Методология реинжиринга предприятия

Компания Глолайм предоставляет определенные гарантии надежности:
защита системы от внешнего воздействия на аппаратном уровне;
высокая отказоустойчивость оборудования;
оперативная (в течение часа) замена оборудования (тачбоксов), блоков считывания и карт, в случае или при механическом повреждении;
обеспечение технической поддержки проекта в виде неснижаемого 5 процентного запаса под поставленное оборудование;
простота использования комплекса (примитивность и быстрота обучения);
возможность индивидуальной разработки оборудования под новые возможные требования (форма корпуса, размер экрана, типы выходов и пр.).
Стоимость реализации проекта
Для решения поставленных задач предполагается использовать аппартано-программный комплекс «GLOLIME». С учетом того, что компания «Глолайм» является непосредственным производителем производителем оборудованием и разработчиком программного обеспечения, стоимость оборудования и программного обеспечения одного магазина составляет 37900 рублей. Цены на оборудование приведены в таблице ниже:
Таблица 2.5 - Стоимость оборудования
№ п/п Наименование оборудования Стоимость, руб. 1. Стоимость рабочего места на Glolime Touchbox 10, в том числе: 37700 1.1. Touchbox 10 с операционной системой Windows Embedded CE 6.0 29900 1.2. Встроенный GPRS - модем 3500 1.3. RFID считыватель 3200 1.4. ПО Touchbox 1100 2. персонифицированные RFID карты 1 кб (за карту) 50 3. RFID брелок для водителя 150 4. ПО Сервера (ориентировочная стоимость) 400000 Таким образом, можно сделать вывод, что рассчитать примерную стоимость автоматизации магазинов фирменной сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» в Москве можно по следующей формуле:
((Q маг * P маг) + P пр тр * Q маг) * P проч + P серв , где:
Q маг - количество магазинов в городе;
P маг (руб.) - стоимость автоматизации одного магазина;
P серв (руб.) - стоимость ПО сервера, принятая равной 400000 рублей ;
P пр тр (руб.) - потери в производительности труда сотрудников одного магазина ввиду траты времени на обучение эксплуатации нового оборудования, приняты равными 2000 рублей;
P проч - прочие расходы, куда включаются расходы на обеспечение доступа главного офиса к информации сервера для осуществления контроля и работы сотрудников склада с данным ПО, приняты равными 20% от общей стоимости, следовательно, коэффициент равен 1,2;
В итоге получаем затраты на автоматизацию сети фирменных магазинов по Москве:
((220 * 37900 рублей) + 2000 рублей * 220) * 1,2 + 400000 рублей = (8338000 + 440000) * 1,2 + 400000 = 10933600 рублей
Таким образом, подводя итог, можно сказать, что по примерным подсчетам для реализации программы автоматизации сбытовой сети фирменных магазинов ОАО «Великолукский мясокомбинат» в Москве потребуется около 11 миллионов рублей.
Сроки реализации проекта
Примерный срок реализации проекта составит 4-8 месяцев, он разделен на 3 этапа:
работы на складе - 30 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);
работа в магазине - 29 рабочих дней (примерно 1,5 месяца);
ввод в эксплуатацию - примерно 1-2 месяца.
В рамках данной курсовой работы рассматривается только деятельность одной составляющей ОАО «Великолукский мясокомбинат» - сбытовой сети. Именно поэтому анализ окупаемости предлагаемых изменений рассматривается только в рамках этой составляющей. Это означает, что срок окупаемости принят равным сроку, за который затраты на реализацию проекта сравняются средствам, которые возможно будет сэкономить в случае его успешного воплощения в жизнь (сюда можно отнести долю уменьшения ФОТ ввиду сокращения штата, снижение расходной части на мобильную связь).
