Моделирование бизнес-процессов

Входные барьеры в отрасль
: - экономия на масштабе (низкие издержки работающих фирм);
- государственное регулирование;
- приверженность покупателя к марке;
- потребность в капитале;
- издержки перехода клиента к новому конкуренту;
- доступ к каналам распределения;
- эффект опыта.
2.Реакция существующих конкурентов:
- количество и агрессивность конкурентов;
- наличие потенциала для противодействия;
- готовность конкурентов снижать цену;
- жизненный цикл отрасли. Среднее влияние, поскольку баланс сил сложился, появление новых конкурентов маловероятно. Существуют меры господдержки
При необходимости могут быть снижены цены, возможна агрессивная реакция игроков Изменений не предвидится







Изменений не предвидится

Влияние поставщиков 1. Группа поставщиков более сконцентрирована и сплочена, чем группа обслуживаемых фирм
2. Издержки переключения с одного поставщика на другого
3. Мощность поставщиков
4. Способность поставщиков воздействовать на решение о покупке
б.Угроза прямой интеграции поставщиков в отрасль покупателя Среднее. У поставщиков нет серьезных рычагов воздействия, у производителей широкий выбор. Исключение – естественные монополии, которую всем диктуют свои условия, к которым необходимо адаптироваться
Без изменений
Влияние покупателей 1 . Соотношение спроса и предложения

2. Потребители сконцентрированы или нет (количество и состав покупателей)
3. Продукты в отрасли стандартны, слабо дифференцированы, легкость переключения клиентов на
другие фирмы
4. Чувствительность покупателя к цене:
- продукт отрасли - существенная часть издержек покупателя;
- частота покупки;
- уровень доходов покупателей.

5. Чувствительность покупателя к качеству:
- высокая стоимость ошибок;
- угроза жизни или здоровью, ТБ.
6. Угроза обратной интеграции клиента в отрасль
7. Клиент владеет исчерпывающей информацией о спросе, ценах рынка, издержках поставщика.

Сильное

Среднее

Среднее


Сильное





Сильное Будет улучшаться
Без изменений

Без изменений


В краткосрочной перспективе ухудшение, В долгосрочной улучшение.
Требования будут повышаться, соответственно следуют ждать дальнейшего усиления Угроза товаров-заменителей 1. Виды
2. Соотношение цены / качества / производительности Слабое
Слабое Без изменений
Без изменений
Рынок автомобильной продукции характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление нового крупного лидера в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей
Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в основном в ближайшей перспективе ситуация не изменится.
Общий вывод: уровень конкуренции на рынке автомобильной продукции невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.
В табл. 13 представлены ключевые факторы зрения для организаций автопромышленности с позиций автора данной курсовой работы на основе анализа данных из всех предыдущих разделов.
Таблица 13
Основные ключевые факторы успеха
Функциональные области Виды КФУ Технология Способность к производственным инновациям .Способность к продуктовым инновациям. Опыт в использовании данной технологии.Опыт научных разработок и исследований Производство Высокое качество производства Доступ к источникам квалифицированной рабочей силы. Распределение Сильная сеть оптовых дистрибьюторов
Маркетинг Широта продуктовой линии. Широкий ассортимент и большой выбор продукции.
Гарантии потребителям. Сервис Организация У компаний автопромышленности России данные КФУ не выявлены Навыки У компаний автопромышленности России данные КФУ не выявлены Другие КФУ Патентная защита
Базой для разработки стратегии автомобилестроительной отрасли являются приоритеты ее развития.
Наиболее важным элементом государственной стратегии развития автомобилестроения в России является именно поддержка наиболее проблемных аспектов отрасли. Этими проблемными аспектами являются: кадровое обеспечение руководящего состава, нормативно-правовое обеспечение, а также информационное обеспечение.
2.2. Конкурентный анализ деятельности фирм в отрасли
По своим характеристикам предприятия автомобильной промышленности, действующие на территории России, делятся на четыре основных типа:
1. Традиционные российские производители (ОАО «АВТОВАЗ», предприятия «Группы «ГАЗ», ОАО «КАМАЗ», АМО «ЗИЛ» и др.);
2. Российские сборочные предприятия (ОАО «Иж-Авто», ООО «Тагаз», предприятия группы «Соллерс» и др.);
3. Иностранные автопроизводители (предприятия Ford, GM, Renault и т.д.);
4. Прямые импортеры.
Составим табл. 14 с оценкой сегодняшнего положения конкурентов (по товарным группам; сегментам рынка; ценовой политике; каналам распределения и сбыта).
В настоящее время компания «Автоваз» является крупнейшим в России  автопроизводителем и  компанией, активно работающей в 46 странах.
В дальнейшем правительство РФ планирует продолжать использовать различные меры поддержки компании «Автоваз» с целью обеспечения устойчивых позиций на мировом рынке и повышения конкурентоспособности отечественной автомобильной продукции, что вытекает из задач стратегии развития автомобильной промышленности до 2020 г.
Представим профиль конкурентов в автомобильной отрасли России (табл. 15 и 16).

