Анализ изменений в компании(кейс)

З. Качество результата. В соответствии с какими стандартами надлежит оценивать результат перемен?4. Количество. Насколько обширным должно быть изменение? Должно ли оно охватить всю организацию либо только отдельныебизнес-единицы? Что случится, если мы будем жертвовать качеством ради количества? Все эти четыре категории должны быть сбалансированы друг относительно друга. Следующим шагом логично использовать анализ силового поля. Чтобы взвесить все «за» и «против»,оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс в пользу сил, направленных на достижение цели проведем «Анализ силового поля».Таблица 1. Анализ силового поляСилы, способствующие переменамСдерживающие силыНаличие невыполненных заказовСистема оплаты труда, ориентированная напроцесс, а не на результатНизкая производительность трудаНеэффективная система коммуникациистратегии переменКрах компании, если все оставить как естьСтруктура компании, не способствующаяразвитию горизонтальных связейУвеличение дохода компанииОтсутствует четкое видение результата перемен и путей их достиженияПерспективность и востребованность услуг на рынкеУстоявшиеся шаблоны поведения в работеНеобходимость расширения компанииПроблема обучения персоналаСлабая организационная культура и низкий моральный дух в коллективеНевнимание руководства к внутренним процессамБезынициативность сотрудниковОтветы на вопросы кейса1. Внедрение каких практик из данного списка вызовет наиболее сильное сопротивление персонала и почему?Из приведённого списка заслуживают особого внимания и вызовут наибольшее сопротивление:Сокращение персоналаОбучение персоналаОценка персоналаПланирование преемственностиУправление вознаграждениемПрактика сокращения персонала является прямой экономической угрозой для сотрудников, в первую очередь рядовых. Она также может вызвать страх возможного разрушения сложившихся личных отношений.Обучение персонала может вызвать недовольство наиболее компетентных сотрудников компании, в связи с возможностью утери ими статуса главных носителей знаний и высокой символической значимости для компании.Необходимость в оценке персонала может вызвать сопротивление подчинённых в связи со страхом получения ими неудовлетворительных оценок и сопротивление со стороны менеджеров по причине их неумения или нежелания проводить оценочные интервью. Помимо этого, практика оценки персонала может ставить под угрозу сложившиеся личные отношения между менеджерами и их подчинёнными.Планирование преемственности ставит под угрозу статус и символическую значимость некоторых сотрудников, демонстрируя работникам компании, что незаменимых людей в компании нет.Управление вознаграждением так же является прямой угрозой экономическому благополучию многих сотрудников.2. Как можно бороться с этим сопротивлением?Как утверждает Джон Коттер, любые перемены целесообразно начинать с устранения чувства самодовольства и самоуспокоенности у всех сотрудников компании, так как это является универсальным средством уменьшения сопротивления переменам. Для этого руководство компании должно сделать следующее:Озвучить на собрании прогнозируемые тревожные тенденции по оттоку персонала и текучести кадровОзнакомить сотрудников с данными о снижающейся доле рынка компании на рынкеПривести статистику количества сотрудников компании и прибыли компании за последние несколько лет и продемонстрировать, что компания, не смотря на все благие намерения и планы, практически остановилась в своём росте и развитииДалее руководству компании необходимо представить работникам привлекательное видение будущего компании с эффективно работающими практиками управления человеческими ресурсами, это также позволит снизить все возможные причины сопротивления грядущим переменам. Для этого руководство компании должно сделать следующее:Донести до сотрудников, какие именно процессы управления персоналом будут автоматизированы, и показать, как это поможет решить проблемы компанииСделать акцент на том, что использование практик управления персоналом поможет компании максимально полно реализовывать потенциал каждого сотрудникаПоказать, каким образом это будет способствовать материальному росту, карьерному росту, личному развитию и образованию каждого сотрудникаОбъяснить сотрудникам, что планируемые изменения несут множество плюсов для самих сотрудников, так как они позволят им самим управлять собственным развитием, карьерой и положением в компанииЭкономический страх может быть преодолён заверением работников в том, что никто не потеряет в доходах и не будет сокращён в результате внедрения изменений. Для убедительности работникам можно продемонстрировать планируемую систему грейдов с указанием зарплатных вилок для каждого грейда. А максимальный эффект может дать обещание увеличить всем работникам заработную плату, пускай и незначительно, например на 5%.Для борьбы со страхом некомпетентности среди менеджеров компании, их необходимо направить на специальные тренинги для того чтобы обучить их всем необходимым навыкам для участия в процессах управления персоналом, прежде всего проведению оценки персонала.3. Какие ещё препятствия вы видите на пути к внедрению этих практик?На наш взгляд, существенным дополнительным препятствием на пути внедрения практик управления персоналом является корпоративная культура компании. Стоит отметить, что из-за высокой текучести кадров культура компании не может быть ярко выраженной и устоявшейся, скорее она формируется динамически с приходом в компанию носителей элементов новой культуры и уходом из компании носителей старой культуры. Однако руководство компании не менялось, к тому же, её нынешние руководители являются её основателями. Как утверждает Эдгар Шейн, поведение руководителей компании являются наиболее важным фактором, формирующим её культуру, и менеджеры со временем начинают перенимать их стиль поведения. Более того, Шейн утверждает, что культуру компании изменить чрезвычайно трудно, если её основатели всё ещё возглавляют её. Некоторые из элементов культуры компании, судя по всему, берущие своё начало из поведения основателей компании, противоречат замыслам по внедрению практик управления персоналом. На мой взгляд, руководители компании являются распространителями двух нежелательных культурных элементов. Во-первых, это вера в то, что работу сотрудника не стоит оценивать. Во-вторых, это вера в то, что сотрудник «по умолчанию» мотивирован. Таким образом, для успешной реализации проекта по внедрению практик управления человеческими ресурсами необходимо искоренить эти губительные элементы корпоративной культуры.Во-первых, для внесения в культуру механизмов обратной связи руководству необходимо научиться хвалить и критиковать поведение своих непосредственных подчинённых, менеджеров компании. Впоследствии, данная привычка распространиться на всю компанию и станет частью её культуры. За основу для выработки эффективных способов выражения похвалы и недовольства можно воспользоваться несколькими простыми советами техники «менеджмента одной минуты».Во-вторых, для того, чтобы начать относиться к сотрудникам как полноценным личностям со своими нематериальными потребностями, а не как к ресурсам, стоящих определённых денег, руководителям компании необходимо начать рассматривать сотрудников с точки зрения теории Y, предложенной Дугласом МакГрегором. Теория Y утверждает что:Люди считают работу таким же естественным занятием, как и отдыхЛюди учатся искать и принимать на себя ответственностьЛюди будут проявлять самостоятельность и креативность в достижении своих рабочих целей, если они привержены имЛюди будут стремиться увеличивать свою продуктивность и улучшать качество своей работы, если это ведёт к их самореализацииИсходя из этих предположений о человеческой природе, руководители компании должны начать использовать следующие управленческие приёмы:Делегирование и децентрализацияРасширение рабочих обязанностейПартисипативный менеджмент