Организация производства на предприятиях сервиса

Если воспринимаемое качество незначительно отклоняется от ожиданий, то потребитель подгоняет восприятие под свои ожидания. Но если воспринимаемая услуга полностью не соответствует ожиданиям, возникает эффект контраста: более высокие ожидания усиливают эффект контраста. Крайний случай неудовлетворения, как правило, отмечается, если человек уже создал для себя определенный образ и выбирает из того, что ему предложили, только ту информацию, которая входит в рамки этого образа.
Постоянное исправление воспринимаемого происходит, когда потребитель пытается использовать чужой опыт – друзей, коллег по работе, соседей, которым знакома услуга или ее отдельные элементы. В результате укрепляются положительные впечатления, а негативные вытесняются либо наоборот.
Реализация желаемых показателей качества часто является результатом хорошо продуманной комбинации различных технологий и глубокого знания производителем того, что хочет потребитель и как он будет этим пользоваться. Учет производителем желаемого качества во вновь создаваемой услуге может стимулировать формирование новых потребностей общества.
С точки зрения удовлетворения потребностей клиентов особый интерес представляет предложенная американскими учеными Кедоттом и Тердженом типология элементов обслуживания. В результате изучения потребностей, оказывающих влияние на принятие решения клиентов о приобретении услуг, этими учеными были выделены четыре группы элементов обслуживания:
-критические;
-нейтральные;
-приносящие удовлетворение;
-разочаровывающие.
Критические элементы являются сущностью индустрии сервиса. Это главные факторы, оказывающие непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны присутствовать в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если предприятия хотят выжить в конкурентной борьбе, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры их очень просты: чистота, безопасность. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет.
Нейтральные элементы, наоборот, не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия. К этим элементам можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.д. Приносящие удовлетворение элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Очевидно, что подобные элементы позволяют предприятию быть заметным на общем фоне аналогичных предприятий.
Разочаровывающими элементы становятся тогда, когда они не выполнены правильно и соответственно вызывают отрицательную реакцию. Однако никакой реакции может не последовать, если все делается правильно. К таким элементам относятся и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая далеко идти; отказ от оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам; недружелюбие персонала и т.д.
К понятию «качество обслуживания», которое позволяет всесторонне оценить деятельность предприятий сервиса близко стоит понятие «относительное качество», являющееся отправным в разработке общей стратегии качества, ориентированного на потребителя. Растущая гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов – отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:
-возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;
-возможность рассмотрения с точки зрения потребителя;
-независимость от структуры цен на предприятии;
-возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.
Таким образом, удовлетворение определяется не только качеством. Удовлетворение – это результат анализа цены и пользы, а именно сравнения качества и цены. Очень часто происходит, особенно в сфере услуг, что потребитель останется недовольным, несмотря на то, что считает качество высоким. При этом причина недовольства – цена. В то же самое время этот потребитель будет доволен другим, более дешевым продуктом.
В сфере услуг анализ потребителем соотношения «качество – цена - результативность» происходит постоянно. Это дает основание говорить о необходимости использования в управлении качеством услуг такого понятия, как «качество цены».
Сфера услуг является одной из самых перспективных и быстро развивающихся отраслей мировой экономики. По определению Ф.Котлера, «услуги – это объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворений». Из этого определения вытекает, что услуги несохраняемы и клиенту предлагают нечто, не имеющее материальной формы. Это положение предает услугам ряд особенностей, оказывающих влияние на процесс управления качеством:
-невещественность услуги делает невозможным подтверждение ее качества, поэтому оценить качество услуги может только непосредственный потребитель. Следствием этого положения является ключевая роль в управлении качеством услуги контроля качества процесса. Только подтвержденное высокое качество процесса предоставления услуги может гарантировать потребителю высокое качество самой услуги.
-совпадение во времени процессов и потребления услуг. Услуга не существует до ее предоставления, поэтому потребитель не может заранее, перед потреблением, оценить ее качество. Единственное, что можно сделать на рынке услуг – сравнить выгоды, ожидаемые и полученные.
-непосредственное взаимодействие исполнителя потребителя при оказании услуг.
Таким образом, появляется возможность оперативно корректировать качество в связи с индивидуальными запросами клиента. С другой стороны, подобное тесное взаимодействие является основанием того, что многие виды услуг неотделимы от того, кто их предоставляет. Так, услуги по личному обслуживанию в гостинице неотделимы от служащих гостиницы, обслуживание в ресторане – от официанта, услуги по продаже билетов – от кассира. Таким образом, повышается личностная роль персонала в обеспечении качества услуги, усиливается субъективная сторона. Следствием является изменчивость исполнения услуги. Один служащий гостиницы вежлив и доброжелателен, а другой – груб и неприветлив. Даже один и тот же сотрудник в течение рабочего дня оказывает услуги по-разному.
Исходя из вышеперечисленных особенностей, требования к услуге должны быть четко определены как характеристики, поддающиеся наблюдению и оценке потребителем. Процессы по предоставлению услуги также должны быть определены с помощью конкретных характеристик, которые не обязательно должны поддаваться наблюдению потребителем, так как очень часто предоставление услуг требует специальных знаний и мастерства, которые покупателю трудно не только оценить, но зачастую и понять.
К функциональным показателям качества относятся те, которые выражают потребительские свойства изделия:
-технический эффект (производительность, мощность, скорость, быстродействие и т.д.);
-надежность (долговечность);
-эргономичность (выполнение гигиенических, антропологических, физиологических, психологических требований);
- эстетичность.
Основные задачи технического контроля состоят в обеспечении выпуска качественной продукции, в соответствии со стандартами и ТУ; выявлении и предупреждении брака; проведении мер по дальнейшему улучшению качества изделий.
Функции контроля качества услуг в цехе по ремонту стиральных машин планируется возложить на контролеров ОТК.

