2002. – 348 с.
Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р.Латфуллин. – СПб.: Изд-во Лань, 2002. – 392 с.
Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Изд-во Высшая школа, 2003. – 281 с.
Мазур, И.И. Управление проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. – М.: Изд-во Омега-Л, 2006. – 579 с.
Райс М. Оптимальная сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики управления. – 2004. - №5.- С. 23-24.
Типовой сборник должностных инструкций. CD диск, 2004.
Юганов Ф.Ф. Пути повышения рентабельности телекоммуникационных предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Промышленность. – 2004. - №5. – С. 28-35.

Приложения
Приложение 1
Организационная структура ООО «Квинта»










Приложение 2
Организационная структура ПУ в составе формируемой сети












Приложение 3
Организационная структура ООО «Квинта» после реструктуризации


Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – С.67.
Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – С.78.
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.78.
Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов/ Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.90
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 – 348 с.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 – 348 с.









2



Производственно-технологические факторы

Цели
организации

Сложность управленческих задач

Распределение функций управления

Сложившиеся методы и принципы управления

Организационная структура управления



Планиро-вание



Организо-вывание



Координа-ция



Контроль



Мотивация