Совершенствование организации труда руководителя предприятия.

Дополнительно к системе мотивации сотрудников предлагается внедрение системы KPI.KPI (Key Performance Indicators) - система показателей, с помощью которой показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают кобщим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). При разработке системы мотивации, основанной на KPI, важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Одной из важнейших рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала для ТОП-менеджмента компании ООО «АСК-СЕРВИС»являются: внедрение KPI. Цель внедрения новой системы оплаты труда в ООО «АСК-СЕРВИС» - создание дифференцированного и индивидуального подхода в оплате труда руководителей в зависимости от сложности работ, эффективности работы и достижения поставленных целей. Что в свою очередь позволит:- повысить эффективность взаимодействия отделов;- повысит мотивацию сотрудников;- исключит показатели приводящие к конфликту между отделами;- повысит лояльность сотрудников к компании и как следствие снизит вероятность перехода ключевых специалистов в другие компании;- повысить эффективность отделов для выполнения поставленных целей.Основой системы премирования руководства на основе ключевых показателей KPI является разработка листов заданий. Пример листа задачи для менеджера отдела продаж ООО «АСК-СЕРВИС» иллюстрируется таблицей 3.2.Таблица 3.2Пример листа задачи для руководителяООО «АСК-СЕРВИС»KPIФактор выполненияЗначение фактора, %Значение показателей реализации фактораМинимум, %Целевой, %1Соблюдение корпоративных стандартовОтсутствие нарушения корпоративного законодательства 10801002Выполнение плана по рентабельности компанииПеревыполнение планового показателя на 10%301001003Выполнение плана по рентабельности компанииПеревыполнение планового показателя на 20%301001004Выполнение плана по рентабельности компанииПеревыполнение планового показателя на 30%30100100Итоговый показатель100ххТиповая формула премирования за результаты достижения KPI:Совокупный доход = Оклад + 30% * Оклад (К1 * Вес К1 + К2 * Вес К2 + Кi * вес Кi),где Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;30% х Оклад - это база для расчета максимальной премии.Для разных руководителей значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30% размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).Пример листа задачи для руководителя отдела сбыта с клиентами ООО «АСК-СЕРВИС» представлен в таблице 3.3.Для руководителя отдела сбыта целесообразным является установить еще более дифференцированную систему оплаты труда, помимо прочего особое значение для данной категории руководителей является качество обслуживания.Таблица 3.3Пример листа задачи руководителя отдела сбыта ООО «АСК-СЕРВИС»KPIФактор выполненияЗначение фактора, %Значение показателей реализации фактораМинимум, %Целевой, %1Соблюдение корпоративных стандартовОтсутствие нарушения выполнения приказов, распоряжений руководства компании5801002Высокое качество оказываемых услугОтсутствие жалоб от клиентов, положительные отзывы15801003Выполнение месячного плана по продажамПеревыполнение планового показателя на 10%201001004Выполнение месячного плана по продажамПеревыполнение планового показателя на 15%201001005Выполнение месячного плана по продажамПеревыполнение планового показателя на 20%201001006Выполнение месячного плана по продажамПеревыполнение планового показателя на 25%20100100Итоговый показатель100ххЗа годы проведения подобной оценки и системы KPI зарубежные компании декларировали основные результаты:от 5 до 20% увеличение выручки за счет концентрации на клиентах;снижение оттока клиентов в результате происходило увеличение прибыли (т.к. по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);снижение затрат от 10 до 20%;повышение производительности за счет увеличения мотивации и эффективности процессов;сокращение сроков бизнес процессов ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;качество как цель номер один в итоге приводящая к победе над конкурентами;увеличение прибыли от 15% до 40% в результате изменения выше перечисленных факторов и определении правильных стратегических приоритетов.