Кадровая политика предприятия (на примере ООО

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития Компании.Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Компании. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:поставлены перед самим сотрудником;поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде.Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Компании того, как данная концепция может влиять на развитие ООО «Кока Кола ЭйчБиСи» и его отдельных сотрудников.Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:размытость целей, поставленных сотруднику;несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.Выводы:В данной главе приведен ряд рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола ЭйчБиСи», а именно:в части комплектования Компании персоналом. Особое внимание уделено бизнес-процессам «Поиск персонала» и «Оценка кандидатов», необходимым методическим материалам и документам;в части обучения руководителей и специалистов. Особое внимание уделено необходимым методическим материалам и документам (в частности, программы обучения руководителей и специалистов в части деловых коммуникаций);в части мотивации персонала. Позиционирование и оценка должностей ООО «Кока Кола ЭйчБиСи», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований; разработка системы окладов; разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализкадровой политики предприятия (на примере ООО «Кока Кола ЭйчБиСи» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.В целом решены важнейшие задачи дипломной работы: раскрыты теоретические основы управления персоналом и формирования кадровой политики предприятия;дана краткая характеристика ООО «Кока Кола ЭйчБиСи»;проанализирована внешняя и внутренняя среда ООО «Кока Кола ЭйчБиСи»;проведен анализ кадровой политики ООО «Кока Кола ЭйчБиСи»;разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола ЭйчБиСи», в частности:предложения по комплектованию компании персоналом;рекомендации по обучению руководителей и специалистов;предложения по мотивации персонала.Под кадровой политикой понимается система правил и принципов поведения всех участников процесса управления персоналом, которая устанавливается руководством организации и позволяет ей наиболее эффективно достигать долгосрочные цели развития, учитывая существующие условия внешней среды.Компания «CocaColaHellenic» является одной из крупнейших независимых мировых компаний по розливу напитком под торговой маркой «CocaCola». В России компания представлена обществом с ограниченной ответственностью «Кока Кола ЭйчБиСи».Порезультатом анализа кадрового состава Компании видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Кока Кола ЭйчБиСи»надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 25% численности персонала организации), которая работает в компании более 3 лет, остальной персонал «приходит и уходит». Следует отметить, что из Компании в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года.Несмотря на то, что в целом кадровая политика ООО «Кока Кола ЭйчБиСи» заслуживает весьма высокой оценки (особенно, в сравнении с большинством российских компаний) можно предложить ряд рекомендаций в части совершенствования:комплектования Компании персоналом;обучения руководителей и специалистов;мотивации персонала.Разработан ряд рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Кока Кола ЭйчБиСи», а именно:в части комплектования Компании персоналом. Разработаны рекомендации по формированию бизнес-процессов «Поиск персонала» и «Оценка кандидатов», необходимых методических материалов и документов;в части обучения руководителей и специалистов. Особое внимание уделено необходимым методическим материалам и документам (в частности, разработана программа обучения руководителей и специалистов в областиэффективных деловых коммуникаций);в части мотивации персонала. Произведены позиционирование и оценка должностей ООО «Кока Кола ЭйчБиСи», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований; разработка системы окладов; разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPРеализация предложенных рекомендаций приведет к совершенствованию кадровой политики Компании, формированию благоприятного социально-психологического климата, сокращению текучести кадров, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Кока Кола ЭйчБиСи». Список использованной литературыГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.// Консультант ПлюсФедеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсФедеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г. // Консультант ПлюсПостановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант ПлюсАакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Базылев Н.И. Макроэкономика /Н.И. Базылев, С.П. Гурко, М.Н. Базылева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 190 с.Бастриков М.В., Пономарев О.П. Информационные технологии управления. – Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. – 140 с.Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности / Е.В. Батоврина, Т.В. Зайцева, В.П. Пугычев. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 297 с.Друкер П. Практика менеджмента / П.Друкер. – М.: Вильямс, 2008.– 398 с.Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2008.– 432 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом / И.