Таким образом, не рассматриваются другие показатели, влияющие на окупаемость. Например, не учитываются возможности увеличения выручки за счет повышения надежности обеспечения торговых точек необходимым количеством товара, которая обеспечивает более полное удовлетворения спроса, и за счет сокращения недостач. Аналогично не берется в расчет амортизация техники, необходимой для реализации проекта, которая в свою очередь может снизить выручку, поскольку она переносится на себестоимость продукции, а следовательно, уменьшается ее добавленная стоимость (предприятие находится в условиях жесткой конкуренции, поэтому не может позволить себе значительное повышение продажных цен).
Получается, что для подсчета данного показателя окупаемости необходимо рассчитать сумму средств, которую появится возможность ежемесячно экономить при внедрении описанных изменений, а затем разделить затраты на реализацию проекта на эту сумму, и получится срок окупаемости в месяцах.
В случае реализации проекта по автоматизации сократиться необходимое время на выполнение задач, входящих в процесс сбыта, таким образом средства, необходимые для ФОТ сократятся. Во-первых, можно будет полностью упразднить должность диспетчера, поскольку все заявки будут приниматься автоматически через программное обеспечение. Во-вторых, будут экономиться средства, которые в модели as-is затрачивались на обеспечение мобильной связи заведующих магазина с диспетчерами для передачи заявки. В-третьих, возможно будет сократить штат сотрудников, обслуживающих заявки на складе, а так же экономить расход рабочего времени заведующих - все это можно будет сделать благодаря проведению автоматизации.
Будем считать, что штат сотрудников склада, задействованных в обслуживании заявок из магазинов сократиться с 12 человек до 8, а штат диспетчеров будет упразднен полностью (8 человек), что позволит экономить на использовании площадей помещений и организации рабочих мест. Заработная плата заведующих не измениться, но освободившееся время они потратят на решение других задач, что повысит эффективность их деятельности.
Начнем с расчета рабочего времени, которое освободится при реализации программы по автоматизации: В каждом магазине есть 2 заведующих магазином, которые работают неделя через неделю. Их рабочий день длится 12 часов. Таким образом, получается, что в месяц у должности заведующей 360 рабочих часов. Используя данные таблицы, в которой отражены изменения в затратах времени произошедшие в модели to-be по отношению к модели as-is, можно сказать, что каждый день будет сэкономлено 0,7 часа рабочего времени заведующей магазином, а это 2,1 часа в месяц. Получается, что почти 6% рабочего времени можно будет использовать на выполнение других задач. Например, больше времени можно будет уделить контролем за выкладкой и соблюдением условий хранения товара, что снизит вероятность продажи продукции с истекшими сроками годности, а ткже ее порчи. Освободившееся время можно будет потратить и на более корректный анализ остатков, который будет способствовать более точному составлению списка для заявки.
Итоговая сумма экономии в месяц по всем магазинам Москвы будет представлена тремя составляющими:
1) Упразднение штата диспетчеров из 8 человек с заработной платой в 27000 рублей в месяц:
27000 * 8 = 216000 рублей
2) Сокращение штата сотрудников склада, обслуживающих сбор заявок для магазина с заработной платой в 23000 рублей в месяц:
(12-8) * 23000 = 92000 рублей
3) Сокращение расходов на мобильную связь, из расчета, что стоимость минуты разговора составляет 50 копеек:
220 * 5,1 * 30 = 33660 рублей
Итого в месяц по всем магазинам Москвы экономия от автоматизации составит:
216000 + 92000 + 33660 = 341660 рублей/месяц
Таким образом, при реализации программы автоматизации для розничной фирменной торговой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» ежемесячно появится возможность экономить более 341000 рублей.
Примерный подсчет времени, необходимого для окупаемости предлагаемых изменений за счет сокращения расходов на упраздненные операции.
Для того, чтобы подсчитать необходимое количество времени, которое потребуется для того, чтобы возместить затраты на реализацию программы по автоматизации за счет экономии средств на осуществлении операций, которые упразднятся благодаря ей, были использованы расчетные данные, полученные в предыдущих разделах.
