Особенности менеджментав сфере социально-культурного сервиса и туризма

Новизна: новизна относится ко всему производственному проекту в целом, а не к отдельным его элементам.
Ограниченность требуемых ресурсов. В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.
Комплексность и разграничение: этот признак означает учет всех внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами родительской организации.
Классифицировать проекты можно различными способами, но для определения метода управления проектом важны лишь два - уникальность продукта проекта и уникальность самого проекта, то есть процесса выполнения проектных работ.
Уникальность продукта проекта.
Цель проекта - продукт, и продукт по определению уникальный. Однако зачастую компании реализуют однотипные проекты, продукты которых схожи. Вот некоторые признаки, по которым можно определить, является ли продукт проекта типовым:
аналогичный продукт или его компоненты разрабатывались ранее в других проектах;
есть методика оценки стоимости и сроков реализации данного продукта;
известно, какие ресурсы требуются для его получения;
есть налаженные отношения с поставщиками и подрядчиками, участие которых потребуется для разработки данного продукта;
есть персонал с опытом разработки аналогичных продуктов;
есть перечень типовых проблем, которые могут возникнуть при разработке данного продукта.
Часто в процессе развития компании занимаются непрофильными проектами - при открытии новых направлений бизнеса, в маркетинговых целях или по инициативе собственников.
Само собой, разработка уникальных продуктов требует куда больше затрат. Уникальность процесса выполнения работ. Для получения стандартных результатов проекта компания может воспользоваться типовыми операциями в известной последовательности. Но часто и для получения уникальных результатов используются уже применявшиеся методики. Вот некоторые признаки, по которым можно определить процесс выполнения работ как типовой:
известны набор этапов работ и работ в этапах проекта, последовательность работ и этапов;
у организации имеется опыт получения результатов с использованием наборов стандартных этапов и работ;
имеется управленческий персонал с соответствующим опытом работы;
известны средняя продолжительность работ и типовые параметры, от которых она зависит.
Подчас для реализации типового проекта применяется нестандартная методика: например для обкатки новой технологии, оптимизации затрат и т. п. Таким образом, процесс выполнения работ проекта, как и его продукт, может быть как типовым, так и уникальным. Возможны и иные ситуации, когда разрабатывается продукт, состоящий из типовых и новых блоков, или процесс работы частично отличается от стандартного. Очевидно, что управление проектом, который выполняется по типовому алгоритму, проще и дешевле, чем управление проектом, процесс выполнения которого неизвестен или малоизвестен.
К основным этапам управления корпоративными проектами можно отнести:
Инициация проекта - действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.
Планирование проекта - действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для наилучшего их достижения и утверждения этих материалов с заказчиком проекта.
Исполнение работ проекта - каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.
Мониторинг и отслеживание проекта - каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и отчетность, эскалация проблем.
Закрытие проекта - как проходит процедура признания проекта закрытым
Мероприятие 4: повысить качество менеджмента компании «АБТ-Сервис» на базе внедрения систем развития и внедрения модели компетенций управленческих кадров.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала, о чем пойдет речь в данной главе); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом, и используется активно линейными менеджерами и руководителями высшего звена.
Для совершенствования менеджмента компании «АБТ-Сервис» предлагается внедрить концепцию управления по компетенциям и сформировать профили компетенции для всех сотрудников компании.
Функционирование оценки персонал на основе модели компетенций проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности, на уровне сотрудника. На рисунке 3.3 представлена взаимосвязь этих уровней.

Рис. 3.3 Взаимосвязь компетентного подхода и уровней реализации в компании «АБТ-Сервис»

Согласно принципам формирования системы управления персоналом на уровне компании определяется модель компетенций - то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности в системе управления персоналом формируется профиль компетенций - знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.
Основные характеристики концепции компетентностного подхода к управлению персоналом представлены таблице 3.1.