При анализе существующей на предприятии системы оплаты труда были выявлены недостатки, негативно сказывающиеся на мотивации руководства, их удовлетворенности условиями работы и заработной платой. Для построения эффективной системы оплаты труда необходимо придерживаться ряда требований:соответствие системы оплаты труда стратегии развития предприятия;соблюдение принципа справедливости при определении вознаграждений для разных должностей;четкость, логичность и прозрачность системы оплаты труда;информированность персонала.Далее определяем ключевые показатели эффективности KPI для руководителей двух отделов: отдел продаж и бухгалтерии (таблица 3.4 и 3.5).Таблица 3.4Ключевые показатели эффективности KPIруководителя отдел продажООО «АСК-СЕРВИС»Наименование показателяВес в общей сумме премии %ИндексСкорость ответа на запрос клиента20И1Удовлетворенность клиента сервисом30И2Прибыль компании по каждой заявке20И3Количество подписанных клиентом заявок за месяц20И4Исполнение внутренних норм и правил10И5Определяя показатели эффективности руководителей мы исходили из того что:показатели не должны приводить к конфликтным ситуация между отделами;показатели должны четко определять зависимость между объемом выполненной работы и уровнем заработной платы сотрудников;показатели должны способствовать повышению качества обслуживания клиентов компании. А именно увеличение скорости обработки запроса и снижение ошибок при расчете ставки для клиента.Таблица 3.5Ключевые показатели эффективности KPIглавного бухгалтераООО «АСК-СЕРВИС»Наименование показателяВес в общей сумме премии %ИндексСкорость обработки первичных документов40K1Кол ошибочных расчетов30K2Правильность заполнения налоговых деклараций и отсутствие штрафов по налогам20K3Исполнение внутренних норм и правил ведения бухгалтерского учета10К4Рассмотрим критерии KPI для сотрудников отдела сбыта и алгоритм их расчета более подробно в Приложении 6. Как показано в таблице, базовый уровень переменной части заработной платы устанавливается с учетом веса в общей сумме премии каждого критерия.В таблице 3.6 представлен пример расчета заработной платы руководителя отдела сбыта при 100% выполнении критериев. Алгоритм расчета критериев KPI представлен в Приложении6.Каждый руководитель компании в начале месяца получает свои плановые показатели, по степени выполнения которых по окончании периода устанавливаются фактические данные. При соотношении плановых и фактических показателей определяется доля выполнения установленных показателей и соответственно насчитывается переменная часть. Таблица 3.6Пример расчета заработной платы при 100% выполнении критериев руководителем отдела сбытаДолжностьСоставляющие оплаты трудаКлючевые показатели результативностиПремияИтого сумма заработной платыоклад, руб.% переменной частипремия, руб.И120%И230%И320%И420%И510%Количество заявок на расчет ставки всегоколичество заявок с нарушением сроков% выполненияСумма оценокСумма заявок оцененных клиентами% выполненияпланфакт% выполненияпланфакт% выполненияпланфакт% выполненияСпециалист по ведению клиентов30 000200%60 000300100%3030100%2000020000100%2020100%11100%12 00018 00012 00012 0006 00060 00090 000Итак, в данном параграфе в рамках выработки рекомендаций по совершенствованию организации труда руководителей компании ООО «АСК-СЕРВИС»был представлен проект новой системы оплаты труда, основанной на критериях результативности KPI, на примере руководителя отдела сбыта и главного бухгалтера. При разработке проекта мы постарались учесть недостатки существующей системы оплаты труда руководителей и применить более эффективные способы расчета заработной платы данной категории сотрудников.3.2. Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятийРассчитаем общий планируемый экономический эффект внедрения предложенных ТОП-менеджменту компании рекомендаций по непосредственному введению организации труда руководителей. Хотя можно отметить, что эффективность планируемых мероприятий в сфере организации труда руководителей подсчитать очень сложно, т.к. существует определенная проблема соизмерения управленческих затрат и результатов в общей оценке экономической эффективности организации труда руководителей - расчеты носят вероятностный характер.