Время в годах, необходимое для возмещения затрат определяется по формуле:
t возм. = З автом. / (Э автом. * 12), где:
t возм. - время, необходимое для возмещения затрат;
З автом. - затраты на автоматизацию;
Э автом. - экономия от автоматизации;
Получаем:
t возм. = 10933600 рублей / (341660 рублей/месяц * 12 месяцев) = 2,67 года
Таким образом, затраты, необходимые на реализацию программы по автоматизации, будут возмещены за счет сокращения расходов ввиду ее внедрения за срок равный 2,67 года, что составляет примерно 32 месяца.
Вывод
В качестве сторонней организации, которая бы могла реализовать программу реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», была выбрана компания «Глолайм», которая соответствует необходимым требованиям. В соответствии с их расценками на подобного рода работы примерная стоимость внедрения составляет около 11 миллионов рублей. Данный процесс займет от 4 до 8 месяцев.
Только за счет экономии средств, которая будет возможна в случае воплощения проекта в жизнь за счет упразднения некоторых операций, вернуть деньги вложенные в реинжиниринг будет возможно уже через 2 года и 8 месяцев. Это не считая того, что у сотрудников освободиться определенное количество рабочего времени, которое они смогут использовать для повышения эффективности своего труда, а также экономии на организации рабочих мест сотрудников, число которых сократится.
Заключение
За счет уменьшение времени на согласование внутри фирмы и на уменьшения времени согласования заказа с заказчиком на этапе выставления счета, сократилось время оформления заказа, следовательно высвободились свободные человеческие ресурсы для обработки новых заказов, освободились телефонные линии для приема заявок от других заказчиков, как следствие этого предполагается возможность приема большего количества заказов.
При оптимизации процессов был предложен новый бланк заказ, для разделения продукции на типовую и индивидуальную, что само по себе является стандартизацией результата, с которым проще и быстрее работать.
В ходе изменения процесса подготовки заказа в производство уменьшилось время на подготовку передачи заказа в производство, и как следствие этого увеличилось время на изготовление самого заказа, что позволит улучшить качество готовой продукции.
Программа автоматизации, разработанная в ходе выполнения курсовой работы, направлена на решение очень важной задачи для сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат» - на организацию процесса таким образом, чтобы обеспеченность каждого конкретного магазина товаром практически на сто процентов соответствовала спросу и могла его удовлетворить.
Создана модель бизнес-процессов to-be с помощью программного средства IBM WebSphere Business Modeler Advanced версии 7.0, а также проведен ее сравнительный анализ, который позволяет принять положительное решение относительно целесообразности реализации данной программы, поскольку процент гарантии обеспеченности в модели to-be по сравнению с моделью as-is вырос с 71% до 90,4%.
Временная и стоимостная оценка реализации программы по автоматизации основывается на реальных данных, полученных от сторонней организации - предполагаемого исполнителя в коммерческом предложении и от сотрудников ОАО «Великолукский мясокомбинат» в ходе интервью.
Таким образом, можно полагать, что оценка в наибольшей степени соответствует действительному состоянию рынка на момент ее проведения.
В качестве сторонней организации, которая бы могла реализовать программу реинжиниринга для фирменной сбытовой сети ОАО «Великолукский мясокомбинат», была выбрана компания «Глолайм», которая соответствует необходимым требованиям. В соответствии с их расценками на подобного рода работы примерная стоимость внедрения составляет около 11 миллионов рублей. Данный процесс займет от 4 до 8 месяцев.
Только за счет экономии средств, которая будет возможна в случае воплощения проекта в жизнь за счет упразднения некоторых операций, вернуть деньги вложенные в реинжиниринг будет возможно уже через 2 года и 8 месяцев. Это не считая того, что у сотрудников освободиться определенное количество рабочего времени, которое они смогут использовать для повышения эффективности своего труда, а также экономии на организации рабочих мест сотрудников, число которых сократится.