Таблица 3.1
Основные специфические черты компетентностного подхода к оценке в компании «АБТ-Сервис»
Характеристика Специфика реализации в компетентностном подходе Концепция Повышение компетентности персонала как стратегического актива организации - ключевого конкурентного преимущества Цель Развитие компетентности персонала для обеспечения устойчивого развития организации Задачи Формирование компетенций, приводящих к повышению эффективности деятельности организации.
Оценка компетенций персонала, прежде всего, специалистов и руководителей, способных и готовых вносить и реализовывать положительные изменения в организации.
Наращивание компетенций персонала для обеспечения «запаса» знаний и
навыков Объективная сторона Компетенции персонала Кадры Все категории персонала Функции







Мониторинг Наличие корпоративных, функциональных, управленческих компетенций; проблемы и достижения сотрудника; результаты работы и их влияние на работу подразделения/ организации Обоснование обучения и повышения профессионального мастерства Знания, навыки, способности, позволяющие работнику достигать максимальной эффективности труда и изменять функционал в зависимости от специфики решаемых задач. Обоснование продвижения и развития Формирование и подготовка управленческого резерва из сотрудников, способных замещать любые управленческие позиции как по вертикали, так и по горизонтали Главный акцент — лидерские компетенции Мотивация и стимулирование Карьерный рост как возможность проявить личные качества и способности Признание ценности сотрудника для компании
Вознаграждаются вклад сотрудника в реализацию стратегии или проекта, экспертные знания, инициатива и принятие на себя ответственности за решение новых задач и т.п. Результат реализации Повышение компетентности персонала в целях лучших результатов индивидуальной и коллективной работы, укрепления корпоративной культуры, снижения уровня потери ключевых сотрудников
Как видно из таблицы 3.1 особенностью компетентностного подхода в управлении персоналом является переориентация целей управления персоналом от решения оперативных кадровых проблем (например, своевременность обучения сотрудников или замещение руководящих должностей) к задачам более высокого стратегического порядка, выходящим за пределы обычной ответственности службы управления персоналом. Недостаточно просто повысить знания, усовершенствовать навыки, компетенции и поведение сотрудников.
Результатом этого должно быть повышение продуктивности труда и организационные изменения, которые повысят конкурентоспособность и эффективность работы организации в целом.
Мероприятие 5: повысить качество менеджмента компании «АБТ-Сервис» на базе сервис-менеджмента.
В менеджменте компании «АБТ-Сервис» необходимо усилить внимание к такому элементу как развитие системы сервис-менеджмента обслуживания, Сервис в обслуживании компании «АБТ-Сервис» становится главным конкурентным преимуществом. По этому к объектам развития системы сервис-менеджмента обслуживания компании «АБТ-Сервис»следует отнести:
все процессы и деятельность,
все результаты процессов и деятельности,
всю компанию, ее часть или сотрудника,
любую комбинацию из первых трех объектов.
В современном менеджменте компании «АБТ-Сервис» все объекты развития системы сервис-менеджмента обслуживания предлагается детализировать по двум уровням:
первый уровень - представляют объекты, качество по которым обеспечивается процессами культуры обслуживания выполняемые во всей организации;
второй уровень - представляют объекты, качество по которым обеспечивается процессами культуры обслуживания выполняемые в отдельных подразделениях компании или индивидуально.
Система объектов развития системы сервис-менеджмента обслуживания устанавливает последовательность и взаимодействие процессов управления, обеспечения ресурсами, процессов жизненного цикла услуги и процессов измерения.
Чтобы построить безупречную систему сервис-менеджмента компании «АБТ-Сервис» необходимо учитывать следующие основные направления развития: стандартизация обслуживания туристов, обучение персонала, контроль качества обслуживания, мотивация и стимулирование персонала, совершенствование корпоративной культуры, внутренний PR качества обслуживания, оптимизация организационной структуры.
Данные направления развития системы сервис-менеджмента более наглядно представлены на рисунке 3.3.

