Концепции лидерства, власти и авторитета в управлении

Необходимо создать такую систему управления, ликвидировала бы конфликт между формальным и неформальным (ассоциированная группа людей) сторонами организации.
Экономическая эффективность механизма зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно-технических средств. Следовательно, под «механизмом управления кадровой работой» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом и системы управления организационно - техническими средствами.
Эффективная система управления кадровой работой должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с разделением на вертикальные и горизонтальные на основе используемых технологий.
Система управления кадровой работой должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационных изменений. Оценивать эффективность механизма управления кадровой работой стоит на каждом рабочем месте в иерархической структуре предприятия независимо от ее размеров.
Механизм управления кадровой работой является эффективным, если в любых производственных ситуациях он позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником.
Внедрения и функционирования механизма управления персоналом, созданного согласно данному критерию, позволяет руководителям всех уровней заниматься исключительно координацией усилий подчиненных, начисто забыв о принуждении, убеждения и тому подобное. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, что позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.
Эффективная система кадровой работой должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
Количественная оценка эффективности деятельности кадровой работой предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (командировочные и почасовая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, другие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.), социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п. .).
Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значение для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу.
Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Фиолент +" является превышение темпов роста за 2011-2012 гг динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).
Низкую эффективность кадрового механизма на ООО "Фиолент +" подтверждает также факт, что для обеспечения квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности необходимо увеличить расходы на 4,3%.
Таким образом, на ООО "Фиолент +" механизм кадровой работы выполняет свои функции полностью в связи с ростом затрат на его финансирование и отсутствие роста потенциала предприятия и повышения профессиональных качеств работников.