Таблица 14
Анализ деятельности фирм в отрасли
Показатели Перечень вопросов (примерный), по которым необходимо провести анализ конкурентов Основные конкуренты 1 2 3 4 5 Автоваз KIA Соллерс 1. Конкурентное положение
Лидер, Последователь, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер Конкурентные и сравнительные преимущества Лидер в категории «цена»
Сильная конкурентная позиция
Самый большой объем продаж
Наличие самого высокого спроса Лидер в категории «цена/качество»
Сильная конкурентная позиция
Второе место по объему продаж
В перспективе рост будет расти Аутсайдер
Слабая конкурентная позиция
Объем продаж снижается
Спрос расти не будет 2. Стратегические намерения
Конкурентная стратегия Цели относительно своей рыночной доли
Стратегия развития
Приоритеты, методы в борьбе за рынок, особенности внедрения
Скорость приспособления Цель – наращивать объем продаж.
Стратегия – массовое производства при сохранении лидерства в низком ценовом сегменте
Слабое приспособление к мировым тенденциям в автомобилетстроении Цель – сохранить лидерство среди зарубежных производителей в России
Стратегия – создавать совместные предприятия, агрессивный маркетинг Цель – не потерять контракты по госпоставкам
Стратегия развития в очерченном варианте отсутствует
Надежда на государственную поддержку 3. Характер действий
Слабые и сильные стороны, уязвимые места
Имидж Имидж слабый, устаревшие технологии. Однако существует господдержка, несколько совместных предприятий Усиливающийся имидж, отсутствие развитых собственных инжиниринговых центров Слабый имидж, устаревшие фонды, отсутствие принципиально новых разработок 4. Рынок
Доля рынка
Рыночная диверсификация Самая большая (почти 25%)
Без диверсификации Вторая (12%)

Без диверсификации Низкая (3%)

Без диверсификации 5. Продукт




Соответствие запросам потребителей
Ассортимент продукции
Жизненный цикл продукции
Конкурентные преимущества продукции
Продуктовые инновации
Качество продукции Широкий ассортимент, соответствие запросам целевой аудитории Широкий ассортимент, соответствие запросам целевой аудитории Узкий ассортимент, качество среднее, не полное соответствие 6. Цены
Цены на новые изделия
На выпускаемые (освоенные) продукты Низкие Средние Низкие 7. Продвижение продуктов на рынке
Предпочитаемая реклама
Персональные продажи
Стимулирование сбыта, коммуникации
Программы лояльности
Послепродажное обслуживание Комплекс рекламных коммуникаций+скидки Комплекс рекламных коммуникаций+скидки Ограниченная реклама 8. Организация сбыта и распределение продукции на рынке
Структура каналов продаж, состав участников каналов
Формы (методы) сбыта
Контроль за каналами сбыта
Эффективность дистрибьюторской сети Разнообразные каналы сбыта, в т.ч. присутствуют сложные многоуровневые структуры Стандартный Стандартный 9. Менеджмент предприятия
Организационная структура
Кадры
Эффективность производства
Научно-исследовательский потенциал
Экономия масштаба производства
Система мотивации сотрудников Ниже среднего по качеству менеджмент
Научно-исследовательский потенциал выше среднего
Выше среднего по качеству менеджмент
Научно-исследовательский потенциал низкий (именно о России)
Низкое качество менеджмента
Научно-исследовательский потенциал ниже среднего
10. Финансы
Финансовые результаты деятельности
Инвестиционные возможности
Возможности получения кредитов Неустойчивое финансовое состояние Стабильное финансовое состояние Кризисное финансовое состояние
.
Таблица 15
Сравнение конкурентов
 