Рис. 3.3 Структурная схема формирования направлений развития системы сервис-менеджмента компании «АБТ-Сервис»

Целью постоянного развития системы сервис-менеджмента компании «АБТ-Сервис» является увеличение возможностей для повышения удовлетворенности потребителей.
Реализация данных мероприятий повалит повысить эффективность менеджмента компании «АБТ-Сервис» и сформирует социально-экономический эффект для турфирмы.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента ООО «АБТ-Сервис»

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию менеджмента компании «АБТ-Сервис».
В начале провеем качественную оценку на базе экспертного метода.
В качестве экспертов для оценки выступили сотрудники компании «АБТ-Сервис» проработавшие в сфере сервиса и туризма не менее 4 лет:
Зам генерального директора;
Главный бухгалтер;
Ведущий специалист отдела выездного туризма;
Ведущий специалист внутреннего туризма;
Менеджер по бронированию и визовой поддержке;
Менеджер отдела выездного туризма;
Менеджер отдела внутреннего туризма.
Экспертами было выбрано шесть показателей факторов влияния предложенных мероприятий на менеджмент компании «АБТ-Сервис», каждому из которых присвоим свой персональный номер:
повышение удовлетворенности трудом персонала компании «АБТ-Сервис»;
снижение барьеров в процессе внедрения инновации в компании «АБТ-Сервис»,
улучшение исполнительской дисциплины в коллективе «компании «АБТ-Сервис» ;
рост прибыли компании «АБТ-Сервис»;
увеличение качества коммуникационных каналов управления компании «АБТ-Сервис»;
увеличение объема инноваций в менеджменте компании «АБТ-Сервис».
Каждый из указанных эффектов может проявиться в различной степени. Поэтому с целью выявления значимости мероприятий для улучшения конкретных показателей экспертам предлагается произвести их ранжирование.
Задача экспертов произвести ранжирование показателей, т.е. последовательно каждому из них каждым из экспертов присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от предложенных мероприятий.
Примерные результаты ранжирования приведены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Результаты экспертного ранжирования оценки
Результаты экспертного ранжирования Ранжируемые
показатели NN экспертов 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 2 3 2 1 1 3 2 2 3 1 4 4 5 2 3 3 4 6 6 5 6 6 6 6 5 5 5 6 2 4 4 5 6 4 3 3 4 5 5 4
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.3.



Таблица 3.3
Расчет сумм весов оценок экспертных оценок
Ранжируемые
показатели NN экспертов Суммы весов
экспертных оценок 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 4 6 6 5 6 6 6 6 41 5 5 5 6 2 4 4 5 31 6 4 3 3 4 5 5 4 28
Далее следует произвести упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей. Это можно увидеть в таблице 3.4.

Таблица 3.4
Определение согласованного ранжирования оценки

Согласованная
оценка экспертов NN экспертов Ранжированные суммы по возрастанию 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 6 4 3 3 4 5 5 4 28 5 5 5 6 2 4 4 5 31 4 6 6 5 6 6 6 6 41
Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку повышения качества менеджмента компании «АБТ-Сервис» экспертов, будет выглядеть следующим образом (показатели выстроены по степени улучшения показателей):
повышение удовлетворенности трудом персонала компании «АБТ-Сервис»;
снижение барьеров для инноваций в компании «АБТ-Сервис»,
улучшение исполнительской дисциплины в коллективе «компании «АБТ-Сервис»;
увеличение объема инноваций компании «АБТ-Сервис»,
увеличение качества каналов управления компании «АБТ-Сервис»,
рост прибыли компании «АБТ-Сервис».
Как видно из результатов ранжирования экономические показатели, по мнению экспертов, улучшатся в большей степени, чем организационые. Наивысшую оценку получил показатель «рост прибыли», а наименьшую – «повышение удовлетворенности трудом персонала».
Так же эксперты оценили возможный бюджет на реализацию мероприятий.
Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов по поводу повышения качества менеджмента компании «АБТ-Сервис». Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле:

(1)
где Х-квадрат


(2)
где
m – количество экспертов
n – количество эффектов.
S – сумма квадратов весов оценок.

