Использование элементов корпоративной культуры и организационной этики для повышения эффективности бизнеса (ООО Май)

Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. Предприятие, организованное на единстве мировоззрения и ценностных установок его сотрудников, становится наиболее гармоничной и динамичной формой производственного сообщества. Корпоративный кодекс является составной частью внешнего имиджа компании, повышая ее инвестиционную привлекательность.
Тенденция последнего времени состоит в том, что и в России все больше компаний принимают решение о создании собственного корпоративного кодекса, так как он расставляет приоритеты бизнеса; определяет правила игры; устанавливает стандарты работы, определяет роли и характер взаимоотношений; согласует действия, права, обязанности и ожидания каждой из сторон; разъясняет, почему надо поступать так, а не иначе; мотивирует на создание уникальной корпоративной культуры; выделяет компанию из общего ряда. Те компании, которые понимают важность открытости, активной социальной позиции, ответственности перед сотрудниками, клиентами, акционерами и обществом, разрабатывают свой корпоративный кодекс поведения.
Для разработки проекта корпоративного кодекса ООО ʻʻМай,, предполагается решение следующих задач. Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и генеральный директор предприятия. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как свой, а не как навязанный сверху (хотя практика многих зарубежных компаний и показывает, что возможностью внести свои дополнения пользуется максимум 5 – 7% сотрудников, но позитивное отношение будет у всех сотрудников).
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу ООО ʻʻМай,,.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы менеджер по работе с персоналом в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.
В-пятых, необходимо определение правового статуса кодекса: норма или рекомендация. Для ООО ʻʻМай,, корпоративный кодекс будет носить нормативный характер. За нарушение правил, прописанных в кодексе, на сотрудника будет возложено определенное наказание, соблюдение правил сотрудниками будет поощряться.
В-шестых, необходимо обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих людей печатная версия оказывается убедительнее электронной). После его опубликования корпоративный кодекс должен быть у каждого сотрудника предприятия.
Корпоративный кодекс ООО ʻʻМай,, будет содержать следующие разделы:
1 - Общий обзор организации: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании.
2 - Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством.
3 - Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
4 - Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.
5 - Праздничные дни, корпоративные праздники.
6 - Внешний вид и поведение.
7 - Курение и спиртные напитки.
8 - Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.
9 - Документы, информация и безопасность.
10 - Материальная ответственность работников.
11 - Отбор и найм персонала, порядок приема на работу.
12 - Испытательный срок.
13 - Нематериальные системы стимулирования работы.
14 - Программа помощи работникам.
15 - Поощрения работников.
16 - Обучение и развитие персонала.
17 - Продвижение по службе.
18 - Увольнение.
19 - Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
20 - Внесение предложений по изменению правил.
Корпоративный кодекс лишь первый, но очень важный шаг на пути формирования корпоративной культуры в ООО ʻʻМай,,. Не стоит строить иллюзий, что сам факт его принятия создаст здоровый психологический климат и гармонизирует трудовые отношения. Действительно, сегодня многие корпоративные кодексы так и остаются декларациями и принимаются в определенные моменты: например, перед выходом предприятия на зарубежные рынки или для привлечения нужных инвесторов. Однако, весьма интересно мнение, что, возможно, компании и не будут соблюдать в полном объеме свои кодексы, однако уже сам факт их существования говорит о цивилизованном рынке, об определенном менталитете.
Также рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО ʻʻМай,, для формирования стандартов поведения членов организации.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией об ООО ʻʻМай,,, ее истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:
- уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
- овладение своей профессиональной ролью;
- соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
- степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
- уровень текучести кадров среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;
- уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);
- уровень производственного травматизма среди новых работников.
Для совершенствования системы адаптации в ООО ʻʻМай,, предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
В начале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
- основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре ООО ʻʻМай,,, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
- основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
- информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т.д.).
Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.
Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании.
В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.
При реализации системы адаптации сотрудников ООО ʻʻМай,, необходимо применять также технологии работы с кадрами организации. Технология (греч. techne – умение, мастерство, искусство) как понятие может быть использовано в двух смыслах:
- научное описание способов производства, используемых в трудовой деятельности;
- система процессов и методов в конкретной отрасли производства.
Отличительной особенностью технологий является то, что объектами действий при их реализации являются кадры, то есть люди. Основная цель технологий – предложение эффективных решений основных проблем в сфере трудовой деятельности. Их значение заключается в том, что трудовой процесс становится более рациональным, так как в него входят только те задачи и процессы, которые являются необходимыми для достижения целей.
Технологии должны соответствовать следующим требованиям:
- быть эффективными;
- быть экономичными;
- быть адаптированными к специфике предприятия;
- быть открытыми для контроля со стороны социума.
Технологии адаптации и обучения в современном обществе должны быть обязательными для всех организаций.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО ʻʻМай,,. Таким образом, можно сделать вывод, что для создания системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников предприятия, а также ввести такой метод обучения как наставничество.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.
Важным мероприятием будет создание системы по обучению сотрудников ООО ʻʻМай,, методам коллективного принятия решений. В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими управленческих решений. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Цель проекта – обучение сотрудников ООО ʻʻМай,, умению принимать рациональные и эффективные решения в команде.
Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:
- назначить ответственным за проведение обучения менеджера по работе с персоналом под руководством генерального директора предприятия;
- нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;
- подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);
- объединить сотрудников в команду для процесса обучения;
- провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты.
Миссия проекта – создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для предприятия управленческие решения. При этом особое внимание должно быть уделено новым сотрудникам, ведь именно они менее подготовлены к работе в команде, но оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия в целом.
Программа обучения коллективному принятию управленческих решений должна включать следующие элементы:
- начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);
- основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);
- заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).
Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы: тренинги; деловые игры; семинары – мозговые штурмы; решение конкретных проблемных задач.
Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую.
Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений.
Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике. В таблице 3.2 представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.