Н. Кирий. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия / В.М. Маслова. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.Руководство персоналом: Учебник / Под ред. В.П. Пугачева. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом/ Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2009. – 288 с.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.Управление персоналом / С.И. Самыгин и др.. Изд. 2-е. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 480 с.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.Хотинская Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. – 240 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. – 2006. – № 4.Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. – 2006. – № 4. Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. – 2005. – № 6. Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики.– 2007. – №2.Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. – 2007. – № 6.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник. –2008. – №8(20).www.aup.ruwww.cfin.ruwww.hr-portal.ruПриложение 1Кадровые мероприятия для открытой и закрытойкадровых политикТип стратегии организацииУровень планированияДолгосрочный (стратегический)Среднесрочный(управленческий)Краткосрочный (оперативный)Открытая кадровая политикаПредпринимательскаяПривлекаются молодые перспективные профессионалы. Проведение активной политики информирования о компании. Формируются требования к кандидатам.Ищутся перспективные люди и проекты, создается банк кандидатов на работу в компании, проводятся конкурсы, выдаются гранты. Устанавливаются контакты с кадровыми агентствами.Отбор и найм работников (менеджеры и специалисты) под проекты .Динамического ростаАктивно привлекаются профессионалы.Разрабатываются принципы и процедуры оценки кандидатов и работы. Обучаются управленцы, формируются горизонтальные и вертикальные управленческие команды. Планируются трудовые ресурсы.Разрабатывается штатное расписание. Создаются должностные инструкции. Политика фирмы описывается в документах и правилах. Персонал набирается под конкретные виды работ. Проводятся процедуры адаптации персонала.ПрибыльностиПод новые технологии разрабатываются новые формы организации труда.Разрабатываются оптимальные схемы стимулирования труда, увязанные с прибыльностью фирмы. Анализ и рационализация рабочих мест.Персонал оценивается с целью сокращения. Используются схемы частичной занятости.Консультации сокращаемым работникам, связанные с профессиональной ориентацией, программами обучения и трудоустройства.КруговоротаОцениваются потребности в кадрах для различных этапов жизни компании.Поиск перспективных специалистов.Консультирование персонала (в первую очередь, психологическое). Реализуются программы социальной помощи.Закрытая кадровая политикаПредпринимательскаяСоздаются собственные (фирменные) институты.Ищутся перспективные студенты, выплачиваются стипендии, проводится стажировка молодых специалистов в компании.Привлекаются друзья, родственники и знакомые.Динамического ростаПланирование карьеры. Разрабатываются нетрадиционные способы найма (пожизненный - Япония).Проводятся внутрифирменные программы обучения, где учитываются личные потребности в обучении. Разрабатываются программы стимулирования труда, зависящие от вклада в работу компании и выслуги лет.Набираются сотрудники с высоким потенциалом и способностями к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.ПрибыльностиРазрабатываются схемы оптимизации трудаРеализуются программы обучения управленческого персонала. Разрабатываются социальные программы.Персонал активно включается в оптимизацию деятельности компании. Используются ресурсы «внутреннего найма» - совмещение.КруговоротаСоздаются «инновационные» отделы. Разрабатываются программы, стимулирующие творческую активность сотрудников. Проводятся конкурсы проектов.Разрабатываются программы частичной занятости по основному направлению, при этом есть возможность реализовать активность работников в направлениях, полезных компании.Культивируется «философия фирмы». Персонал включается в обсуждение перспектив развития компании.ЛиквидационнаяНе рассматривается.Проводятся программы переподготовки.Для перемещаемого персонала проводится поиск новых рабочих мест. В первую очередь увольняются новые сотрудники.Приложение 2Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.ОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании.Потенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.УстойчивостьЧтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП.Цели организации определяют функции управления персоналомФормирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.ЭкономичностьЭффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомАдаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.КонцентрацияМожно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.НепрерывностьПерерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т.п.ПараллельностьОтдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.ПреемственностьОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.ПрямоточностьИнформация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).РитмичностьОдинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются.СпециализацияРазделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.