Полученный коэффициент W оценивается по шкале от 0 до 1. В случае если W >= 0,5, то согласование мнений экспертов является положительным и согласованное ранжирование может использоваться на практике, т.е. эксперты постановили, что проектные мероприятия необходимы и актуальны для компании «АБТ-Сервис». Если W < 0,5, то согласование мнений экспертов – неудовлетворительное и оно отбрасывается, а стало быть, внедрение мероприятий не является актуальным и значимым.
Подсчитаем коэффициент согласования для оценки, повышения качества менеджмента компании «АБТ-Сервис».

Величина коэффициента согласования W=0,7>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов (рисунок 3.3).
Рис. 3.4. Графическое представление коэффициента конкордации экспертной оценки

Из рисунка 3.4 видно, что значение коэффициента конкордации (WW=0,7) превышает пороговое значение 0,5, что свидетельствует о допустимости использования согласованной оценки.
Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует об эффективности предлагаемых мер повышения качества менеджмента компании «АБТ-Сервис».
Далее провеем количественную оценку эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента компании «АБТ-Сервис».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли компании «АБТ-Сервис».
Расчет эффективности мероприятия 1 представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Исходные данные для расчета эффективности мероприятия 1
Показатели Ед.измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней


Т.р.

% 365


53,5

0,6
Можно рассчитать эффективность от мероприятия 1, которая будет выражена в приросте выручки.

∆V3 = V ср дневн x β x Д (3)
100
где: Д – количество дней учета выручки в периоде
Vср.дневн.- средний дневной объем выручки компании «АБТ-Сервис»
β – относительный прирост среднедневного объема выручки Компании «АБТ-Сервис», %
Увеличение объема реализации услуг в результате предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле 1.
∆V1 = (53,5*365*0,6)/100 = 117,17 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятия 2 представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6
Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 2

Показатели Ед.измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней


Т.р.

% 365


53,5

0,5
Увеличение объема дохода Компании «АБТ-Сервис» в результате мероприятия 2 можно рассчитать по формуле 1.
∆V2 = (53,5*365*0,5)/ 100 = 97,6 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятий 3 представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7
Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 3
Показатели Ед.измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней


Т.р.

% 365


53,5

0,4
∆V3 = (53,5*365*0,4)/100 = 78,11 (тыс.руб.)

Расчет эффективности мероприятия 4 представлен в таблице 3.8.

Таблица 3.8.
Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 4
Показатели Ед.измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней


Т.р.

% 365


53,5

0,45
∆V4 = (53,5*365*0,45) /100 = 87,87 (тыс.руб.)

Расчет эффективности мероприятий 5 представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9
Исходные данные для расчета эффективности мероприятий 5
Показатели Ед.измерения Значение показателя 1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки фирмы
3. Относительный прирост среднедневного объема выручки Дней


Т.р.

% 365


53,5

0,63
∆V5 = (53,5*365*0,63) / 100 = 122,6 (тыс.руб.)

Рассчитаем суммарный прирост выручки от реализации по пяти составляющим мероприятий по совершенствованию стимулирования обслуживания Компании «АБТ-Сервис»:
Σ ∆ V= ∆V1 + ∆V2 + ∆V3 + ∆V4 + ∆V5
Σ ∆ V= 117,17 + 97,6 + 78,11 + 87,87 + 122,6 = 503,35 тыс. руб.
Также в результате проведенных мероприятий измениться качественные показатели:
Уровень лояльности потребителей к компании «АБТ-Сервис» повысится с 40%, до 75%, возрастет на 35%.
Уровень удовлетворенности системой менеджмента компании «АБТ-Сервис» повысится с 47%, до 80% , возрастет на 33%.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления качеством компании «АБТ-Сервис».
Таблица 3.10
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности менеджмента компании «АБТ-Сервис»

Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75

Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp), (4)
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла управления до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 3.8, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут .
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл управления снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла управления снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных изменений в менеджменте компании «АБТ-Сервис» будет иметь положительный управленческий эффект.
Социальный эффект проявляется в виде: улучшения условий работы; повышение уровня квалификации; повышение удовлетворенности работой. Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.11.