Предполагаем, что за счет внедрения разработанного нами проекта по внедрению критериев KPIв ООО «АСК-СЕРВИС» текучесть кадров снизится на 5%. Потери рабочего времени на предприятии в связи с текучестью кадров по данным отдела кадров составляет примерно 30-45 дней (время на поиск нового сотрудника, его обучение и вхождение в курс дела). В 2013 году на предприятии было уволено 12 человек, то есть потери персонала в днях составили:12 * 40 = 480 дней.Следовательно, можно предложить, что снижая текучесть кадров на 5% в год, на предприятии обеспечивается снижение потери рабочих дней в количестве:480 /100 * 5 = 24 дней.Учитывая, что производительность труда в 2013 году составила 3 232 тыс.руб. (таблица 18), то за счет снижения текучести увеличится объем выручки на сумму:24 дней * 3 232 тыс. руб./ 360 дней = 215,47 тыс. руб.Кроме того, необходимо учесть расходы на подбор персонал: оплата рекрутингового агентства. По данным отделка кадров ООО «АСК-СЕРВИС» данные расходы составляют 15 000 руб. на одного человека. Таким образом, снижение текучести на 5% приведет к тому, что удастся сократить расходы на 15 тыс.руб. в год (12 человек уволенных /100 * 5 = 1 человек).Дополнительная оплата на предприятии за выполнение обязанностей, связанных с проведением психологического тестирования при отборе персонала, составит приблизительно 1500 рублей в месяц, в зависимости от должности нового сотрудника на ООО «АСК-СЕРВИС». Среди наставников на предприятии могут быть начальники структурных подразделений. Тогда максимально возникшие затраты, связанные с внедрением новой системы отбора кадров в ООО «АСК-СЕРВИС», составят за год:1500 * 5 * 12 = 90 тыс.рублей.Соответственно непосредственная прибыль предприятия повысится на:215,47+15 - 90 = 140,47 тыс.руб.Совершенствование проектируемой системы отбора кадров на предприятии будет способствовать общему снижению затрат на набор новых работников.Затраты на непосредственное проведение набора кадров (3’н) рассчитываются по формуле:где 3н - затраты на отбор кадров;Bизм.ч - коэффициент изменения численности кадров на конец расчетного (анализируемого) периода к численности на начало расчетного (анализируемого) периода; Ктек - коэффициент текучести персонала. Рассчитаем экономию затрат по отбору кадров в результате внедрения KPIна основе данных, представленных в таблице 3.7.Таблица3.7Исходные данные для расчета экономии затрат по отбору кадров вООО «АСК-СЕРВИС»показателиЕд. изм.Величина показателя20122013Затраты на оргнабор персоналаКоэффициент текучести кадровЧисленность персоналаТыс. руб-чел.7 5000,13204 4600,1623Коэффициент изменения численности кадров составит:В = 23/20 = 1,15Затраты на набор кадров составят:З’н – до проведения планируемых мероприятий = 7 500*0,13/1,15 = 706,52 тыс.руб.З’н – после проведения планируемых мероприятий = 4 460*0,16/1,15= 517,1 тыс.руб.Текущий (годовой) экономический эффект от проектируемых мероприятий составит:Э2 = 706,52 – 517,1 = 189,42 тыс.руб.Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций по совершенствованию системы организации труда руководителей, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.Практика показывает, что комплексный подход к организации ключевых бизнес-процессов на предприятии, внедрении критериев KPI (в частности, в нашем случае – по организации труда руководителейООО «АСК-СЕРВИС») позволяет повысить объемы реализации от 5 до 30% и снизить издержки обращения с 3 до 10%. Предполагается повышение среднегодовой выработки на одного работника 10%. За основу возьмем минимальное значение показателей.Перспективный уровень финансовых результатов представлен в таблице 3.8.Прогнозное изменение финансовых результатов ООО «АСК-СЕРВИС» с учетом данных за 2013 г. представлено на рис. 3.1.Таблица 3.8Перспективный уровень финансовых результатов ООО «АСК-СЕРВИС»Наименование показателейЕд. измеренияЗначение показателей, тыс. руб.Изменение2013На перспективув едв %1.Выручка от реализацииТ.р.24 48425708.21 224105.002.Численность персоналаЧел.23230100.003.Среднегодовая выработка одного работающегоТ.р.1064.521117.7553105.004. Фонд заработной платы персоналаТ.р11 78012840.21 060109.005.Среднегодовая заработная плата 1 работающегоТ.р.512.17558.2746109.006.СебестоимостьТ.р.20 44420648.4204101.007. Затраты на 1 руб. реализацииКоп.0.830.80096.198.ПрибыльТ.р.4 0405059.761 020125.249.