Приложение 3Структура функций и операций бизнес-процесса «Поиск персонала»Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПолучение заявкиЗаявка на подбор персоналаПодраз-деление - заказчикHR-менеджерЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Заявка на подбор персоналаЗаявка принята в работу для оценкиОценка заявкиЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОценка реальной потребности.Оценка требованийОценка возможностей рынка8р.ч.Заявка на подбор персоналаМониторинг рынка трудаЗаявка принята в работу, дибоотклоне-наСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаМониторинг рынка трудаВнутр. клиент-HR-менеджерСогласование с клиентом содержания заявки, требований, условий, сроков4р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работу, либо направлена на доработ-куФормирование плана по подборуЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-Дирек-тор поперсона-луHR-менеджерСогласование сроков плана с Директором по персоналу, внутренним клиентом4р.ч.План подборвУтвер-жденный план подбораОценка финансовых ресурсовПлан подбораДирек-тор поперсона-луHR-менеджерАнализ доступного бюджета для размещения информации о вакансии4р.ч.БюджетСогласо-ванный бюджетОпределение способов поиска и источников получения информации о кандидатахЗаявка на подбор персоналаБюджет на подборHR-менед-жерHR-менеджерВыбор основных способов4р.ч.Перечень способов поиска кандидатовБюджетСогласо-ванный план поискаПоиск внутренних кандидатовЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерАнализ БД Информация о вакансии для сотрудников Компании8р.ч.ЗаявкаБД кандидатовПрофиль должностиНаличие реальныхкандида-тов, переход к оценкеФормирование анонса вакансииЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерНаписание текста, привлекающего аудиторию4р.ч.Заявка на подбор персоналаАналогичные анонсыРезюме канди-датовРазмещение вакансииАнонсHR-менед-жерHR-менеджерРазмещение анонса2р.ч.Анонс вакансииСписок источников для размещенияРезюме канди-датовИнициативный поиск кандидатовЗаявка на подбор персоналаHR-менед-жерHR-менеджерПоиск кандидатов по личным контактам, внешним источникам и т.д.Личная база, внешние контактыРезюме канди-датовПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюмеHR-менед-жерHR-менед-жерАнализ полученных резюме, отбор по ключевым критериямПрофиль должностиЗаявка на подбор персоналаРезюмеБаза резюмеСоставление списка интересных кандидатов и определение графика проведения интервьюБаза резюмеHR-менед-жерHR-менеджерВыбор кандидатов для проведения интервью8р.ч.Профиль должностиЗаявка на подбор персоналаРезюмеОтчет по результатам поиска кандидатовСписок кандида-товГрафикинтер-вьюПриложение 4Структура функций и операций бизнес-процесса «Оценкакандидатов»Операция, функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПолучение заявкиЗаявка на подбор персоналаПодр-е - заказчикHR-менеджерЗаявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч.Договор о подборе персоналаЗаявка на подбор персоналаЗаявка принята в работу для оценкиОценка заявкиЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОпределение наличия Профиля должностиОценка соответствия заявки Профилю2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиПрофиль есть- заявка принята в работуСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОпределение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля.Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работуПроведение оценки внутренних кандидатовСписок возможных внутреннихкандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПроведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2-4р.чнак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е – выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-тиНет – переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюме кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПервичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеБаза резюмеПервичноетелефонноесобеседование База резюмеHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеСписок кандид-в на оцен-е интер-вьюОрганизация оценочного интервьюСписок кандидатов на оценочное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение оценочного интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия опыта кандидата требованиямОценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидатаОценка личностного профиля кандидатаОт 2 до 5 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеИнтервью по компетенциямСпециальные методы, предусмотренные ПрофилемБланки оценкиАнализ полученных результатовБланки оценкиHR-менед-жерHR-менеджерАнализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидатаОт 1 до 3 р.ч.нак-таРезультаты оценкиЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е –в финал.Частично соотв-т – в резерв.Не соотв-т - отказПередача обратной связи кандидатамПредвари-тельный список финальных кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерОтправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервьюОповещение должно быть произведено в течение 1-2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-таПредварительный список финальных кандидатовСписок кандидатов, не прошедших первое интервьюФормир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиентуСписок итоговых кандидатовВнутр. клиент-HR-менеджерПодготовка информации для передачи2-4р.