Таблица 3.11
Показатели социальной эффективности для персонала компании «АБТ-Сервис»
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
Как видно из таблицы 3.11, совершенствование системы управления качеством компании «АБТ-Сервис» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности компании «АБТ-Сервис».



Заключение

Как показало исследование проведенное в перовой главе эффективный менеджмент является одним из основных факторов успешной деятельности в сфере сервиса и туризма. В ходе исследования было установлено, что система менеджмента предприятия в сфере сервиса и туризма способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.
При исследовании современных тенденции было установлено, что в мире в зависимости от преобладания тех или иных черт руководства выделяют западную и восточную школу менеджмента. При этом основное их отличие лежит в степени реализации индивидуализма и партнерских отношений, но теоретическая база менеджмента остаётся практически неизменной. Поэтому представители этих двух различных направлений менеджмента прекрасно понимают друг друга в рамках одной туристической компании действующей на рынках различных стран. Особенности российского менеджмента в индустрии социально-культурного сервиса и туризма заключаются в том, что в России чрезвычайно высокая скорость протекания политических и социально-экономических процессов в стране, которые окапают значительное влияние и на менеджменту в сфере сервиса и туризма; особых чертах менталитета русского человека которае отражается на менеджменте.
Следует понимать, что некоторые успешно работающие за границей законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу.
В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента компании «АБТ-Сервис». Основными результатами анализа являются следующие:
Компания ООО «АБТ-Сервис» действует в сфере предоставления VIP-обслуживания в аэропортах по всему миру. VIP-обслуживание от компании «АБТ-Сервис» включает в себя комплекс услуг с особыми, максимально комфортными для пассажира условиями ожидания рейса, прохождения Паспортного и Таможенного контролей.
Менеджмент компании «АБТ-Сервис» строится на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов.
По результат управленческого анализа, можно констатировать, что современное состояние диады управления компании «АБТ-Сервис»: «управляющий – исполнитель» как единица управленческого акта нуждается в корректировке, так как патологии приводят к снижению результатов деятельности компании «АБТ-Сервис»
Анализ результатов менеджмента компании «АБТ-Сервис» позволил установить, что компания: компания «АБТ-Сервис» рентабельна; компании «АБТ-Сервис» привлекательна для потенциального клиента как внутреннего, так и международного туризма; необходимо внедрять новые дополнительные бизнес-процессы при развитии компании «АБТ-Сервис»; актуально развитие инновационного подходов к формированию услуг компании «АБТ-Сервис»; необходимо разработать меры по повышению компетенций сотрудников.
Целевой установкой развития менеджмента компании «АБТ-Сервис» в сфере ВИП услуг является удовлетворение потребностей клиентов в надежных, востребованных услугах в аэропортах. При этом данная деятельность компании «АБТ-Сервис» находится в зависимости от сложившихся социальных и экономических ограничений и возможностей.
По итогам дипломной работы, которая проводилась на эмпирических материалах компании «АБТ-Сервис» и на основе выбранной темы выпускной квалификационной работы «Особенности менеджмента в сфере социально-культурного сервиса и туризма (на примере ООО «АБТ-Сервис»)» нами предлагается внедрение следующих рекомендаций:
Мероприятие 1: повысить качество управленческих коммуникационных каналов менеджмента компании «АБТ-Сервис».
Мероприятие 2: активизировать горизонтальную ротацию и мобильность управленческого персонала компании «АБТ-Сервис» между странами присутствия на основе формирования двухуровневого кадрового резерва.
Мероприятие 3: повысить качество менеджмента компании «АБТ-Сервис» на базе перехода к модели проектно ориентированным менеджментом (Project oriented enterprise management (POEM))
Мероприятие 4: повысить качество менеджмента компании «АБТ-Сервис» на базе внедрения систем развития и внедрения модели компетенций управленческих кадров.
Мероприятие 5: повысить качество менеджмента компании «АБТ- Сервис» на базе сервис менеджмента.