Рентабельность продаж%16.5019.683119.28Рис. 3.1. Прогнозная динамика финансовых результатов ООО «АСК-СЕРВИС»Таким образом, в результате реализации рекомендаций для ТОП-менеджмента компании ООО «АСК-СЕРВИС» по совершенствованию системы организации труда руководителейпредставляется возможным увеличить выручку на 1224 тыс. руб., при этом прибыль вырастет на 1 020тыс. руб. В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 5%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат. 3.3. План внедрения проектных мероприятийВ условиях экономического кризиса необходимы качественные изменения системы организации труда руководителей, создание целостной системы мотивации труда руководства компании. Поэтому, наиболее актуальными рекомендациями по совершенствованию системы организации труда руководителейдля ТОП-менеджмента компании ООО «АСК-СЕРВИС»является внедрение системы организации труда руководителей, ориентируемой на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этим и обусловлены предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы организации труда руководителей ООО «АСК-СЕРВИС».План мероприятий по организации труда руководителейв ООО «АСК-СЕРВИС» представим в виде схемы на рис. 3.2.Рис. 3.2. План мероприятий по организации труда руководителейв ООО «АСК-СЕРВИС»Для наглядного представления графика планируемых работ на рис. 3.3 составим диаграмму Ганта, в которой покажем основные этапы внедрения предлагаемых мероприятий в сфере организации труда руководителей. Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.Денежная компенсация:Основной вид денежного вознаграждения руководителейкомпании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.В ООО «АСК-СЕРВИС» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.Рис. 20. Диаграмма Ганта мероприятий в сфере организации труда руководителей ООО «АСК-СЕРВИС»Недостатки, влияющие на мотивацию:не фиксируется индивидуальная результативность руководителей отделов;отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;не формализован переход работников из категории в категорию, не определены требования к работникам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада работникам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и работники не достаточно осведомлены, за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.Таким образом, резюмируя итоги главы, отметим следующее. Суть рекомендаций для ТОП-менеджмента компании по совершенствованию организации труда в ООО «АСК-СЕРВИС», предложенных в настоящей работе, можно определить следующим образом:создание целостной системы организации труда руководителей, а также дополнительных компенсаций работникам;программа семинаров-тренингов для руководства, где будут осваиваться современные навыки бесконфликтных коммуникаций.Согласно опыту работы компаний различных сфер бизнеса, при использовании подобных рекомендаций, показатели конфликтности и социальной напряженности в коллективе в среднем сокращается до нормы.Таким образом, в результате реализации рекомендаций для ТОП-менеджмента компании ООО «АСК-СЕРВИС» по совершенствованию организации труда руководителейпредставляется возможным увеличить выручку на 1224 тыс. руб., при этом прибыль вырастет на 1 020тыс. руб. В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 5%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат. ЗаключениеРассмотрим полученные в ходе исследовании выводы и результаты.Таким образом, управленческий труд выделяется в специфическую категорию труда, так как это вид труда, основной целью которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной работы как отдельных участников трудового процесса, так и коллективов в целом. Рабоᴛнᴎкᴎ уᴨравленческого ᴛруда рабоᴛаюᴛ со сᴨецᴎфᴎческᴎмᴎᴨредмеᴛамᴎ(сбор, ᴨередача ᴎ обрабоᴛкаᴎнформацᴎи), средсᴛвамᴎ(органᴎзацᴎонная ᴎ вычᴎслᴎᴛельная ᴛехнᴎка, а ᴛакже условно-ᴨосᴛоянная ᴎнформацᴎя)ᴎᴨродукᴛамᴎ (иформацᴎя в форме докуменᴛов, решенᴎй, расᴨоряженᴎй). Таким образом, условия труда характеризуются системой факторов, определяющих трудоспособность человека, затраты и результаты труда. К ним относят: социально-экономические факторы; производственно-экологические факторы и организационно-технические факторы. По уровню суммарного воздейᴄтвия на организм, т.