Управление персоналом в современной организации на примере...(на усм.автора)

Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому сотруднику компании является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства компании мотивирует сотрудника на повышение лояльности. Если у работника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства компании ООО «Дженнифер ПТФ».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, спортивные командные игры, поскольку в компании, в основном, работают молодые люди. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, например, организовать КВН среди подразделений под названием «Молодежные посиделки», что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Сплоченная команда является одним из ключевых условий эффективного решения задач руководства компании ООО «Дженнифер ПТФ». Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач руководителями отделов.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании. Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью работников овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Поэтому необходима реализация программы по активному командообразованию, которая может включать в себя тренинг, целью которого является овладение необходимыми коммуникативными навыками работы и выработка позитивных установок, позволяющих эффективно взаимодействовать с коллегами и клиентами компании (Приложение 7).
Применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности компании ООО «Дженнифер ПТФ» имеет следующие преимущества:
Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую, так и эмоциональную. Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).
Программа воздействует на психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в команде.
Также необходимо учитывать, что в компании ООО «Дженнифер ПТФ» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволит им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании.
При моделировании поведения работников, руководителям необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.
При прогнозировании поведения работников компании определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, логистик, имеющие семилетний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, главный бухгалтер – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образований и карьерные амбиции)?
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках работника (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Соотношение ситуации и ожидания работника
Особенности ситуации Ожидания работника в отношении руководителя Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат Работник не имеет стимулов по выполнению задания Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.) Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь. Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации. Поэтому руководители отделов как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени.
Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также для улучшения социально-психологического климата в компании. Данные навыки руководители могут получить и в ходе следующих тренингов.
Тренинг «Стрессоустойчивости» – стратегия обучения, результатом которой является стабилизация внутреннего состояния и рост потенциальных способностей личности в различных аспектах жизнедеятельности. Полученный набор практических приемов применения для различных сфер жизнедеятельности, но превалирующей является профессиональная сфера.
Тренинг «Управление эмоциональным состоянием». Данный тренинг позволяет участникам понять природу возникновения тех или иных эмоций, получить позитивный опыт эмоциональных переживаний и научиться управлять собственным «эмоциональным состоянием».
Тренинг «Развития позитивного восприятия». Этот тренинг позволяет руководителям и сотрудникам компании лучше понять себя, осознать свои сильные и слабые стороны и научиться их использовать в различных ситуациях общения. Упражнения на тренинге направлены на самораскрытие и развитие позитивного восприятия себя и окружающих.
Тренинг «Развитие творческого потенциала». Ежедневно люди сталкиваются с различными принципами и закономерностями, которые абсолютно необходимы, но именно они накладывают рамки на человеческое мышление. Данный тренинг позволяет расширить эти рамки и раскрыть свой творческий потенциал. Свежий взгляд на вещи часто помогает руководителям компании по другому взглянуть на свою работу, которую они раньше считали рутинной и найти новые пути решения привычных задач.
Таким образом, в области материального и морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в компании ООО «Дженнифер ПТФ», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по управлению персоналом организации – выяснение их закономерностей, установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление. Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
При оценке экономической эффективности проекта по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Дженнифер ПТФ» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Эинт) вычисляется по формуле:
Эинт = ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t, (3.1)
где: Rt – результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;