Глава 3 Совершенствование системы управления организационной структурой

3.1 Принципы совершенствования управления аптекой

В совершенствовании управления аптекой можно выделить следующие основные направления [4]:
1) рационализация форм разделения и кооперирования управленческого труда;
2) рациональная система документирования;
3) механизация и автоматизация управленческих работ:
4) рациональное использование рабочего времени управленческим персоналом;
5) улучшение организации рабочих мест и условий труда работников управления;
6) правильный подбор и расстановка управленческих кадров;
7) совершенствование экономических, организационно-административных методов управления.
Управленческий труд имеет свою специфику. Во-первых, непосредственным предметом труда выступает информация; во-вторых, средствами управленческого труда служат организационная, вычислительная и коммуникационная техника; в-третьих, управленческий труд является в основном умственным, творческим; в-четвертых, труд заведующего играет активизирующую роль и определяет результаты деятельности аптеки, а также социально-экономические условия работников аптеки.
При планировании, регулировании, координации и контроле всей аптечной работы руководитель постоянно принимает решения. Управленческие решения — непосредственный результат управленческого труда.
Принятие управленческого решения складывается из повторяющихся этапов: сбора и преобразования информации, подготовки, принятия и реализации решения и контроля за его исполнением. Однако каждый руководитель проявляет свою индивидуальность, характерные для него способы действия в управленческом процессе, определяющие его стиль руководства.
Этот стиль вырабатывается в общении с подчиненными, под влиянием всего трудового коллектива. Авторитарный стиль руководства основывается на жестком, беспрекословном подчинении всех работников воле заведующего. Демократический стиль предусматривает опору на мнение коллектива, привлечение рядовых работников к разработке управленческих решений.
Являясь воспитателем коллектива, руководитель должен уметь правильно воздействовать на личность работника, чтобы это воздействие способствовало формированию у последнего сознательности, побуждало творчески относиться к труду, принимать активное участие в общественной жизни.
Особо важное значение имеют искусство руководить, опираясь на коллектив, способность выяснять мнение подчиненных, мнение общественных организаций. Чтобы руководить коллективом, проводить идейно-воспитательную работу, необходимо изучить интересы, склонности, взаимоотношения его членов. Сбор этой информации может производиться с помощью методов социальной психологии: собеседования, анкетирования, изучения документов, наблюдения.
Рациональному разделению и кооперации труда между работниками управления способствует разработка четко сформулированных должностных инструкций. Должностные инструкции разрабатываются на основе положения об определенной должности применительно к конкретным работникам с учетом знаний, опыта, личных и деловых качеств и местной специфики. Разработка должностных инструкций способствует правильному использованию кадров, предотвращает дублирование в работе заведующего аптекой, его заместителей и счетных работников.
Одним из важных условий повышения оперативности, оптимальности управления является ликвидация непроизводительных потерь рабочего времени. Для выявления резервов времени нужно изучить содержание и затраты труда.
Чтобы рационально использовать рабочее время, целесообразно осуществлять предварительное планирование предстоящей работы на месяц, неделю и рабочий день.
В месячный план включают постоянные управленческие функции: информационную работу с врачами, составление отчета о торгово-финансовой деятельности аптеки и др., при этом необходимо учесть план мероприятий вышестоящих организаций. В плане на неделю указывается время на работу по повышению квалификации, по приему посетителей, на оперативные совещания.
Все служебные совещания должны заранее планироваться и строго регламентироваться. На совещания необходимо выносить только те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Повестки дня принято планировать с таким расчетом, чтобы продолжительность совещания, как правило, не превышала 30 мин и лишь в особых случаях 1 ч. По каждому вопросу, который выносится на рассмотрение, должно быть заранее продумано сообщение, регламент его обсуждения и подготовлено четкое решение.
Рабочий день целесообразно начинать с контроля присутствия сотрудников на местах и готовности их к работе. Затем заведующий должен изучить поступившую корреспонденцию, уточнить содержание работы текущего дня, распределить задания между исполнителями.
Обязательным элементом нормального трудового процесса работников управления является рациональная организация делопроизводства.
Делопроизводством называют все работы с документами, которые совершаются в учреждениях в ходе выполнения ими своих функций. Работа с документами складывается из методов, приемов и способов обработки служебной документации.
Состояние делопроизводства в учреждениях оказывает большое влияние на различные участки: руководство, регулирование производственных процессов, информацию, учет, планирование, контроль, обобщение опыта и т. д. В аптеках принята система централизованного делопроизводства, при котором все входящие и исходящие документы регистрируют в одном месте [10].
Оперативной работе с документами способствует правильная организация документооборота. При построении схем документооборота особо выделяется прохождение таких групп документов, как правительственная документация; предложения, заявления и жалобы граждан, документы, адресуемые на имя руководства и вниз по подчиненности. В схемах указываются этапы прохождения документов и должностные лица, участвующие в работе с ними.
Схема прохождения документов предусматривает прежде всего их предварительное рассмотрение. Затем документы регистрируют. На каждом поступившем документе проставляют штамп с датой поступления. Документы фиксируют в специальном журнале или на карточках. Если исполнение документов подлежит контролю, то в регистрационном журнале проставляется отметка «Контроль» контрастного цвета или карточку помещают в отдельную контрольную картотеку.
Документы группируют и систематизируют по содержанию в дела. Вышестоящая организация утверждает номенклатуру дел, в которой указываются индексация дел, сроки их хранения.
При формировании дел необходимо:
1)    правильно относить каждый документ в соответствующее дело по утвержденной номенклатуре;
2)    раздельно формировать дела с документами постоянного и временного храпения;
3)    группировать в дела только исполненные и соответствующим образом оформленные документы;
4)    группировать документы внутри дела в порядке разрешения вопроса, по алфавиту, хронологии.
При подготовке документов к последующему хранению и использованию должна быть составлена их опись. На документы по личному составу составляется отдельная опись.
В больших аптеках рабочее место заведующего организуется в специальных кабинетах, которые должны быть связаны с залом обслуживания и всеми отделами аптеки. При оборудовании кабинета рекомендуется предусмотреть выделение 3 зон: рабочей зоны, зоны совещаний и зоны отдыха [6].
Для механизации управленческих работ используются различные технические средства: компьютеры, оргтехника и др., для оперативности связи внутри аптеки и связи с другими организациями — телефоны. На рабочем месте необходимо предусмотреть размещение справочно-информационной литературы и вспомогательного канцелярского материала.
Успешное осуществление правильного руководства коллективом работников во многом зависит от культуры управления. В комплекс культуры управления входят: личная культура руководителя, высокий уровень его профессиональных знаний, культура содержания рабочего места, культура приема посетителей, культура проведения заседаний, совещаний и собраний.