е. по тяжести труда, выделяют 6 групп условий: комфортные;. соответствующие нормативам условий; неблагоприятные, вызывающие нагрузки и ухудшающие деятельность; вредные, ведущие к существенному снижению работоспособности и росту заболеваемости;экстремальные, вызывающие патологическое состояние; недопустимые, приводящие к разрушению здоровья, угрозе жизни. Эффективная деятельность руководителя возможна только в комфортных условиях, включая соответствие экономических, экологических и технических факторов нормативным требованиям.Таким образом, в сфере управления одни руководители обладают значительными полномочиями и несут ответственность за содержание принятых решений, их реализацию; другие, подчиненные им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.Изучим теоретические аспекты можно сделать вывод, что роль руководителя заключается в сложном дᴎнамᴎческом объедᴎненᴎи«маᴛерᴎальных»ᴎ«немаᴛерᴎальных» харакᴛерᴎсᴛᴎк, коᴛорое обесᴨечᴎваеᴛ органᴎзацᴎоннуюᴎᴨрофессᴎональную уравновешенность рабоᴛы груᴨᴨ сᴨецᴎалᴎсᴛовᴎз разлᴎчных обласᴛей в целях достижения поставленных перед коллективом (отделом, фирмой, организацией) задач. Следует отметить, что руководитель с правовой точки зрения выступает в двух ипостасьях - в качестве представителя работодателя (исполнительного органа) и в качестве наемного работника. Руководители разного уровня имеют различные специфические особенности работы и взаимодействия с подчиненными, так для руководителей высшего уровня характерно преобладание в их деятельности «безличных» форм контактов с подчиненными, а также систематические личные контакты с другими руководителями; работа руководителей среднего звена в значительной мере варьируется и больше зависит от особенностей данного подразделения, чем от общих задач фирмы; руководители низшего уровня обеспечивают стабильную, эффективную работу персонала — рабочих и других неуправленческих работников.Практические вопросы организации труда руководителя были рассмотрены на примере ООО «АСК-СЕРВИС»– занимающейся установкой автомобильных кондиционеров и рефрижераторов, автономных отопителей и подогревателей, сваркой изделий из аллюминия, чугуна, нержавейки и других металлов.Генеральный директор контролирует и организовывает работу руководителей низшего звена и рядовых сотрудников, доводит цели и задачи до всех сотрудников с целью ориентации деятельности на повышение качества оказываемых услуг, создание и конструктивное применение единой философии бизнес-деятельности.Все работники подчиняются руководству, наделенному административно-властными полномочиями или осуществляющим распорядительные функции, исполняют их указы, cвязанные с трудовой деятельностью, а также приказы, доводимые с помощью инструкций и объявлений.В ходе опроса было установлено, что большинство работников не довольно системой мотивации и стимулирования их деятельности. В результате анализа выявлены моменты, мешающие эффективной работы руководителя. Причинами могут служить факторы внешней среды (вопросы с транспортом,по которым возникают затраты на разъезды, а также ожидания в очередях); внутренней среды(получение срочных заданий и распоряжений от вышестоящего начальства;избыточная отчетность; нерациональное техническое оснащение рабочих мест; большое число служебных разговоров по средствам связи, прерывающих ход работы) и психологические факторы личности руководителя (медлительность в действиях; отсутствие ориентировки на финишную цель; повышенная общительность; распыление интересов и отсутствие концентрации).Исходя из проведенного исследования системы управления персоналом, наиболее актуальными рекомендациями по совершенствованию системы организации труда руководителей компаниикомпанииООО «АСК-СЕРВИС»являются:- ввести справедливую оплату труда для сотрудников по результатам трудового вклада (внедрение системы KPI);- обеспечение регулярной обратной связи от руководителя о результатах проделанной сотрудником работе, а также разработка системы оценки эффективности работы сотрудника, на основе которой поощрять сотрудников за успехи;- формирование у сотрудников чувства значимости для предприятия, поддерживать «корпоративный дух».В рамках выработки рекомендаций по совершенствованию организации труда руководителей компании ООО «АСК-СЕРВИС»был представлен проект новой системы оплаты труда, основанной на критериях результативности KPI, на примере руководителя отдела сбыта и главного бухгалтера. При разработке проекта мы постарались учесть недостатки существующей системы оплаты труда руководителей и применить более эффективные способы расчета заработной платы данной категории сотрудников.