Зt – затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т – конечный шаг
(Rt – Зt) = Эt – эффект, достигаемый на t-м шаге.
На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через:
Кt – капиталовложения на t-м шаге;
К – сумма дисконтированных капиталовложений, т. е.
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t. (3.2)
Тогда вышеприведенная формула ЧДД примет вид:
ЧДД = ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К, (3.3)
где: Зt – затраты на t-м шаге без учета капитальных вложений.
Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:
ИД = 1 / К * ∑ (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t (3.4)
где: К – приведенные капитальные вложения.
Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот.
Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 – неэффективен.
3. Срок окупаемости (Т) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:
Т = min t., при котором, ∑ (Rt – Зt)* Е = К,
где: t – временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным.
4. Рентабельность инвестиций (PI), которая определяется по следующей формуле:
PI = ∑ PI = (Rt – Зt)* Е/ Кt (3.5)
Проект считается приемлемым при значении  PI > 1. В противном случае его следует отвергнуть, как не обеспечивающий заданный параметр рентабельности.
Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий по приведенным выше показателям нам необходимы следующие данные: Rt – прибыль, полученная за период расчета; Зt – затраты, осуществляемые за тот же период; Т – период времени; Кt – капиталовложения.
На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Дженнифер ПТФ» необходимо осуществить ряд затрат (табл. 3.8)
Таблица 3.8
Затраты на реализацию мероприятий в течение рассматриваемого периода
Статьи затрат Суммы затрат, тыс. руб. Оплата труда менеджера по персоналу 1620,0 Затраты на организацию рабочего места менеджера по персоналу 30,548 Размещение объявления в Интернете на сайтах www.hh.ru, www.job.ru, www.rabota.ru 18,46 Затраты на подготовку тестовых методик и документации по оценке кандидатов 3,725 Проведение семинаров для продавцов-стажеров 9,71 Проведение тренингов для продавцов-стажеров 16,85 Проведение тренингов по командообразованию 42,3 Оплата мобильной связи сотрудников 354,0 Проведение спортивных праздников (игра в пейнтбол – программа «Команда») 86,4 Празднование Нового года, проведение КВН 39,2 Затраты на реализацию методов морального стимулирования (подарки на дни рождения, создание «Доски почета», почетные грамоты и значки) 70,1 Итого 2291,29
Допустим, что мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом компании «Дженнифер ПТФ» будут внедрены в течение 2011 года. Тогда Т = 1 год.
Зt будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и Кt:
Кt = 671,29 тыс. руб.
Зt = 671,29 + 1620,0 * 1 = 2291,93 тыс. руб.
На основании того, что будет проведен ряд мер по совершенствованию системы управления персоналом, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль компании ООО «Дженнифер ПТФ» увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2010 года. Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий прибыль увеличится в среднем на 17%. (табл. 3.9).
Таблица 3.9
Прогноз увеличения прибыли магазина «Дженнифер» в 2011 году
Период Объем продаж, тыс. руб. Увеличение объема в % Чистая прибыль, тыс. руб. 2009 61000 17% 40876,6 2010 71370 17% 50036,6 2011 85644 - -
Таблица 3.10
Плановые производственные расходы на 2011 год
Показатель Постоянные расходы, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Заработная плата 14400 300 14700 Аренда 240 - 240 Амортизация 500 - 500 Электроэнергия 346 170 516 Ремонт и обслуживание оборудования 30 150 180 Итого 15516 620 16136
Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует
Чистая прибыль 2011 = 85644 – 85644 * 0,2 – 14700 * 0,142 – 16136 = 50291,8 тыс. руб.
Отсюда следует
Rt = 50291,8 * 1,2 = 60350,16 тыс. руб.
Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%.
Следовательно, норму дисконта можно рассчитать
1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892857
Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:
К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t = 671,29 * 0,892857 = 599,37 тыс. руб.
Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в филиале компании ООО «Дженнифер ПТФ»:
ЧДД = ∑(Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (60350,18 – 2291,93) * 0,892857 – 599,37 = 51238,34 тыс. руб.
ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.
ИД = 1 / К * (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t = 1/599,37 * (60350,18 – 2291,93) * 0,892857 = 86,57 тыс. руб.
Показатель ИД > 1, что также показывает эффективность проекта.
Рассчитаем срок окупаемости.
Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:
К = (Rt – Зt) * Е = (60350,18 – 2291,93) * 0,12 = 6966,66 тыс. руб.
ЧДД = (Rt – Зt) * 1/(1+Е)t – К = (60350,18 – 2291,93) * 0,892857 – 6966,66 == 44870,89 тыс. руб.
Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год – это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании ООО «Дженнифер ПТФ».
Рассчитаем рентабельность инвестиций.
PI = (Rt – Зt) * Е/ Кt = (60350,18 – 2291,93) * 0,12 / 671,29 = 10,38 тыс. руб.
Проект считается эффективным, т.к. значение  PI > 1.