3.2 Предложения по изменению управления организацией

Стратегическое планирование в аптечном бизнесе предусматривает выработку стратегии с помощью формализованной процедуры. Существенными являются вопросы, в какой форме зафиксировано стратегическое решение и в какой форме оно будет контролироваться. «Бизнес сегодня» и «бизнес завтра» должны описываться по одной схеме, иначе сложно выработать программу перехода. Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели (миссии) на локальные, но взаимосвязанные цели и задачи. Возникает вопрос, каким образом лучше всего производить это расщепление, каковы критерии оценки бизнеса и выполнения намеченных целей?
Для решения поставленных вопросов мы предлагаем в качестве инструмента оценки эффективности деятельности сети ООО «Фиолент +» , формулирования стратегии применять сбалансированную систему показателей (ССП), которая предусматривает структуру описания стратегии в рамках четырех составляющих бизнеса (рис. 3.1).
 



Рисунок 3.1 Модель описания стратегии и оценки эффективности деятельности аптеки с помощью ССП

Для оценки эффективности деятельности сети ООО «Фиолент +» , (розничного бизнеса компании) в настоящее время применяется система финансовой отчетности. Недостаток системы оценки эффективности предприятия с помощью финансовой отчетности в том, что она рассматривает, как краткосрочные затраты, инвестиции в развитие способностей персонала, создание баз данных и информационных систем, связи с клиентами, систему качества, гибкость предприятия во взаимоотношениях с потребителями и партнерами, а также в инновационные продукты и услуги.
Таким образом, финансовая система отчетности не предоставляет инструмента оценки и управления стоимостью, создаваемой при расширении возможностей нематериальных активов. Использование только системы финансовой отчетности для оценки деятельности аптеки приводит к тому, что все усилия руководства и топ-менеджмента нацелены главным образом на краткосрочные финансовые показатели, а инвестированию в неосязаемые активы и управлению ими — факторам будущего финансового успеха аптеки — отводится второстепенная роль.
Поэтому мы и рекомендуем ССП в качестве инструмента оценки деятельности сети ООО «Фиолент +» , в рамках стратегического планирования. ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.
Часть показателей являются общими, характерными для сети ООО «Фиолент +» , (компании), другая часть — специфическими, которые формулируются, исходя из стратегии аптеки (компании).
Примеры показателей финансовой деятельности ССП:
рост объема продаж (руб.);
рентабельность объема продаж (%);
рентабельность объема продаж в определенных сегментах (%);
объем продаж рецептурных препаратов (руб.);
объем продаж безрецептурных препаратов (руб.);
объем продаж отечественных лекарственных препаратов (руб. и шт.);
объем продаж импортных лекарственных препаратов (руб. и шт.);
объем продаж в разрезе групп товаров аптечного ассортимента (руб.);
прибыль от новых видов товаров (руб.);
объем продаж на одного сотрудника (руб.);
доход на одного сотрудника руб.);
общая сумма затрат (руб.);
коэффициент маржинального дохода (выручка за вычетом переменных расходов, %);
доходность на вложенный капитал (%);
доходность активов (%).
С использованием ССП можно решить большую часть вопросов, возникающих в процессе стратегического управления аптекой.
Изучив организационную структуру ООО «Фиолент +» , по нашему мнению в нее стоит внести такое изменение, как введение должностей специалистов по обслуживанию и управлению компьютерно-информационной сетью по обеспечению информацией о наличии/отсутствии товаров на складах и непосредственно в аптечных магазинах. Это связано с тем, что наряду с значительным ускорением и обслуживания клиентов и обеспечения оперативного контроля за товарным ассортиментом аптеки, информационно-компьютерная сеть требует постоянного профилактического и обслуживающего контроля, в ней могут возникать сбои и потеря информации. Обычные продавцы аптеки не в силах решать такие вопросы проблемы, а при неоперативном их разрешении обслуживание клиентов может тормозиться или полностью останавливаться. Так же, стоит отметить, что сама информационно-компьютерная сеть включает в себя компьютерную технику, которая так же может выходить из строя, их необходимо со временем модернизировать и ремонтировать, выполнять техническое и текущее обслуживание.
Организационно данные специалисты будут подчиняться начальнику ІТ отдела, а также директорам аптеки, которые могут сними общаться напрямую и через их начальника. На каждого из этих специалистов будет распределено по три магазина из сети аптек. Каждый из них ежедневно будет посещать порученные ему аптеки и проводить текущий осмотр и диагностику как компьютеров, так и информационной сети. В их обязанности так же будет входить контроль за использованием только лицензионного программного обеспечения и обновления этих программ наиболее современными версиями.
Рабочие места данных специалистов будут располагаться в месте нахождения центрального сервера в аптеке, но в течение дня они могут, по необходимости, находиться по времени в том месте, где их помощь и работа более важна в данный момент.
Так же данные специалисты будут работать над оформлением сайтов сети аптеки, заниматься интернет-рекламой и создавать баннеры. Они должны оперативно реагировать на изменение основных технологий и тенденций в области информационного оформления торговли, курировать сектор электронных продаж и т.п.
Заключение