Критерии
   
вес
  Лидер (Автоваз)
  КИА  Рено GM Соллерс 1. Цена 0,25 8 6 5 6 5 2. Качество 0,15 4 6 8 6 6 3. Ассортимент 0,15 10 8 9 6 6 4.Услуги (доставка обучение, консультации, прочее) 0,1 6 5 4 1 1 5. Отсрочка платежей 0,1 8 5 4 - - 6.Клиентоориентированность 0,1 2 4 5 4 4 7.Качество обслуживания 0,1 4 5 5 5 4 8.Региональные отделения 0,025 10 6 0 2 4 9. Доверие к торговой марке 0,025 3 6 8 6 5
На основе полученных оценок построим профиль для компании «Автоваз» и «KIA» (табл. 16)
Таблица 16
Профиль конкурентов
 
Критерии
  Профиль конкурентов (оценка в баллах)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
К2 Л 1. Цена 2. Качество 3. Ассортимент 4.Услуги (доставка обучение, консультации) 5. Отсрочка платежей 6.Клиентоориентированность 7.Качество обслуживания 8.Региональные отделения 9. Доверие к торговой марке
Таким образом, наиболее остро конкурентная борьба в автомобильной промышленности протекает по трем характеристикам: цена, качество и ассортимент.




Заключение
Подводя итоги выполненного исследования необходимо можно отметить следующие выводы:
1) Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.
2) Проведенное исследование показало, что среди специалистов по стратегическому менеджменту, конкурентному анализу нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.
3) Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было определено, возможно в рамках стратегического анализа организации.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентного профиля компании. Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.
Список использованной литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. Пер. С англ. Под ред. С.Г. . – СПб.: Питер, 2007.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб: Питер, 2009.
3. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
5. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. – СПб: Питер, 2003.
6. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
7. Мейер Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/пер. с англ. – М.: ООО «Вершина», 2004.
8. Минцберг. Г, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб :Питер, 2001.
9. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2009. С. 203-207.
10. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. – 2 изд. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2006.
11. Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
12. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
13. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
14. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
15. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
17. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
18. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
19. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. P. 21-24.
20. http://auto.vesti.ru/doc.html?id=369972&cid=22
21. http://premier.gov.ru/events/news/13522/
22. http://www.napinfo.ru/ru/2/14/411/

Необходимо отметить, что количество и содержание показателей может быть изменено в зависимости от специфики деятельности хозяйствующего субъекта или целей оценки эффективности стратегических альтернатив. Предлагаемая таблица показателей составлена с учетом специфики анализируемых предприятий и с учетом доступности статистически показателей.












3



Потенциал предприятия

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Организационный капитал

Клиентский капитал

Структурный капитал

Человеческий капитал

Инновационный капитал

Технологический капитал

Проникновение новых конкурентов

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке

Возможности потребителей

Возможности поставщиков

Появление товаров-заменителей (субститутов)

Общепринятые элементы конкурентного профиля

Индивидуальный набор факторов деятельности предприятия

Оценка степени развития факторов

Экспертная оценка важности фактора

Графическое отображение профиля предприятия

Предлагаемые элементы конкурентного профиля

Сбалансированный набор показателей эффективности предприятия

Оценка степени развития факторов

Графическое отображение профиля предприятия

Оценка рисков реализации стратегических альтернатив

Интегральная оценка стратегических альтернатив