Выводы

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом компании ООО «Дженнифер ПТФ» носят комплексный характер, что позволит наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые и человеческие ресурсы и сформировать рациональный подход к управлению персоналом организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом любой организации, в том числе и тех, которые осуществляют свою деятельность в торговой сфере, состоит из взаимосвязанных подсистем: кадровой политики; принципов, механизмов и методов управления персоналом; системы найма и высвобождения персонала; системы отбора персонала; системы развития персонала; системы стимулирования.
Необходимо отметить, что в сфере торговли ключевым моментом в управлении персонала является высокое качество обслуживания, которое поддерживается на таких этапах управления, как грамотный подбор персонала, непрерывное обучение и повышение квалификации сотрудников, а также эффективная система мотивации и стимулирования труда работников торговых организаций.
В ходе выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности торговой компании ООО «Дженнифер ПТФ». Проведен финансовый анализ результативности деятельности компании, анализ трудовых ресурсов, а также выявлены проблемы в системе управления персоналом.
Анализ трудовых ресурсов показал очень высокую текучесть кадров, и в тоже время анализ системы управления персоналом выявил весьма существенные проблемы в ее реализации:
Отсутствие планирования потребности в персонале.
Отсутствие методики поиска и отбора кадров.
Отсутствие программы по адаптации новых работников.
Отсутствие объективной оценки работников компании.
Отсутствие возможностей обучения и повышения уровня квалификации.
Отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.
На основе проведенного анализа предложены мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Дженнифер ПТФ». По их реализации можно сделать следующие выводы.
Как показал проведенный анализ, на предприятии отсутствует штатная единица инспектора по кадрам. Личные дела сотрудников оформляет исполнительный директор компании ООО «Дженнифер ПТФ», но он не имеет достаточных знаний в области кадрового менеджмента, и, следовательно, не может квалифицированно выполнять те функции, которые должен осуществлять менеджер по персоналу. Соответственно, первоначально в штат компании необходимо введение должности менеджера по персоналу. Для руководителей компании он может стать незаменимым помощником в работе с подчиненными.
Первоочередными задачами менеджера по персоналу являются:
Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятия с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Защита прав и гарантий каждого работника.
Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Система поиска и отбора новых сотрудников должна с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии. Среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, для продавцов-кассиров решающую роль необходимо отводить тестированию, поскольку именно тестовые методики в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального работника. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов торговой организации.
Обучение продавцов-стажеров в период адаптации имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности компании ООО «Дженнифер ПТФ» в кадрах за счет внутреннего рынка труда.
Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат, поскольку активизируются полученные знания, опыт продаж и работы с покупателями, проводится проверка выполненных работ, а также обсуждаются возникшие вопросы. Полученные знания закрепляются в деловых играх позволяющих раскрепоститься, настроиться на работу с покупателями, приобрести практические навыки.
Система мотивации и стимулирования труда направлена на привлечение и удержание сотрудников в компании ООО «Дженнифер ПТФ», установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».
Несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к организации, стимулирования труда.
Необходимо формировать оптимальную среду компании ООО «Дженнифер ПТФ», где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным компании.
Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Дженнифер ПТФ» в работе были рассчитаны следующие показатели:
Первый показатель – Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.
По данным мероприятиям ЧДД равен 51238,34 тыс. руб. Показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.
Также были рассчитаны следующие показатели:
Индекс доходности (ИД). Индексы доходности позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 86,57 тыс. руб.
Рентабельность инвестиций (PI). Коэффициент рентабельности инвестиций – финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 10,38 тыс. руб.
Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в компании ООО «Дженнифер ПТФ» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Список учебной и научной литературы
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 688 с.
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 72-75
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 512 с.
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. – 426 с.
Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления, которые реально работают на практике. – 2-е изд. – М.: Изд-во Эксмо, 2008. – 304 с. (Бизнес-бестселлер)
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом, 2009, № 6(71), с. 40-43.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 236 с.
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом, 2010, № 10 (39), с. 31-34.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, № 2, с.77-89.
Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2008. – 320 с.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.:Эксмо, 2007. – 624 с.
Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. – М.: АО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2006. – 240 с.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. – 638 с.
Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом, 2006, № 2, с.47-53.
Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2006. – 268 с.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2007. – 126 с.
Шур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: Дело, 2007. – 224 с.