Список используемой литературы
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2012
Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2013
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2011
Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2012. с.22-28.
Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2011
Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: "Финансы и статистика", 2012
Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2011.
Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2013
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Кнорус, 2010
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2010
Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: Кнорус, 2010
Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. - М.: Кнорус, 2010
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2011
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2012 г. с.196
Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2012
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012
Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2012
Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реинжиниринг предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— 587 с.
Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2012
Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2012
Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2012
Логинов В.Н. Информационные технологии управления. - М.: Кнорус, 2010
Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2013
Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2012. с.22-28.
Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2012

Приложение 1

Анализ остатков продукции: заведующая или главный продавец проверяют физическое соответствие остатков матрице (централизованно установленный перечень товарных позиций и количество товара по каждой из них, которым должна располагать каждая торговая точка).
Формирование заявки: составление заведующей или главным продавцом списка товарных позиций, которых нет в наличии для полного соответствия матрице.
Дозвон: заведующая и главный продавец по мобильному телефону связываются с диспетчером для оглашения заявки
Передача / прием заявки: заведующая или главный продавец по телефону диктуют наименования недостающих товарных позиций и их количество, диспетчер на слух по телефону воспринимает заявку и вбивает информацию в базу данных на компьютере
Передача заявок на склад: Заявки передаются через использование базы данных
Обработка заявок: сотрудник склада формирует задание по сбору заявок по магазинам и путевые листы для водителей
Ведение документации: сотрудник склада ведет документацию по передаче товара в магазины
Оформление накладных документов: сотрудник склада оформляет накладные документы для документирования доставки товара водителем со склада в магазины
Сбор заказа на складе: диспетчер передает заявку на склад, где собирают заказ и передают его в службу доставки
Отгрузка и выдача накладных водителям: работники склада контролируют отгрузку в машины и выдают водителям накладные и путевые листы в соответствии с заказами, которые они будут развозить
Доставка продукции в соответствии с заявкой в магазин: водитель из службы доставки развозит собранные заказы со склада по магазинам в соответствии с заявками
Проверка физического соответствия привезенного товара заказу: заведующая или главный продавец сверяют физическое соответствие (количественное и качественное) привезенного товара переданной заявке
Прием заказа: если заказ прошел физическую проверку, то заведующая или главный продавец принимают у водителя привезенный заказ
Оформление документации на товар: заведующая или главный продавец оформляют документы приемки-передачи товара
Выдача оформленных документов водителю: заведующая или главный продавец передают водителю оформленные накладные документы, подтверждающие, что заказ доставлен и принят в магазин
Выкладка: сотрудники магазина, готовясь к рабочему дню, выкладывают товар на витрине и размещают его в складском помещении. За этим процессом следит заведующая.
Оформление возврата: если при физической проверке заказа были выявлены недостатки по вине производителя (испорченный, просроченный товар), то заведующая или главный продавец оформляют это документально
Доставка обратно на склад: водитель отвозит на склад полученные документы и, если есть бракованный товар и документы на него
Документирование на складе: проводится оформление переданных товаров в магазины и, если есть, оформление возвратов
Процесс продажи: продавец получает заявку от покупателя, далее он взвешивает товар, получает за него плату и выдает его покупателю.
Далее в конце рабочего дня снова производится анализ остатков продукции для заказа недостающих товарных позиций на следующий рабочий день - цикл замыкается.



Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное по<обие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— С. 20.
Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2011.
Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное по<обие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— С. 24.
Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - М.: Кнорус, 2010 - С. 154.
Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2012. с.22-28.
Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2012 – С. 177.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2011 – С. 144.
Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Кнорус, 2010 - С. 147.
Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное пообие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— С. 69.
Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2013 – С. 196.
Мазур И. И., Шапиро В Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний./И. И. Мазур В. Д. Шапиро и др. Справочное пособие/Под ред. И. И. Мазу pa. — М.: Высшая школа, 2014,— С. 70.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2012 г. С.196









2