Таблица 3.2
План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в ООО ʻʻМай,,
Этапы внедрения проекта Цель этапа Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель Руководитель 1 2 3 4 5 1. Анализ существующей системы принятия решений Поиск решений для совершенствования процесса 2 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 2.Определение необходимости создания программы Принятие решения о разработке новой системы по принятию коллективных решений 1 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 3. Создание группы руководителей для разработки программы и наем консультанта Привлечение специалиста по разработке системы, привлечение руководителей 2 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 4. Создание системы по принятию коллективных решений и определение её характеристик Разработка системы по принятию коллективных решений персоналом 1 Внешний консультант Менеджер по работе с персоналом 5.Согласование программы с руководством Утверждение созданной программы для дальнейшего использования 1 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 6. Определение работников, которые будут участвовать в обучении Подготовка работников к обучению 1 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 7. Обучение сотрудников по программе Проведение тренингов, лекций, семинаров, деловых игр 5 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор 8.Использование для работы Оценка эффективности программы 5 Менеджер по работе с персоналом Генеральный директор Итого: 18 дней
В таблице 3.3 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения и их стоимость. Рассчитанная сумма включает в себя оплату работы тренеров, затраты на аренду помещения, затраты на приобретение и выдачу сертификатов, учет обучения определенного количества человек, дополнительные расходы (кофе-брейк, минеральная вода, легкие закуски).

Таблица 3.3
Мероприятия обучения
Мероприятия Время проведения Необходимое количество денежных средств (тыс.руб.) Вводное теоретическое занятие 6 часов 20-25 Семинар («Основные методы коллективного принятия решений») 4 часа 20-25 Деловая игра (принятие решений) 8 часов 20-25 Тренинг (мозговой штурм) 8 часов 20-25 Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких организаций) 8 часов 20-25 Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций) 6 часов 20-25 Итого 40 часов 120-145
Таким образом, отметим более четко все расходы на обучение сотрудников и рассчитаем все денежные суммы, которые в совокупности должны составить 120 – 145 тысяч рублей.
На рисунке 3.1 приведены временные доли каждого дня обучения по отношению к общему количеству времени, затраченному на обучение.



Рис. 3.1. Доли времени занятий каждого дня обучения в общем времени обучения

В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений, входят следующие расходы:
- оплата работы тренеров (исходя из того, что 1 час работы в группе стоит около 500 – 1000 рублей) – 18000 – 36000 рублей;
- арендная плата за предоставленное помещение (5 дней) – 8000 – 12000 рублей;
- дополнительные расходы на обучение 24 человек (занимающих руководящие должности – топ-менеджмент и менеджеры среднего звена) – 20000 – 25000 рублей;
- приобретение и выдача сертификатов – 12000 – 15000 рублей;
- дополнительные расходы (затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) – 15000 – 20000 рублей;
- дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы – 12000 – 27000 рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить генерального директора ООО ʻʻМай,,, а также руководителей отделов компании.
Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.
1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 – 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.
2 этап – этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые могут возникнуть у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).
3 этап – этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления компанией. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.
4 этап – этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО ʻʻМай,,.
3.4 Формирование традиций и символики организации

Также необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для организации. Он может включать в себя следующие положения:
- предназначение организации и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);
- организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);
- стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);
- распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);
- процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);
- обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);
- коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).
В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей ООО ʻʻМай,,, были предложены следующие:
- ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);
- ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, иерархичность, коммуникабельность, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, адаптируемость, ответственность перед работниками и студентами).