Список Интернет-сайтов

Закономерности и принципы управления персоналом: http://www.strategplann.ru
Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления: http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.1.html
Лапин А. Формирование системы управления персоналом: http://www.logistics.ru/21/7/3/i8_469.htm
Методы построения системы управления персоналом: http://www.persona-nova.ru/article22.html
Персонал как объект управления: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=325
Построение системы управления персоналом. Основные принципы: http://www.staffmanagement.ru
Принципы построения системы управления персоналом: http://praktikmanager.ru
Система управления персоналом: http://cde.osu.ru/demoversion/course102/1_2.html
Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm






















ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Состав подсистем системы управления персоналом организации







Приложение 2

Система методов управления персоналом в организации






Приложение 3
Сравнительная характеристика методов управления
Признакиё методовё управленияё Группыё методовё управленияё методыё принужденияё методыё побужденияё методыё убежденияё 1. Общепринятоеё названиеё группыё методов, примерно соответствующейё новойё группеё
Административныеё
Экономическиеё
Социально- психологическиеё 2. Субстанцияё методов Директива, дисциплинаё Оптимизацияё мотивовё Психология, социологияё
3. Цельё управленияё Выполнениеё законов, директив, плановё Достижениеё конкурентоспособности выпускаемыхёобъектовё Достижениеё взаимопониманияё 4. Структураё управленияё Жесткаяё Адаптивнаяё кё ситуациямё Адаптивнаяё кё личностиё 5. Формаё собственности, гдеё преимущественно применяютсяё методыё
Государственнаяё Корпоративная, частная, государственнаяё и др.
Частнаяё 6. Субъект воздействияё Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум 7. Формаё воздействияё Приё помощиё нормативно-методическихё документовё
Мотивацияё Управлениеё социально- психологичес-
кимиё процессамиё 8. Основноеё требованиеё кёсубъектуё приё примененииёметодовё
Исполнительность, организованностьё
Профессионализм вё даннойё областиё
Психологичес-
каяё устойчивостьё личностиё 9. Потребности, наё удовлетворениеё которыхё нацеленыё методыё Физиологические, обеспечениеё безопасностиё
Физиологическиеё
Все
потребностиё 10. Тип организационной структуры, дляё которойё вё наибольшейё мере приемлемы данныеё методыё Линейная, функциональнаяё Проблемно-целевая, матричнаяё
Бригаднаяё 11. Преимущест-венное направлениеё управляющегоё воздействияё
Сверхуё внизё
Вертикальноеё (сверхуё внизё иё снизуё вверх)
Вертикальноеё
иё горизонтальноеё 12. Уровеньё иерархииёуправления, гдеёпреимущественно применяютсяё методыё

Высшийё иё среднийё

Высший, средний, низшийё

Низшийё 13. Характер
управленческойё информацииё Качественная, детерминирован-
наяё Качественная, стохастическаяё Комплекснаяё (какё фактор качества), стохастическаяё 14. Стильё руководства, характерныйё дляё даннойё группыё методовё
Авторитарныйё
Смешанныйё
Демократичес-
кийё 15. Тип темпераментаё субъектаё управленияё (руководителя), наиболееё адекватныйё данной группеё методовё