Система управления любой организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например). Создание системы управления включает формирование организационной структуры и ее обеспечение.
Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, которая имеет иерархическое строение и организованная для достижения целей организации, которые принято называть целями функционирования.
Управление организациями реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекают процессы принятия решений).
В курсовой работе рассмотрены вопросы управления организационной структуры, изучены основные исторические этапы развития менеджмента, как науки об управлении, приведены основные школы менеджмента.
Исследованы основные стили управления, наиболее характерные методы управления организациями.
Приведены общие сведения об ООО «Фиолент +» , рассмотрены ее организационно-правовая и управленческая структуры.
Изучив организационную структуру ООО «Фиолент +» , по нашему мнению в нее стоит внести такое изменение, как введение должностей специалистов по обслуживанию и управлению компьютерно-информационной сетью по обеспечению информацией о наличии/отсутствии товаров на складах и непосредственно в аптечных магазинах.
Также рекомендуется применять сбалансированную систему показателей (ССП). ССП сохраняет финансовые показатели, чтобы подводить итоги сделанного, одновременно дополняя их нефинансовыми критериями трех составляющих — потребительской, внутренних бизнес-процессов, а также составляющей обучения и роста, которые являются факторами успеха и опережающими индикаторами будущих финансовых результатов.

Литература

1. Алиев, В.Г. Теория организации [Текст]  / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2010. - 429 c.
2. Балашов, А.П. Теория организации [Текст]  / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
3. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях [Текст]  / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2010. - 260 c.
4. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства [Текст]  / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
5. Дафт, Р.Л. Теория организации [Текст] / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
6. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь [Текст]  / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации [Текст] / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
8. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
10. Лапыгин, Ю.Н. Теория организаций [Текст] / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 c.
11. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.

По материалам официального сайта http://www.fialkaspb.ru/









4



Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Отдел
закупок

Отдел маркетинга

Отдел IT

Директора
аптек

Отдел персонала

Бухгалтерия

Рисунок 2.1 Структура управления ООО "Фиолент +"