Виды рисков, их оценка и прогнозирование

Это наиболее затратный метод управления рисками, требующий применения специального программного обеспечения, а также наличия в штате строительной организации высококвалифицированных специалистов по планированию строительства и оценке рисков. Моделировать можно не только технические характеристики проекта, но и неопределённость в оценках временных и денежных затрат на реализацию проекта, а также неопределённость в показателях эффективности инвестиционного проекта. То есть полезность данного метода очевидна на стадии планирования инвестиционного проекта, а не его реализации. Для осуществления экспериментов применяются наиболее известные программные продукты: MonteCarlo для PrimaveraProjectPlaner, @RISKдляMSProjectиPertmaster+Risk.2. Контрольные списки источников рисков. Списки прошлых происшествий, неправильных действий, обстоятельств, повлекших за собой убытки, имеют в настоящее время большую популярность, так как нет желания совершать одну и ту же ошибку дважды. Сложность заключается в формировании подобного списка на основе реальной информации о реализации предыдущих проектов. Тем не менее, исследования по данному вопросу были проведены финскими специалистами и учёными в Санкт-Петербурге и Москве ещё в 1995 году. Тогда был сформирован структурированный контрольный список источников рисков на основании опроса руководства крупных строительных организаций о наиболее насущных проблемах, возникающих в ходе строительства. Несмотря на все плюсы данного метода управления рисками, существует ряд ограничений при использовании контрольных списков источников рисков: – пригодны только для идентификации рисков; – не имеют ограничений в объёме; – используются только как дополнение к другим методам. Применение контрольных списков возможно только в рамках идентификации рисков. Контрольные списки имеют тенденцию к увеличению, так как на основе опыта реализации очередного проекта в него вносятся изменения и дополнения. Всё это может привести к чрезмерному разбуханию самого списка и потере его управляемости. Помимо этого в процессе реализации проекта возможны серьёзные инциденты, которые не были внесены в контрольный список и, соответственно, не были заблаговременно идентифицированные. Таким образом, полагаться только на контрольные списки нельзя. Целесообразнее их использовать в качестве дополнительного пособия в ходе дискуссий по вопросам управления рисками. 3. “Мозговая атака”. Данный метод находится в прямой зависимости от опыта специалистов, участвующих в совещаниях по управлению рисками. Как правило, эти специалисты входят в руководство строительной организации и в силу того, что они всегда очень заняты, сложность применения метода “мозговой атаки” состоит в привлечении их к дискуссиям и в оптимальном использовании их времени. Процесс обсуждения вопросов по управлению рисками структурируется посредством методических пособий (рекомендаций), в которых описывается механизм управления рисками. 4. Оценка рисков независимыми экспертами. С одной стороны, идея использования богатого опыта сторонних профессиональных экспертов является абсолютно верной. Но с другой стороны, помощь в управлении рисками высококлассных специалистов, не участвующих в реализации оцениваемого проекта, должна иметь соответствующее финансовое подкрепление и не может поступать регулярно. Это происходит из-за того, что реализация инвестиционного строительного проекта сопряжена с постоянными изменениями ситуации. И невозможно, не участвуя в данном процессе, постоянно быть в курсе всего происходящего и строить предположения о развитии событий. Поэтому участие экспертов более целесообразно на этапе подготовки инвестиционного строительного проекта, когда требуется независимая оценка специфических видов рисков, которые может оценить только эксперт. Достоинствами экспертной оценки рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах, а также простота расчётов. К основным недостаткам следует отнести: трудность в привлечении независимых экспертов и субъективность их оценок. 5. Калькуляция вероятных потерь. В нашей стране наиболее популярный и рекомендуемый метод основан на построении кривой вероятности потерь прибыли, где вероятность получения прибыли изменяется в соответствии с математическим ожиданием, а потерями можно считать уменьшение прибыли в сравнении с расчётной величиной. В безрисковой зоне величина потерь не превышает прибыли, в зоне критического риска возможные потери могут превысить расчётную прибыль, вплоть до величины полных затрат на производство, а в зоне катастрофического риска потери могут достигнуть величины собственного капитала.Суть данного метода заключается в определении риска по проекту в целом. Но сумма, рассчитанная по формуле математического ожидания ущерба, определяющая зону риска, не предлагает необходимый в период строительства объём данных о вероятных потерях. А именно, информацию по каждому риску о вероятности возникновения и величине потерь от проявления, которая даёт возможность ранжировать все идентифицированные риски по степени воздействия на ход реализации проекта и определить уровень каждого риска, что необходимо для выбора наиболее подходящего способа его обработки.Обычно в процессе реализации инвестиционного строительного проекта принимают участие: генподрядчик, заказчик, застройщик, проектировщик, инвестор. В этой классической ситуации подрядчик не рискует, также как инвестор, потерять собственные средства. Максимум, что готова потерять строительная организация, выполняющая функции подрядчика в процессе реализации проекта, – это свою прибыль от участия в проекте или разность между договорной ценой и фактической себестоимостью СиМР. В настоящее время нередки случаи, особенно при строительстве жилья, когда строительная организация одновременно выступает в роли проектировщика, генподрядчика, заказчика и инвестора. В данной ситуации организация берёт на себя риск потери собственных средств, и как раз для неё характерно представленное выше разделение риска на зоны.ЗаключениеКлассификация рисков представляет собой связующее звено между оцениванием рисков и реагированием на них. Наиболее часто используемыми на практике методами являются ABC-анализ и метод очерчивания контура рисков.Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реализации проекта накапливается статистика, которая позволяет в дальнейшем более точно определять риски и работать с ними. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то он может быть отправлен на доработку, после чего снова производится оценка рисков. В настоящее время существует широкий спектр общепризнанных методов управления рисками. Большинство из них, безусловно, эффективны в применении, но требуют специальных разработок и материальных затрат, которые могут покрыть выгоды от применения. Поэтому необходимо чётко представлять, что ожидается от управления рисками и как данная технология вписывается в процесс управления инвестиционным строительным проектом.Список литературыВасильев В. М. и др. Управление в строительстве: Учебник для вузов / В. М. Васильев, Ю. П. Панибратов, С. Д. Резник, В. А. Хитров; Под общ.ред. В. М. Васильева. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2011. Грабовый П. Г. и др. Риски в современном бизнесе / П. Г. Грабовый; С. Н. Петрова; С. И. Полтавцев; К. Г. Романова; Б. Б. Хрусталёв; С. М. Яровенко. – М.: Аланс, 2012. Инвестиционная деятельность: учебное пособие / Н.В. Киселева, Т.В. Боровикова, Г.В. Захарова и др.; под ред. Г.П. Подшиваленко и Н.В. Киселевой. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007. Любкин С. М. ,  Титаренко Б. П. ,  Голенко-Гинзбург  Д. Управление инвестиционно-строительным проектом с учетом рисков // Вестник Московской государственной академии делового администрирования. – 2014. - №1. Човушян Э. О. и др. Управление риском и устойчивое развитие. Учебное пособие для экономических вузов / Э. О. Човушян, М. А. Сидоров; Рос. Экон. Акад им. Г. В. Плеханова. – М.: Изд-во РЭА им. Г. В. Плеханова, 2009.MonteCarloforPrimavera [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.primavera.com/Risk management planning – how much is good enough? [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://www.risksig.com/articles/index.htmTemper System: Project risk management system [Электронныйресурс]– Режимдоступа: http://cic.vtt.fi/eds/