В результате реализации рекомендаций для ТОП-менеджмента компании ООО «АСК-СЕРВИС» по совершенствованию системы организации труда руководителей представляется возможным увеличить выручку на 1224 тыс. руб., при этом прибыль вырастет на 1 020тыс. руб. В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 5%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат. Для наглядного представления графика планируемых работ по внедрению предлагаемых мероприятий был составлен график работ и диаграмма Ганта, в которой показаны основные этапы внедрения предлагаемых мероприятий в сфере организации труда руководителей. Список использованной литературыАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. М.: БХВ-Петербург, 2012. 2. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Меᴛоды оценкᴎ уᴨравленческого персонала государсᴛвенных ᴎ коммерческᴎх сᴛрукᴛур / Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова. – М.: Инфра-М, 2011.3. Барᴛунаев Л. Изученᴎе ᴛрудовых ᴨроцессов: оᴛ наблюденᴎй кᴎсᴨользованᴎю/ Л. Барᴛунаев // Человек ᴎᴛруд, 2012, №2. 4. Белецкᴎй И.П. Кадровый ᴨоᴛенцᴎал органᴎзаᴛоров ᴨроᴎзводсᴛва / И.П. Белецкий. - М.: Норма, 2010..5. Бᴎзюкова И.В. Кадры уᴨравленᴎя: ᴨодбор ᴎ оценка: Учебноеᴨособᴎе / И.В. Бизюкова. – М.: Экономᴎка, 2013.6. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2012, № 4. 7. Егоршᴎн А.П. Уᴨравленᴎе персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. 392 с.8. Жуков Е.Ф. Уᴨравленᴎе кадрамᴎᴨредᴨрᴎяᴛᴎя / Е.Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2011. 9. Зайцев Г.Г. Уᴨравленᴎе кадрамᴎ на ᴨредᴨрᴎяᴛᴎᴎ (Персональный менеджменᴛ) / Г.Г. Зайцев. - М., 2014.10. Зᴎнченко Г.П. Соцᴎологᴎя для менеджеров / Г.П. Зинченко. - Росᴛов-на-Дону: Феникс, 2011, 364 с.11. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2012. 12. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. 13. Калачева Т.Г., Мальцев В.А., Марченков П.А. О соцᴎологᴎческом асᴨекᴛе ᴨрофессᴎоналᴎзма государсᴛвенных служащᴎх // Власᴛь ᴎуᴨравленᴎе. Сб. докл. Всероссᴎйской научно-ᴨракᴛᴎческой конференцᴎᴎ. - Росᴛов-на-Дону, 2014. С. 25-29.14. Комаров Е.И. Сᴛᴎмулᴎрованᴎе ᴎ моᴛᴎвацᴎя в современном уᴨравленᴎᴎ персоналом/ Е.И. Комаров//Уᴨравленᴎе персоналом, 2012, № 1.15. Лазарев С.В. Оценка персонала ᴨо комᴨеᴛенцᴎям – необходᴎмый комᴨоненᴛ кадрового менеджменᴛа. – СПб.: Питер, 2013.16. Леонова, А.Б. Псᴎхологᴎя ᴛруда ᴎ органᴎзацᴎонная ᴨсᴎхологᴎя: хресᴛомаᴛᴎя/ А.Б. Леонова, О.К. Чернышова. - М.: РАДИКС, 2013. 17. Мескон М.Х., Альберᴛ М. Основы менеджменᴛа. – М.: Дело, 2012.18. Модель И.М., Модель Б.С. Профессᴎональная кульᴛура ᴨредᴨрᴎнᴎмаᴛеля// Соцᴎологᴎческᴎе ᴎсследованᴎя, 2014, №6.19. Нᴎкᴎфорова Н.А. Аналᴎз ᴎ монᴎᴛорᴎнг хозяйсᴛвенной конъюнкᴛуры / Н.А. Никифорова. – М., 2011.20. Нормᴎрованᴎе ᴛруда: сб. сᴛ. / ᴨод ред. Ю.Т. Одегова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2013. 21. Органᴎзацᴎя ᴎ оценка персонала. // Служба кадров, 2014, №1-2.22. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2013, № 1..23. Рой О.М. Теорᴎя уᴨравленᴎя / О.М. Рой. - СПб.: Пᴎᴛер, 2014.24. Румянцева З.П., Фᴎлᴎнов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее уᴨравленᴎе органᴎзацᴎей: ᴨрᴎнцᴎᴨы ᴎᴨроцессы. Модульная ᴨрограмма для менеджеров / З.П. Румянцева, Н.Б. Филинов, Т.Б. Шрамченко. - М., 2009.25. Слезᴎнгер, Г.Э. Труд в условᴎях рыночной экономᴎкᴎ: учебное ᴨособᴎе / Г.Э. Слезᴎнгер. - М.: ИНФРА, 2012. 26. Турчᴎнов А.И. Профессᴎоналᴎзацᴎя ᴎ кадровая ᴨолᴎᴛᴎка. - М.: Просвещение, 2011.27. Шекшня С.В. Уᴨравленᴎе персоналом современной органᴎзацᴎᴎ. Учебно-ᴨракᴛᴎческое ᴨособᴎе. Изд. 6-е, ᴨерераб. ᴎ доᴨ. (Серᴎя «Бᴎблᴎоᴛека журнала «Уᴨравленᴎе персоналом»): – М.: Инᴛел-Сᴎнᴛез, 2012.28. Полᴎᴛᴎка в обласᴛᴎ охраны здоровья ᴎ безоᴨасносᴛᴎ персонала в ООО «АСК-Сервᴎс», 2012.29. Шᴛаᴛное расᴨᴎсанᴎе ООО «АСК-Сервᴎс», 2011. 130. hr-portal. Интернет-сайт [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ruВыпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.Экземпляр текста и его электронный вариант сданы на кафедру.