Флегматик


Сангвиник


Сангвиник 16. То жеё относительно объектаё управленияё (исполнителя)
Сангвиник
Флегматик, холерик
Меланхолик 17. Тип чаще всегоё принимаемогоё управленческогоё решенияё Решения, основанные наё строгомё соблюденииё нормативно- методическихё документовё иё директив Решения, основанныеё наё моделированииё иё комплексномё обоснованииё Решения, основанныеё
наё суждении, интуиции,
опытеё лица, принимающегоё ихё 18. Конкретныеё методыё иё способыё управленияё 1. Государственноеё регулированиеё экономики.
2. Стандартизацияё иё сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическоеё регулированиеё системыё управления.
5. Планирование, учет иё контрольё 1. Экономичес-
коеё стимулиро-
вание.
2. Анализ затрат, качестваё и другихё параметровё систем (фотогра-
фия рабочегоё времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторныйё анализ и др.).
3. Экономико- математическоеё моделирование.
4. Балансовыеё методыё 1. Мониторинг социально- психологичес-
кихё процессов.
2. Моделирова-
ниеё социально- психологичес-
кихё процессов.
3. Психотехно-
логии.
4. Моральноеё стимулирова-
ниеё 19. Рекомендуе-
моеё соотношениеё применяемыхё методовё (суммаё =10)

4

4

2
Приложение 4
Модель рабочего места для продавца-кассира
Элементы модели Продавец-кассир 1. Кадровые данные 1.1.Пол: - мужской - женский + - значения не имеет 1.2.Возраст: - от 18 до 25 + - от 25 до 30 + 1.3.Семейное положение: - холост, не замужем - женат, замужем - не имеет значения + 1.4.Внешность сотрудника: - приятная + - нормальная + 2.Опыт сотрудника - не имеет значения + 3. Личностные качества 3.1.Моральные: - доброжелательность + - отзывчивость + - внимательность + - честность + - порядочность + - справедливость + - жизнерадостность + - пунктуальность + - терпимость + - воспитанность + 3.2.Деловые: - исполнительность + - деловитость + - целеустремленность + - трудолюбие + - организованность + - коммуникабельность + - дисциплинированность + - умение слушать людей + 4. Психологические качества в соответствии с психограммой - внимательность + - скорость реакции + - стрессоустойчивость + - психологическая выносливость + - устойчивая нервная система + - развитая мелкая моторика + - наблюдательность + - положительная мотивация + - бдительность + - уравновешенность + - разборчивость речи + - память + - арифметические способности + 5. Здоровье и работоспособность - здоров + 6. Уровень квалификации 6.1.Образование: - не полное среднее - среднее общее + - средне специальное + - высшее - не имеет значения 6.2.Специальности: - в сфере торговли + 7. Вредные привычки - алкоголь - наркомания - игрок - отсутствие вредных привычек + 8. Организация труда - зал магазина/касса + - служебный телефон + 9. Оплата труда - должностной оклад + - премия + 10. Социальные блага - оплата фирменной одежды + - подарки на праздники + 11. Социальные гарантии - ежегодный отпуск 4 недели (2 +2) - оплата больничных листов 50% - выходные за свой счет +









