Структурные подразделения в организации

Организационная структура ООО «ТрансКор» является функциональной. Для данной структуры управления характерно создание структурных подразделений (коммерческая служба, отдел по работе с клиентами, бухгалтерия), каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.В основе функциональной структуры управления ООО «ТрансКор» лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.Можно выделить следующие преимущества и недостатки функциональной структуры управления ООО «ТрансКор»:Преимуществами функциональной структуры управления ООО «ТрансКор» являются:1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;3) стандартизация, формализация явлений и процессов (инструкции, правила);4) исключение дублирования и параллелизма в управлении управленческих функций;5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.Недостатками структуры управления ООО «ТрансКор» являются:1) нарушение принципа полноправного распорядительства принципа единоначалия;2) длительную процедуру принятия решений;3) трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;4) снижение ответственности исполнителей за работу, т.к. каждый исполнитель нередко получает указания от нескольких руководителей;5) несогласованность, дублирование распоряжений и указаний, получаемых исполнителями "сверху".3Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «ТрансКор»Цели предприятия ООО «ТрансКор»на 2015 год и ближайшую перспективу приведены на рисунке 3.1.Рисунок 3.1 – Основные цели ООО «ТрансКор» в 2015 г.Таким образом, основная цель ООО «ТрансКор» – увеличение объема продаж в 2015 г. на 20%.Для расширения рынка сбыта для ООО «ТрансКор» необходима корректировка организационной структуры. Предлагаемая организационная структура представлена на рисунке 3.2.Рисунок 3.2– Скорректированная организационная структура ООО «ТрансКор»Согласно рисунка 3.2, созданы два дополнительных отдела. Кроме того, за каждым менеджером по работе с клиентами закреплен определенный район города Новосибирска.Проведя SWOT–анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации. В частности, неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что на предприятии ООО «ТрансКор»:часто принимаются необоснованные стратегические решения;продолжается деятельность в том объёме, который уже не является экономически целесообразным;нередко закупается не находящая сбыта продукция.Применительно в ООО «ТрансКор» наиболее эффективна дивизиональная структура управления.Дивизиональная структура ООО «ТрансКор» будет основываться на выделении крупных автономных хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления при предоставлении этим подразделениям оперативно–производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.Дивизиональная структура будет основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускорит реакцию всей компании на изменения, происходящие на рынке алкогольной продукции, уменьшит сложность управления и позволит компании уделять конкретному продукту, потребителю или району г. Новосибирска максимальное внимание. Необходимо помнить, что в дивизиональной структуре нередко наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности отдельных подразделений. Рассчитаем некоторые параметры действующей организационной структуры ООО «ТрансКор»:1.Уровень централизации структуры можно рассчитать по формуле (3.1).У центр. = Количество работников ООО «ТрансКор» / / Всех управленческих работников ООО «ТрансКор» (3.1)Уцентр. = 78 / 12 = 6,5К управленческим работникам относят: руководителей, топ–менеджеров, менеджеров среднего звена), специалистов и технических исполнителей.2. Экономичность структуры управления.Оценка доли заработной платы управленческих работников в общем фонде заработной платы по формуле (3.2).Э = заработной платы работников управления / / заработной платы всех сотрудников предприятия (ФОТ) (3.2)Э = 408000/ 2028000 = 0,2Оценка количественной доли работников управления в общем числе сотрудников предприятия произведем по формуле (3.3). Э = работников управления / сотрудников предприятия; (3.3)Э = 12 / 78 = 0,15Рассчитаем параметры скорректированной организационной структуры ООО «ТрансКор»:Уровень централизации структуры рассчитаем по формуле (3.1).Уцентр. = 83 / 14 = 5,9Таким образом, можно отметить, более низкий уровень централизации.2. Экономичность структуры управления.Оценку доли заработной платы управленческих работников в общем фонде заработной платы рассчитаем по формуле (3.2).Э = 483500/ 2745000= 0,17Можно отметить снижение доли заработной платы управленческих работников в общем фонде заработной платы.Оценка количественной доли работников управления в общем числе сотрудников предприятия:Э = 14 / 83 = 0,17Таким образом, для скорректированной организационной структуры управления характерно снижение доли работников управления в общем числе сотрудников предприятия.