«__»_________ 2014г. ________________ (подпись)Приолжение 1Карта самофотографии рабочего дня руководителя (первая неделя)Часы наблюдений (в мин)День неделипонедельниквторниксредачетвергпятницаДата26.05.1427.05.1428.05.1429.05.1430.05.1412345671 (9-10)0-151А1А19А2А1А16-301А1А, 2А2А, 3А2А1А31-452А2А, 14А13А4А4А46-602А14А13А14А6А2 (10-11)0-153А, 8А14А13А14А13А16-305А14А, 15А13А14А13А31-456А, 7А15А4А14А13А46-607А15А8А, 9А15А13А12345673 (11-12)0-154А15А9А, 14А15А4А16-304А, 8А15А, 14А14А15А18А31-4510А14А14А, 20А15А18А46-6010А14А, 4А20А15А4А, 8А4 (12-13)0-159А9А20А15А18А16-309А9А20А15А18А31-459А9А20А14А18А46-609А9А20А14А18А5 (13-14)0-154А, 11А16А14А14А9А16-3011А16А14А14А9А31-4511А3А9А9А9А46-6011А17А9А9А9А6 (14-15)0-1511А17А9А9А10А16-3011А5А9А9А10А,4А31-4511А9А, 4А5А4А10А46-6011А8А, 10А5А10А10А7 (15-16)0-154А10А12А10А5А16-303А10А12А10А5А31-4512А10А12А10А5А46-6012А10А2А10А, 4А5А8 (16-17)0-154А10А4А10А3А16-3012А4А,13А7А, 8А10А4А31-454А, 9А13А, 2А8А, 7А10А13А46-6013А2А7А10А13А9 (17-18)0-1513А2А3А10А, 4А4А16-3013А18А7А, 5А10А11А31-4513А, 8А18А7А10А, 8А11А46-608А, 3А, 9А18А, 9А4А, 9А8А, 9А9А, 8АПриложение 2Карта самофотографии рабочего дня руководителя (вторая неделя)Часы наблюдений (в мин)День неделипонедельниквторниксредачетвергпятницаДата02.06.1403.06.1404.06.1405.06.1406.06.1412345671 (9-10)0-1514А1А2А1А2А16-3014А11А2А1А2А31-4514А11А21А2А14А46-6014А11А21А2А14А2 (10-11)0-1520А11А18А11А20А16-3020А11А18А11А, 4А20А31-4520А11А18А11А20А46-6020А11А18А11А20А3 (11-12)0-1520А4А8А11А14А16-3020А13А13А11А14А31-4520А13А13А11А14А, 4А46-6020А13А, 4А13А11А, 4А5А4 (12-13)0-1514А13А4А4А5А16-3014А4А, 13А4А, 3А4А5А31-4514А3А11А6А, 9А18А46-6014А3А11А, 4А9А18А5 (13-14)0-159А9А11А9А9А16-309А9А9А9А9А31-459А9А9А4А9А46-609А9А9А4А9А6 (14-15)0-153А2А14А8А, 9А20А16-303А2А, 4А14А10А20А31-456А2А, 4А14А10А20А46-606А2А14А10А20А, 3А7 (15-16)0-156А11А15А10А23А16-306А11А15А10А23А31-4511А11А15А10А23А46-6011А11А15А10А23А8 (16-17)0-1511А4А15А21А8А16-304А3А15А21А8А31-454А, 11А3А14А4А, 22А13А46-6011А8А14А22А4А, 13А9 (17-18)0-158А, 11А18А14А4А, 22А13А16-3011А18А14А22А13А, 3А31-4511А18А4А22А, 8А8А, 9А46-6011А, 9А18А, 9А4А, 9А22А, 9А8АПриложение 3Удельный вес каждого вида затрат времени в день за первую неделю наблюденийНаименование работ (перечень элементов затрат)День неделипонедель-никвторниксредачетвергпятницаУдельный вес, %123456Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам5,563,700,000,005,56Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)5,567,413,705,560,00Телефонные разговоры с заказчиками5,562,784,630,002,78Другие деловые телефонные разговоры12,961,8512,968,3313,89Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)2,782,785,560,0011,11Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)0,930,000,000,002,78Просмотр заявок-требований 4,630,008,330,000,00Нерегламентированные перерывы 4,634,632,783,702,78Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)12,9612,9612,9612,0612,06Контроль за заказами (просмотр заявок)5,5618,520,0028,7010,19Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организа-ционно-распорядительных и др. документов20,370,000,000,005,56Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)8,330,008,330,000,00Прием посетителей по деловым вопросам10,191,8511,110,0016,67Служебные разъезды (дорога)0,0013,8911,1122,220,00Участие в совещаниях0,0010,190,0019,440,00Проведение заседаний0,005,560,000,000,00Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников0,005,560,000,000,00Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов0,008,330,000,0016,67Обход помещений (рабочих мест)0,000,002,780,000,00Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)0,000,0015,740,000,00Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)0,000,000,000,000,00Изучение специализированной периодической литературы и СМИ0,000,000,000,000,00Наведение порядка на рабочем месте0,000,000,000,000,00Приложение 4Удельный вес каждого вида затрат времени в день во вторую неделю наблюденийНаименование работ (перечень элементов затрат)День неделипонедель-никвторниксредачетвергпятницаУдельный вес, %123456Оперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам0,005,560,005,560,00Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)0,008,335,565,565,56Телефонные разговоры с заказчиками5,5611,111,850,003,70Другие деловые телефонные