чСписок кандидатовРезюме финальных кандидатовИтоговые бланки оценок, в т.ч. сравнительные таблицыЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиИтого-выйсписок канд-в, утвер-жд-йклиентомОрганизация финальных интервьюСписок кандидатов на финальное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение финальных оценочных интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчикомЗаполнение отчетных форм по результатам оценкиОт 1 до 2 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовРезюме кандидатовАнкеты кандидатовРезультаты первого оценочного интервьюФорма по рез-м оценкиАнализ полученных результатовОтчетная форма по результатам оценкиЗаказчикHR-менеджерАнализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок канд-в на проверку рекоменд.Проверка рекомендацийСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗаказчикHR-менеджерПроверка рекомендацийОт 1 до 2 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗафикси-рованныерез - ты проверкиВыбор наилучшего кандидатаОтчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циямЗаказчикЗаказчикОбсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 - 2р.чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациямРезюме кандидатовАнкеты кандидатовЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиФ.И.О. кандидатаИнформир - е итогового кандидатаПредложе-ние о работеКанди-датHR-менеджерПолучение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работеСогласиекандидата на выход на работуПодготовка рабочего местаСогласиекандидата на выход на работуHR-менед-жерЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1-3 р.д.Заявка на организацию рабочего местаГотовое рабочее местоПриложение 5Примерная программа обучения руководителей и специалистов ООО «Кока Кола ЭйчБиСи»ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: от ТЕОРИИ к ПРАКТИКЕ1. Введение в курс1.1. Что мы понимаем под коммуникациями. Коммуникации и эффективная совместная деятельность.1.2. Организационная культура и коммуникации. Затраты ресурсов (время, деньги) на коммуникации. Сколько стоят коммуникативные ошибки для организации и ее сотрудников?1.3. Коммуникации: мифы и реальность. Возможно ли развить коммуникативную компетентность?2. Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия2.1. Особенности деловых коммуникаций. Информационная (коммуникативная) среда бизнес-организации. Определение внутренних и внешних коммуникаций.2.2. Внутренние коммуникации в бизнес-организации. Межличностное общение, его значение в организационной среде. Формальные и неформальные, восходящие и нисходящие, вертикальные и горизонтальные коммуникации. Обратная связь и эффективность коммуникаций.2.3. Коммуникативный процесс: структура и переменные. Основные каналы связи в бизнес-организации. Индивидуальные и групповые, устные и письменные коммуникации.2.4. Главные составляющие коммуникативной компетентности менеджера.3. Устные коммуникации3.1.Устные коммуникации, их структура. О вербальных и невербальных коммуникациях.3.2. Умение слушать – основа устной коммуникации. Что такое активное слушание.3.3. Устные коммуникации – их главные барьеры. Как эти барьеры идентифицировать и преодолеть.4. Коммуникации в группах. О совещаниях4.1. Достоинства и недостатки совещания как технологии группового принятия решений.4.2. Эффективное управление совещанием. Руководитель совещания, его основные обязанности. Методики проведения совещаний. Участники совещания, их роли.4.3. Необходимые стадии подготовки и проведения совещания.5. Письменные коммуникации5.1. Деловые письменные коммуникации, их обзор. Устные и письменные коммуникации, их отличия. Стандарты и форматы, их значение.5.2. Деловая переписка в бизнес-организации, ее основные виды. О служебных записках, планах, отчетах, инструктивных и методических документах.5.3. Служебные записки.5.3.1 Виды и цели. Различные виды записок, требования к ним.5.3.2. Планирование и составление.5.4. Планы и отчеты.5.4.1. Бизнес-планирование как инструмент управления. Как среднее управленческое звено занимается планированием. Планы и отчеты, их виды.5.4.2. Планы и отчеты: требования к ним, структура и формат, порядок составления.5.4.3. Планы и отчеты: количественные и качественные показатели.5.4.4. Планы и отчеты: стандартные ошибки при составлении.5.5. Инструктивные и методические документы.5.5.1. Инструкция – инструмент управления.5.5.2.Инструкция – порядок написания и апробации.6. Коммуникации и конфликт6.1. Конфликт в организации, понятие. Может ли конфликт принести пользу организации? Конструктивные и деструктивные конфликты. 6.2. Организационные конфликты, их роль. Восприятие в конфликтной ситуации.6.3.Конфликт, стадии развития.6.4. Управление конфликтом. Как анализировать конфликтные ситуации.6.5. Конфликт, стили управления.Расписание занятийОтветственный за проведение – руководитель отдела по работе с персоналомДатаВремяТема18.00 – 20.00Введение в курс18.00 – 20.00Деловые коммуникации: характеристика и основные понятия18.00 – 20.00Устные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации в группах. О совещаниях18.00 – 20.00Письменные коммуникации18.00 – 20.00Коммуникации и конфликтПриложение 6Схема построения базовых окладовПриложение 7Алгоритм формирования системы KPI