4.Организация оплаты труда и материального стимулирования работников

За свой труд работники получают заработную плату. Оплата труда бывает двух видов- повременная и сдельная.
Повременная оплата труда устанавливается в зависимости от затраченного времени.
Повременная оплата труда может применяться, когда нет возможности определить по нормам затраты труда, когда процессы идут в соответствии с установленным регламентом, когда процесс труда требует высокого качества и большой точности.
Повременная оплата труда начисляется по установленной ставке за час или месяц и в зависимости от количество отработанных дней или часов.
Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью повышения качественных или количественных показателей (безаварийная работа, повышение качества продукции и т.д.).
Повременная оплата труда бывает:
1)Окладная- когда работнику устанавливается должностной оклад за месяц. Оклад не меняется при отработке всего месячного баланса рабочего времени. В случае наличия каких-либо неявок-отпусков, больничных, выполнение гособязанностей- оклад пересчитывается пропорционально отработанным дням.
2) Повременно- премиальная- когда на тарифный заработок начисляется премия в зависимости от установленных показателей.
Главным недостатком повременной оплаты труда является то, что она не оказывает стимулирующего воздействия на труд-работник не заинтересован сделать больше работ или выпустить больше продукции.
Сдельная оплата труда устанавливает связь между расценкой и количеством труда, что выражается в количестве произведенной продукции или объемах выполненных работ.
Сдельная оплата труда бывает в следующих формах:
1)Прямая сдельная- когда за единицу продукции платится определенная оплата в виде сдельной расценки;
2) Косвенная сдельная- когда расценка устанавливается не за данную операцию, а за конечную единицу продукции или объем выполненных работ.
3)Аккордная- когда установлена сумма оплаты за весь выполненный объем работ независимо от времени выполнения его.
Действующие формы и системы оплаты труда приведены на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1. Формы и системы оплаты труда.

В цехе по ремонту стиральных машин планируется установить сдельно-премиальную систему оплаты труда основных работников- когда за операцию по ремонту техники установлены расценки. При отсутствии жалоб от заказчиков за качество ремонта по результатам за месяц устанавливается премия в размере 30% от сдельного заработка за месяц.
Мастеру устанавливается должностной оклад и начисляется ежемесячная премия за выполнение плана цеха в размере 30%.
Рабочим вспомогательных производств устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда- по часовым тарифным ставкам в зависимости от разряда и ежемесячной премии в размере 30% от заработка по тарифу за качество труда и отсутствие претензий со стороны руководства и основных рабочих.
Схематично системы оплаты труда для цеха по ремонту стиральных машин приведены в таблице 4.1.
Таблица 4.1
Рекомендуемые системы оплаты рабочих участка
Показатели кол-во форма оплаты Основные производственные рабочие, в том числе: 41 сдельно-премиальная мастер 2 Оклад+премия Обслуживающий персонал, в том числе: 8   контролер ОТК 4 повременно-премиальная уборщица 2 повременная электромонтер, слесарь 4 повременно-премиальная Заключение