Приложение 5
Образец профессионального теста для продавца-кассира

1. Как Вы поступаете в том случае, если не знаете ответа на вопрос клиента
Придумываю ответ
Признаюсь, что не знаю ответа
Делаю вид, что не услышал (а) вопроса
Прошу помощи у более опытного коллеги
2. «Зрительный контакт» с клиентом необходимо поддерживать
На этапе установления контакта
В момент предъявления аргументов
При ответе на возражения
В течение всего времени взаимодействия с клиентом
3. Какие из перечисленных фраз являются «сигналами» клиента о готовности сделать покупку
«Мне хотелось бы сравнить этот образец с другими подобными»
«Пожалуй, это интересно...»
«А что бы Вы мне посоветовали?»
«Возможны ли какие-то скидки?»
«Мне нужно посоветоваться с мужем (женой, тещей, руководством, соседом)»
4. Что, скорее всего, вызовет негативную реакцию клиента
Заискивающее поведение менеджера
Несколько высокомерное поведение менеджера
Общение «на равных»
Несоответствие личности менеджера и личности клиента
Игнорирование вопросов клиента
5. При презентации товара особенно важно обратить внимание
На технические детали и подробности
На потребительские свойства продукции
На известность торговой марки
На цены и скидки
На предлагаемое сервисное обслуживание
6. Если клиент Вас раздражает
«Надо взять себя в руки»
Лучше передать его коллеге
Он бесполезен для меня и для фирмы
На такие мелочи я не обращаю внимания
Клиент есть клиент, он не может раздражать
7. Что означает понятие «покупка»?8. Что означает понятие «продажа»?9. Какие факторы, по вашему мнению, влияют на продажи?10. Если к Вам обратится представитель проверяющих органов с вопросами или требованиями, то Вы...

Приложение 6
Программа обучения для продавцов
Название Цели Содержание Технология обслуживания покупателей в магазине Обучить участников тренинга различным подходам к процессу розничных продаж.
Упорядочить существующие знания по технике эффективной розничной продажи.
Получить и закрепить новые умения и навыки обслуживания покупателей с помощью ролевых игр и практических упражнений.
Определение понятия продажи. Продажа как процесс удовлетворения потребностей покупателя с помощью товара.
Типовые ошибки в работе продавцов или на чем мы теряем деньги.
Приемы работы в торговом зале:
Ситуация "Покупатель остановился перед витриной, рассматривает товар": приемы, позволяющие привлечь внимание покупателя и наладить отношения с ним.
Выявление потребностей покупателя.
Как задавать вопросы?
Как правильно слушать и показывать заинтересованность?
Как удержать беседу с покупателем под контролем?
Продажа преимуществ товара, услуг и магазина.
Какова разница между свойствами товара и преимуществами?
Правила продажи преимуществ.
Последовательность продажи преимуществ.
Приемы работы в торговом зале:
Ситуация: «Покупатель сравнивает два товара и не может сделать выбор»: как правильно задать критерии выбора в отношении сравнимых товаров, не «снижая» достоинств ни одного из них и помочь покупателю сделать выбор.
Преодоление возражений покупателей.
Что такое возражение и что за ним скрывается?
Правила работы с возражениями покупателей.
Как понять, что покупатель готов к покупке? Способы завершения продажи.
Дополнительная продажа. Создание «мультипредложения», когда покупатель вместе с данным товаром охотно приобретает сопутствующий товар.
Позитивное рассмотрение жалоб покупателей.
Закрепление материала происходит во время практических упражнений и ролевых игр в течение тренинга. Активные продажи для торгового персонала Совершенствование профессиональных навыков:
Продажи покупателям магазина
Эффективное обслуживание посетителей
Презентация продукции и услуг компании
Построение доверительных отношений с клиентами Введение в программу:
Прояснение проблемных зон, конкретизация и корректировка целей ведущим и участниками группы. Выяснение сильных сторон и ресурсных зон в работе с клиентами у участников тренинга.
Внутренняя установка и положительная мотивация на профессиональное общение:
Подготовка: базовая, содержательная, психологическая.
Техники психологического самонастроя. Нацеленность на результат.
Что такое продажа? Отношение к покупателю. Прояснение образа «своего» покупателя.
Установление контакта с клиентом, сопровождение клиента.
Предоставление выбора. Появление покупателя. Встреча покупателя. Ненавязчивость в сопровождении.
Анализ персоны покупателя. Типология покупателя и возможные способы работы с ними.
Установление, поддержание и выход из контакта с покупателем с помощью коммуникативных техник.
Восстановление и удержание контакта с ним. Профессионализм вместо навязчивости: типичные ошибки, которых нельзя совершать.
Особенности восприятия речевого высказывания. Работа с трудными покупателями. Самоконтроль в конфликтных ситуациях. Ошибки продавцов в работе с клиентом в напряженных ситуациях.
Внешний вид продавца.
Профессиональный стиль продавца. Одежда. Жесты и манеры. Профессиональная речь. Коммуникативная ясность. Формы обращения.
Беседа с покупателем.
Искусство уговаривать ненавязчиво. Предоставление товара. Фактор человечности. Ощущение покупателя. Высокая цена и удачно завершенная сделка.
6. Развитие отношений с клиентами магазина.
Результаты тренинга:
повышение квалификации действующих продавцов-консультантов и, как следствие, ожидание больших объемов личных продаж по различным видам товара;
создание корпоративного имиджа компании, заботящейся о своих сотрудниках;
формирование единой корпоративной культуры обслуживания клиентов на местах торговли Эффективное взаимодейст-
вие с покупателем в торговом зале Обучение продавцов торгового зала навыкам выявления потребности покупателя, технологиям общения с покупателем, повышение «верности» клиента, а соответственно, увеличение количества продаж. Подготовка и проведение встречи клиента в торговом зале
Развитие уверенности в себе
Этапы работы с клиентами в торговом зале
Формирование и отработка базовых коммуникационных умений и навыков процесса общения
Психология работы с разными типами клиентов
Выявление потребности клиента в процессе диалога (практический аспект)
Как правильно задавать «правильные» вопросы
Индивидуальный подход к потребностям клиентам и отработка практических навыков продавцов
Ответы на возражения клиентов (что и когда говорить)
Работа с категорией «трудных» клиентов (умение работать с агрессивным, недовольным клиентом, держать себя в руках, как не допустить «извержения вулкана».






