Студент ____________________ ____________________
ФИО (Подпись)
Список литературы

Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Аллен П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. А. Шалек. - СПб.: Питер, 2009.
Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
Баяндин Н.И. Мониторинговая система ведения конкурентной разведки для предприятий малого бизнеса / Н.И.Баяндин, В.С.Кретов // Гуманит. науки в Сибири. - 2013. - N 1. - С.25-28.
Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. - СПб.: Питер, 2011.
Воробьева И.В., Капусткин В.И., Пецольд К., Сутырин С.Ф. Международный маркетинг. Учебное пособие. - СПб, 2014
Данилова Д. Силки на туриста / при участии А.Веселова, Е.Соловьевой, А.Смирновой // Русский репортер. - 2013. - N 10. - С.46-55.
Заусаев В.К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В.К.Заусаев, Д.Н.Марков // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 1. - С.88-95.
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 6. - С.76-84.
Качалин В.В. Культура конкуренции // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2011. - N 7. - С.26-32.
Костина Г. Магелланов запах открытия // Эксперт. - 2012. - N 24. - С.62-67.
Кузнецов О.Г. Информационная война как метод конкуренции / О.Г.Кузнецов, Н.Н.Потрубач // Микроэкономика. - 2011. - N 6. - С.208-210.
Кузнецов Н.Г. Социально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 36. - С.4-9.
Кумар Н. Маркетинг как стратегия. - М.: Претекст, 2008. – 342 с.
Куярова Л. Туристический бизнес и социальная ответственность / Л.Куярова, Р.Габрилян // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 6. - С.44-49.
Материалы ООО «АБТ-Сервис» - Машинопись, 2015 г.
Механик А. Симметричный ответ // Эксперт. - 2011. - N 3. - С.46-50.
Моисеева Н. Маркетинговая поддержка бренда / Н.Моисеева, И.Баринова // Маркетинг. - 2010. - N 1. - С.31-38.
Отраднова Л. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров: этапы и плоскости управления // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 4. - С.44-50.
Прахалад, К., Кришнан, М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем– М.: «Сколково», 2012 – 209 с.
Райс, Эл, Траут, Дж. 22 непреложных закона маркетинга. - М.: АСТ, 2005. -160 с.
Рекхэм, Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Рора В. Опыт управления персоналом // Трудовое право. - 2011. - N 6. - С.95-98.
Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В.Е.Гимпельсона, Р.И.Капелюшникова. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. - 574с.
Руденко М. Маркетинг взаимодействия: моделирование управления спросом // Маркетинг. - 2011. - N 5. - С.55-74.
Рутенберг Д. Создание условий формирования конкурентного рынка // Экон. стратегии. - 2011. - N 10. - С.94-95.
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. – М.: Известие, 2011. 312 с.
Сурма И.В. Социально-экономические рейтинги как современный инструмент конкурентной борьбы // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.89-109.
Тарануха Ю. Глобальная конкуренция: истоки и последствия // Экономист. - 2014. - N 11. - С.58-72.
Тейн Г.Брэдли Д. Торговые войны: Битва за успех на прилавках и онлайн = Store Wars. — М.: Альпина Паблишер, 2013. - 315 с
Усик Н. Конкурентная среда: управление процессом ее формирования в России // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 3. - С.52-59.
Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - N 4. - С. 18-24
Хелдман К. Профессиональное управление проектом: пер. с англ. - 5-е изд. - М.: Бином. Лаб. знаний, 2012 – 322 с.
Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин В.С. Управление индустрией туризма М.: КНОРУС, 2010 – 431 с.
Якимович Г.Б. Гостиничный сектор уровня 3 звезды // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2014. - N 43. - С.58-64.
Сайт международного фонда «Достояние»: Доклад «Кто и почему отдыхает в России?». URL: http://analytical-report.ru/
Сайт НКО Ассоциация туроператоров России URL:  http://www.atorus.ru/
Сайт Ростуризма. Статистика туризма URL: http://www.russiatourism.ru/rubriki/-1124140229/

Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Фасхиев, Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия / Х.А. Фасхиев, Е.В. Попова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. - N 4. - С. 18-24
Сурма И.В. Социально-экономические рейтинги как современный инструмент конкурентной борьбы // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). - 2013. - N 2. - С.89-109.
Савченко В. Е. Современное предпринимательство. Экономические и организационные основы. – М.: Известие, 2011. С.101
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. – С. 87
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. – С. 88
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010. – С. 89
Заусаев В.К. Мультипликативный характер воздействия туризма на экономику Дальневосточного региона / В.К.Заусаев, Д.Н.Марков // Уровень жизни населения регионов России. - 2013. - N 1. - С.88-95.
Амирханов М.М. Рекреационно-ориентированный сектор экономики как отрасль национальной экономики России // Инновации. - 2009. - N 5. - С.22-25.
Сайт НКО Ассоциация туроператоров РоссииURL: http://www.atorus.ru/
Сайт НКО Ассоциация туроператоров России URL:  http://www.atorus.ru/

Сайт НКО Ассоциация туроператоров России URL:  http://www.atorus.ru/

Материалы ООО «АБТ-Сервис» - Машинопись, 2015 г.
Материалы ООО «АБТ-Сервис» - Машинопись, 2015 г.












2



Управляющая подсистема —
субъект туризма
— туристический регион;
— туристическая администрация;
— туристические организации;
— предприятия индустрии
гостеприимства и туризма

Управляемая подсистема —
объект туризма
— турист — потребитель услуг;
— услуги размещения и питания;
— транспортные,
туристические услуги и т.д

туризм и социально – культурный сервис

воздействие внешней среды на систему деятельности в туристической сфере

воздействие системы на внешнюю среду деятельности в туристической сфере

«вход» — ресурсы деятельности в туристической сфере

«выход» — удовлетворенность потребителя туристических услуг как эффективное функционирование системы деятельности в туристической сфере


Продвижение


Сервис туруслуг


Производство туруслуг


Формирование туруслуг


Маркетинг и сбыт турпродукта


Разработка турпродукта



Управление бизнес-процессов



Обеспечение бизнес-процессов



Внутренняя среда

Факторы внешнего воздействия на деятельность

Директор

Главный бухгалтер

Зам. директора по ВИП обслуживанию

Менеджеры по выездному туризму

Менеджеры внутреннему туризму

Менеджер по бронированию и визовой поддержке

Система
принятия
решений

Инструменты,
процессы,
процедуры
системы

Фазовый процесс
разработки и
реализации
проектов

Организационные
возможности

Процессы

Информация

Организация

Технологии

Люди

LIFE- Field









Коммуникатор

Передатчик



Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Формирование коммуникационной культуры
Формирование коммуникационной среды
Формирование коммуникационного имиджа


Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации


Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:
Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных кагалов управления

Модель компетенций

Профиль компетенций

Оценка компетенций

Развитие компетенций

Уровень компании

Уровень должности

Уровень сотрудника

Мотивация
и стимулирование персонала

Контроль
качества
обслуживания

Внутренний
ПР качества
обслуживания

Совершенствование
корпоративной
культуры

Оптимизация
оргструктуры

Стандартизация
обслуживания
потребителей

Формирование
сервис-
менеджмента


Обучение
персонала