Производственная система – это целенаправленный процесс, благодаря которому происходит превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию.
Совокупность всех действий людей и орудий труда, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом.
Основной частью производственного процесса являются технологические процессы, которые содержат целенаправленные действия по изменению и определению состояния предметов труда. В ходе реализации технологических процессов происходит изменение геометрических форм, размеров и физико-химических свойств предметов труда.
В работе спроектирован цех по ремонту стиральных машин и рассчитаны основные показатели деятельности мастерской.
Целью настоящей работы ставится организация цеха по ремонту стиральных машин и расчет основных технико-экономических показателей работы цеха.
Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:
1.Исследован теоретический материал по организации обслуживающих производств.
2.Произведены расчеты по организации цеха по ремонту стиральных машин.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленная цель и задачи работы выполнены.






Список литературы

Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. М. МГИЭТ. 2013. –с332
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2011 г.- 248 с.
Билибин К.С. Планирование хозяйствующего субъекта. – 1-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 201с
Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2013 г. 385 с.
Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2013 г. 383 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. 364 с.
И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012.- 478 с.
Гэлловей Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. Серия «Теория и практика менеджмента». – СПб.: Питер, 2012. – 320с.
Горелик О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений.Учебное пособие.-М:Кнорус,2011.-272с.
Ильин А.И., Синицына Л.М. Планирование на предприятии. В2ч. Ч.2. Тактическое планирование. Мн.: новое знание, 2010 г. 416 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2010. 421 с.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В.Пулькина. М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2011 г., 318 с.
Радугин А.А.Основы менеджмента. М.- Центр. 2011. -325 с.
Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент: Конспект лекций. - Пенза, Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2012. - 180 с.


Приложение
Стандарт-план работы поточной линии
№ опер. Норма вр.t шт. норма раб.местпо операц. Коэф- загрузки,% Время работынедозагр.раб.мест,Т нед.мин. норма рабочихпо операц. Период обслуживания,Ro=120мин, R =8,63 мин./шт. 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 1 21,7 1,2,3 51 61,2 1,2,3                         Задел между первой и второй операциями                         2 31 4,5,6,7 59 70,8 3,4,5,6                         Задел между второй и третьей операциями                         3 23,5 8,9,10 0 0,0 7,8,9                         Задел между третьей и четвертой операциями                         4 20,1 11,12,13 33 39,6 10,11                         Задел между четвертой и пятой операциями                         5 20 14,15,16 32 38,4 11,12,13,14                         Задел между пятой и шестой операциями                         6 20,5 17,18,19 0 0 15,16,17                         Задел между шестой и седьмой операциями                         7 25 20,21,22 0   18,19,20                         Задел между седьмой и восьмой операциями                         8 27 23,24,25 0   21,22,23                         Задел между восьмой и девятой операциями                         9 25 26,27,28 0   24,25,26                         Задел между девятой и десятой операциями                         10 20 29,30 0   27,28                         Задел между десятой и одиннадцатой операциями                         11 23,7 31,32,33 0   29,30,31                        


Горелик О.М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений.Учебное пособие.-М:Кнорус,2011.-141с.


Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2010. -121с.


Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2011.-311 с.

Сухарев Н.О. Производственный и операционный менеджмент: Конспект лекций. - Пенза, Изд-во Пензенского института экономического развития и антикризисного управления, 2012. -98с.


И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2012.- 178 с.


Радугин А.А.Основы менеджмента. М.- Центр. 2011. -177с.

Билибин К.С. Планирование хозяйствующего субъекта. – 1-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. –111с

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. 364 с.













9




n ср.=90%







Повременно-премиальная

Аккордная

Окладная

Простая повременная

Косвенная сдельная

Сдельно-премиальная

Сдельная

Повременная

Прямая сдельная

Системы оплаты труда