Приложение 7
Программа тренинга по командообразованию
В тренинге может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд.
Тематический план тренинга:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.
2. Коммуникативная компетентность. 3 ч.
3. Приемы активного слушания. 3 часа.
4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.
5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.
6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.
Краткая программа тренинга по командообразованию:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. Представление ведущего, участников. Рассказ ведущего о целях и принципах работы группы. «Передача движения по кругу». Назначение: совершенствование навыков координации и взаимодействия на психомоторном уровне; развитие воображения и эмпатии. Все садятся в круг. Один из участников группы начинает действие с воображаемым предметом так, чтобы его можно было продолжить. Сосед повторяет действие и продолжает его. Таким образом, предмет обходит круг и возвращается к первому игроку. Он называет переданный им предмет и каждый из участников, в свою очередь, называет что передавал именно он. После обсуждения упражнение повторяется.
2. Оценка коммуникативной компетентности. «Через стекло». Один из участников загадывает текст, записывая его на бумагу, но передает его как бы через стекло, т.е. мимикой и жестами: другие называют понятое. Степень совпадения переданного и записанного текста свидетельствует об умении устанавливать контакт.
«Дискуссия». Назначение: формирование паралингвистических и оптокинетических навыков общения; совершенствование взаимопонимания партнеров по общению на невербальном уровне. Группа разбивается на «тройки». В каждой тройке распределяются обязанности. Один из участников играет роль «глухого-и-немого»: он ничего не слышит, не может говорить, но в его распоряжении – зрение, жесты, пантомимика; второй участник играет роль «глухого и паралитика»: он может говорить и видеть; третий «слепой-и-немой»: он способен только слышать и показывать. Всей тройке предлагается задание, например, договориться о месте, времени и цели встречи. На упражнение отводится 15 минут.
3. Приемы активного слушания. Упражнение проводится в форме диспута. Участники делятся на две приблизительно равные по численности команды. С помощью жребия решается, какая из команд будет занимать одну из альтернативных позиций по какому-либо вопросу, например: сторонники и противники «загара», «курения», «раздельного питания» и т.д. Аргументы в пользу той или иной точки зрения члены команд высказывают по очереди. Обязательным требованием для играющих является поддержка высказываний соперников и уяснение сущности аргументации. В процессе слушания тот из членов команды, чья очередь высказываться следующим, должен реагировать угу-поддакиванием и эхо, задавать уточняющие вопросы, если содержание аргументации не до конца ясно или же сделать парафраз, если создалось впечатление полной ясности. Аргументы в пользу позиции своей команды разрешается высказывать лишь после того, как выступающий тем или иным способом просигнализирует, что его поняли правильно (кивок головой, «да, именно это я и имел в виду»). Ведущий следит за очередностью выступлений, за тем, чтобы слушающий осуществлял поддержку высказывания, не пропуская тактов, парафраз, используя при этом реакции соответствующего такта. Можно давать разъяснения типа, «Да, Вы меня поняли правильно» легче всего, просто повторив слова собеседника, а убедиться в правильности понимания можно парафразируя его высказывания. Предостеречь участников от попыток продолжать и развивать мысли собеседника, приписывая ему не его слова. В заключении упражнения ведущий комментирует его ход, обращая внимание на случаи, когда с помощью парафраза удалось добиться уточнения позиций участников «диспута».
4. Навыки саморегуляции в общении. «Карусель». Назначение: формирование навыков быстрого реагирования при вступлении в контакты; развитие эмпатии и рефлексии в процессе обучения. В упражнении осуществляется серия встреч, причем каждый раз с новым человеком. Задание: легко войти в контакт, поддержать разговор и проститься. Время на установление контакта и проведение беседы 3-4 минуты.
«Всеобщее внимание». Назначение: развитие умения соединить вербальные и невербальные средства общения, формирование навыков акцентирования внимания окружающих за счет различных средств общения. Всем участникам игры предлагается выполнить одну и ту же простую задачу Любыми средствами, не прибегая к физическим действиям, нужно привлечь внимание окружающих. Задача усложняется тем, что одновременно ее выполняют все участники, обсуждаются итоги: кому удалось привлечь к себе внимание других и за счет каких средств. На упражнение отводится 15 минут.
«Прорвись в круг». Назначение: стимуляция групповой сплоченности; снятие эмоционального напряжения. Члены группы берутся за руки и образуют замкнутый круг. Предварительно ведущий, по итогам прошедших занятий, определяет для себя, кто из членов группы чувствует себя меньше всего включенным в группу и предлагает ему первым включиться в исполнение упражнения, т.е. прорвать круг и проникнуть в него. То же самое может проделать каждый участник.
5. Завершение работы группы. На подведении итогов ведущий присутствует, но остается как бы за кругом. Участники группы обсуждают, что, как они определили, каждому помогает в разрешении конфликтов, а что мешает. Качества называются только те, которые проявились во время в группе. Не следует называть такие качества, которые не могут быть изменены.