разговоры3,7011,1110,1916,672,78Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)0,000,000,000,007,41Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками)11,110,000,001,850,00Просмотр заявок-требований 0,000,000,000,000,00Нерегламентированные перерывы 0,932,782,782,7810,19Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)12,0612,069,2611,1112,06Контроль за заказами (просмотр заявок)0,000,000,0019,440,00Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов22,2227,786,4820,370,00Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)0,000,000,000,000,00Прием посетителей по деловым вопросам0,0011,118,330,008,33Служебные разъезды (дорога)22,220,0022,220,0012,96Участие в совещаниях0,000,0016,670,000,00Проведение заседаний0,000,000,000,009,26Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников0,000,000,000,000,00Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов0,0010,1911,110,005,56Обход помещений (рабочих мест)0,000,000,000,000,00Посещение различных учреждений по деловым вопросам (Госпожнадзор, и др.)22,220,000,000,0011,11Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)0,000,005,565,560,00Изучение специализированной периодической литературы и СМИ0,000,000,0011,110,00Наведение порядка на рабочем месте0,000,000,000,0011,11Приложение 5 Коэффициент рациональности использования рабочего времениНаименование работ (перечень элементов затрат)Шифр затратПлановые затраты времени (эксперт.), %Фактические затраты времени, %в доляхОперативное совещание с начальниками отделов по текущим вопросам1А3%2,6%-0,0060,006Визирование бухгалтерских документов (платежные поручения в банк, и т.п.)2А5%4,7%-0,0050,005Телефонные разговоры с заказчиками3А4%3,8%-0,0040,004Другие деловые телефонные разговоры4А8%9,4%0,0140,014Переговоры с менеджерами фирм – поставщиков (заключение договоров, обсуждение условий договоров)5А3%3,0%0,0000,000Просмотр заявок-требований 7А1%1,3%0,0050,005Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)9А9%11,9%0,0490,049Контроль за заказами (просмотр заявок)10А7%8,2%0,0120,012Подготовка отчетов, различных планов, учредит-ных, организационно-распорядительных и др. документов11А3%10,3%0,201430,20143Анализ кредиторской задолженности (работа со счетами фирм-поставщиков)12А1%1,7%0,020140,02014Прием посетителей по деловым вопросам13А5%6,8%0,0180,018Служебные разъезды (дорога)14А2%10,5%0,0850,085Участие в совещаниях15А2%4,6%0,0460,046Проведение заседаний16А1%1,5%0,0070,007Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников17А1%1%0,0000,000Обсуждение с заместителем (главным бухгалтером, начальниками отделов) деловых вопросов18А4%5,2%0,0120,012Обход помещений (рабочих мест)19А1%0,3%-0,020140,02014Общественная работа (обсуждение с профсоюзом различных вопросов, проведение субботников и т.п.)21А1%1,1%0,0010,001Наведение порядка на рабочем месте23А1%1,1%0,0010,001ИТОГО:0,30Приложение 6Алгоритм расчета критериев KPIНаименование и значение показателя (условия) премированияПодробное описание критерияАлгоритм расчётаФормула расчётаДолжностное лицо, ответственное запредоставление показателяПланФактСкорость ответа на запрос клиентаОтвет на запрос клиента должен даваться за один рабочий день с учетом времени получения заявки от клиента(Количество заявок на расчет всего-количество заявок с нарушением сроков)/количество заявок на расчет всего, при выполнении < 0,4 = 0БП*(0,2*И1+0,3*И2+Начальник отделаНачальник отделаУдовлетворенность клиента сервисомКлиент ставит оценку после выполнения услуги. Хорошо 1, средне 0,5, плохо 0 первый раз когда производится расчета ставки, второй раз после доставки груза. Количество заявок и кол оценок совпадает.Сумма оценок/, Сумма заявок оцененных клиентом, при выполнении < 0,5 = 00,2*И3+0,2*И4+0,1*И5)Начальник отделаНачальник отделаПлан по прибылиВыполнение личного плана по прибыли.факт/план, при выполнении < 0,4 = 0, при выполнении плана более 120%, расчет идет по ставке 120% Начальник отделаНачальник отделаКоличество подписанных клиентом заявок за месяцВыполнение личного плана по количеству подписанных заявок.факт/план, при выполнении < 0,4 = 0, при выполнении плана более 120%, расчет идет по ставке 120%  Начальник отделаНачальник отделаИсполнение внутренних норм и правилОтсутствие нарушений внутренних норм и правил, принятых в компанииОпределяется Начальником отдела по итогам работы за оплачиваемый месяц -Начальник отдела