ЗаключениеСтруктура как категория выражает внутреннее строение процесса, явления, системы. Основой для появления и функционирования того или иного типа организационной структуры управления на предприятии, а так же залогом увеличения производительности является горизонтальное разделение труда, при котором весь объем работы разбивается на компоненты.ООО «ТрансКор» – региональный дистрибьютор алкогольных напитков. За период работы компания накопила уникальный опыт, который позволяет ей уверенно смотреть в будущее и реализовывать достаточно амбициозные планы в различных сегментах рынка.Основным видом деятельности ООО «ТрансКор» является реализация вино–водочной продукции через розничную торговую сеть (супермаркеты, продовольственные магазины, кафе, ресторан), а также оптовых покупателей.Вместе со своими поставщиками ООО «ТрансКор» активно участвует в развитии сегмента высококачественных вин и премиальных алкогольных напитков через проведение различных специализированных проектов и мероприятий (профессиональные мастер–классы для профессиональных участников и частных клиентов; адресные обучающие программы для персонала наших клиентов; винно–гастрономические фестивали; промо–акции и специальные предложения для покупателей). В настоящий момент в ООО «ТрансКор» работает 87 человек.Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны определенные приемы анализа среды. В курсовой работе был проведен анализ внутренней и внешней среды методом SWOT-анализа в ООО «ТрансКор».Основными слабыми сторонами является: – сбои в снабжении, это ведет к нестабильности работы фирмы, неравномерной загруженности персонала и ведет к недовольству работников; – слабый контроль качества, снижает конкурентоспособность ООО «ТрансКор».Проведя SWOT–анализ, мы пришли к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации. В частности, неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что на предприятии ООО «ТрансКор»:– часто принимаются необоснованные стратегические решения;– продолжается деятельность в том объёме, который уже не является экономически целесообразным;– нередко закупается не находящая сбыта продукция.Основная цель ООО «ТрансКор» – увеличение объема продаж в 2015 г. на 20%.Применительно к новым целям в ООО «ТрансКор» наиболее эффективна дивизионная структура управления.Дивизиональная структура ООО «ТрансКор» будет основываться на выделении крупных автономных хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления при предоставлении этим подразделениям оперативно–производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.Список использованных источниковАрутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд–во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2011. – 416 с.Бурганова Л.А. Теория управления. − М.: Инфра–М, 2009. − 153 с.Волкогонова О. Д. и др. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М.: ФОРУМ: ИНФРА–М, 2011. – 256 с.Герасимова В.А., Белокурова Е.С., Вытовтов А.А. Товароведение и экспертиза вкусовых товаров. – СПб.: Питер, 2011. – 625 с.Герчикова И.Н. Менеджмент. 4–е изд., перераб. и доп. − М.: 2010. − 512 с.Гришин В.В. Развитие структуры управления под влиянием факторов непосредственного окружения предприятия / В. В. Гришин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 4. – С. 73–80.Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М.: Bookchamberinternational, 2010. – 312 с.Измайлова И.Н. Основы коммерческой деятельности. – М.: Юнити–Дана, 2010. – 287 с.Карлина Т. Структура организации и конкурентные преимущества / Т. Карлина // Пробл. теории и практики упр. – 2012. – № 6. – С. 76–84.Кардашев И.Н. Менеджмент. – М.: Инфра–М, 2009. – 658 с.Книга о водке / Сост. Ю.Г. Иванов. – Смоленск: Русич, 2009. – 592 с.Критсотакис Я.Г. Торговые ярмарки и выставки. – М.: Инфра–М , 2009. – 583 с.Маккей Х. Как уцелеть среди акул. – М.: Инфра–М, 2011. – 582 с.Мескон М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Е. Миронова; М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М., 2011. – 702 с.Ниязбекова Р. Новые формы организации и управления малого и среднего бизнеса / Р. Ниязбекова, А. Тулеметова, И. Полежаева // Общество и экономика. – 2012. – № 2. – С. 171–187.Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. - 6-е изд., перераб. - М. : КНОРУС, 2014. - 360 с. Портфель конкуренции и управление финансами /под редакцией Рубина Ю.Б. – М.: Соминтэк, 2010. – 590 с.Солодовников А.Н. СМК+CRM – эффективные инструменты создания системы качественного управления организацией / А. Н. Солодовников // Методы менеджмента качества. – 2012. – № 6. – С. 41–48.Третьякова Е.П. Теория организации: учебное пособие / Е.П. Третьякова. - 3-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2014. - 224 с. Федюкова Г.Х. Методический подход к обоснованию выбора и проектирования организационной структуры управления малых предприятий / Г. Х. Федюкова// Регион. экономика: теория и практика. – 2012. – № 31. – С. 41–48.