Построение системы управления персоналом. Основные принципы: http://www.staffmanagement.ru
Калачева Л. Фирма и ее персонал как объект управления: http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/4.1.html
Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.26
Журавлев П.В., Карташев С.Л., Маусов Н.К, Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2005. С.48
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. С.126.
Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2006. С.127-129
Принципы построения системы управления персоналом: http://praktikmanager.ru
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2008. С.32
Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. // Человек и труд, 2009, № 8, с. 73-74
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2006. С.30
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. С.154
Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом, 2006, № 2, с.47-48.
Там же. С. 50
Фатхутдинов Р.А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом, 2006, № 2, с.51
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер. 2007. С.81-82
Закономерности и принципы управления персоналом: http://www.strategplann.ru
Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке. // Управление персоналом. – 2010. – № 10 (39) – С. 32-33.
Кадровый рынок России и стран СНГ – перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом, 2009, № 6(71), с. 41
Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом, 2009, № 2, с.84.
Шур Д.Л., Труханович Л.В. Кадры предприятия. – М.: Дело, 2007. С.95
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер. 2008. С.19
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.66-68












96



Генеральный директор

Административно-хозяйственный отдел

Финансовый отдел

Исполнительный директор

Отдел товарного ассортимента


Отдел розницы


Оптовый отдел


Отдел товарной логистики


Магазин 3


Магазин 2


Магазин 1