Методы коллективного принятия решений

Так как отдельный сотрудник, как правило, не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих сотрудников. Метод опирается на использовании творческого потенциала сотрудников, тутсоединяются преимущества индивидуальной и групповой работы.Главная область применения данного метода — сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым. Метод реализуют в рамках совещания, где участвуют, в основном, от 5 до 7 человек. Совещание, как правило, длится примерно полдня. Для наглядности применяют проекторы и специальные доски.Метод реализуют в следующей последовательности:все участники в течение примерно 20 мин индивидуально разрабатывают возможное решение;для приведения решений участников в наглядную форму доску делят на части:индивидуальное решение участников; интегрированное решение;далее (в любой последовательности) первый участник объясняет свое решение и записывает его на первую часть доски;другие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски;далее то же происходит со вторым участником;после этого группа комбинирует положительные стороны обоих предложений и развивает интегрированное решение, которое объединяет преимущества. Если это удается, решение фиксируют на третьей части доски. Если нет, оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими.В заключении группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинирует предложения, которые не нашли применения в интегрированных решениях.Значительное преимущество метода заключается в том, что в итоге его использования формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Положительное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, в основном, хотя бы частично становятся элементом общего решения.11. Метод 635 - особая форма «мозгового штурма», при которой выражается творческий потенциал участников в письменной форме. Этот метод разработал Рорбах. Метод, как и все разновидности «мозгового штурма», опирается на развитии и переплетении идей, чтобы повысить их качество. Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно.Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которым в течение 5 мин необходимо разработать минимум 3 предложения по решению проблемы. Предложения записывают на бумаге и передают соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание завершается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей — 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке.Положительный момент — получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, так как уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Нужно также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин. Преимущества заключаются в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании.При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Требования, предъявляемые к методам:- практическая применимость,- экономичность,- обеспечение достаточной точности решения проблемы,- достоверность.Проводя все вышеперечисленные методынеобходимо соблюдать следующие четыре правила:1. Воздержаться от преждевременных суждений — исключать преждевременную критику какой-либо идеи.2. Быть раскованным.3. Стараться увеличить количество идей.4. Комбинировать и совершенствовать идеи, которые высказаны другими («перекрестное опыление»).ЗАКЛЮЧЕНИЕРазработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных.Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫБалдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.Веснин В.Р. «Менеджмент», 2-е издание – М, 2005.Гончаров, В. И. Менеджмент– Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.Дафт, Ричард Л. Менеджмент – Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2008. – 863 с.Зиновьев, В. Н. Менеджмент – Москва: Дашков и К, 2010. – 477 с.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2007.