3.5 Повышение качества трудовой жизни сотрудников

Обеспечение безопасности жизнедеятельности в ООО ʻʻМай,, обосновывается следующими основными причинами.
В первую очередь потому, что самой высокой ценностью всегда является человек, его жизнь и здоровье. Ни размер заработной платы, ни уровень рентабельности компании, ни ценность оказываемых услуг не могут служить основанием для пренебрежения правилами безопасности и оправданием существующих угроз жизни или здоровью работников. Кроме того, в данном случае речь также идет о ценности конкретного человека как сотрудника с присущими ему знаниями, навыками и опытом.
Во-вторых, правильно организованная работа по обеспечению безопасности труда в компании повышает дисциплинированность работников, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, снижению количества несчастных случаев, поломок оборудования и иных нештатных ситуаций, то есть повышает в конечном итоге эффективность деятельности компании ООО «Май».
В-третьих, охрана труда подразумевает не только обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей. На самом деле сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов и даже выполнение социальных льгот и гарантий.
Правильный подход к организации охраны труда в организации, грамотное использование различных нематериальных способов стимулирования работников дают последним необходимое чувство надежности, стабильности и заинтересованности руководства компании ООО ʻʻМай,, в своих сотрудниках. Таким образом, благодаря налаженной охране труда снижается также текучесть кадров, что тоже благотворно влияет на стабильность компании.
Рассмотрим более подробно такие составляющие безопасности жизнедеятельности как микроклимат, шум и вибрации, освещение, электромагнитные и ионизирующие излучения, электробезопасность, пожарная безопасность, охрана труда, и на основе их выявленных особенностей предложим мероприятия по улучшению безопасности жизнедеятельности.
Микроклимат. Оптимальными микроклиматическими условиями считаются такие, сочетание которых при длительном и систематическом воздействии на человека сохраняются его нормальное тепловое состояние, при этом обеспечивается ощущение теплового комфорта, и создаются предпосылки для высокой работоспособности. На одного человека должен приходиться объем помещения 35 – 45 м3 при площади 5 – 6 м. (без учета проходов). При этом для обеспечения комфортной рабочей деятельности обеспечена вентиляция помещения с производительностью 20 – 40 м/ч на каждого человека. В помещении ежедневно проводиться влажная уборка. Для повышения влажности воздуха используют увлажнители. Отметим, что микроклимат производственных помещений компании можно улучшить, усовершенствовав работу систем отопления, приточно-вытяжной вентиляции, систем кондиционирования воздуха, обеспечивающих благоприятные условия труда.
Шум и вибрации. Шум является раздражителем общебиологического действия, вызывающим общее заболевание организма человека, поэтому важным условием повышения труда сотрудников ООО «Май» является звукоизоляция служебных помещений. Важным условием повышения труда сотрудников является звукоизоляция служебных помещений. Длительное воздействие на человека шумом, уровень которого превышает допустимые нормы, отрицательно влияет на его психофизические функции, в результате чего снижается качество и производительность труда, и возникает опасность серьезных заболеваний.
Источниками шумов в помещении, оборудованном средствами вычислительной и мобильной техники, являются:
- персональный компьютер;
- вентиляторы в блоках персональных компьютеров;
- кондиционеры;
- устройства ввода – вывода (принтеры, дисководы, высокоскоростные Fax-модемы и т.п.);
- мобильные телефоны;
- телефоны.
Для уменьшения уровня шума в ООО ʻʻМай,, были проведены шумозащитные мероприятия – часть вентиляционного оборудования была заменена новыми образцами, отвечающими международным экологическим стандартам, на других установлены глушители шума.
Освещение. Одним из важнейших элементов труда является освещение. Правильно выполненная система освещения создает нормальные условия труда, повышает общую работоспособность. Недостаточное освещение может привести к профессиональным заболеваниям, например, к прогрессирующей близорукости и т.д. Основные требования для осветительной системы:
- освещенность на рабочем месте должна соответствовать гигиеническим нормам;
- яркость на рабочей поверхности и в пределах окружающего пространства должна распределяться по возможности равномерно;
- резкие тени на рабочей поверхности должны отсутствовать;
- блесткость должна отсутствовать в поле зрения;
- освещение должно создавать спектральный состав света, близкий к естественному.
Естественное освещение должно осуществляться через светопроемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток и обеспечивать коэффициент естественной освещенности не ниже 1,5% согласно СанПиН 2.2.272.4.1340 – 03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организация работы». Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа – 300-500 лк. Освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана. Освещенность поверхности экрана не должна быть более 300 лк. Искусственное освещение в помещениях эксплуатации персональных компьютеров осуществляется системой общего равномерного освещения. Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа должна быть 300-500 лк. Допускается установка светильников местного освещения для подсветки документов. Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк. Светильники местного освещения должны иметь непросвечивающий отражатель с защитным углом не менее 40 градусов.
В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы. При устройстве отраженного освещения в административно-общественных помещениях допускается применение металлогалогенных ламп мощностью до 250 Вт. Допускается применение ламп накаливания в светильниках местного освещения. Общее освещение следует выполнять в виде сплошных или прерывистых линий светильников, расположенных сбоку от рабочих мест, параллельно линии зрения пользователя при рядном расположении ПК.
Рабочие столы следует размещать на расстоянии 0,8 – 1,0 м. от стены с оконными проемами таким образом, чтобы видеодисплейные терминалы были ориентированы боковой стороной к световым проемам, чтобы естественный свет падал преимущественно слева.
В офисных помещениях проводят следующие мероприятия:
- заземление различных частей ПК;
- поддержание оптимальной влажности (60-40%) в помещении;
- применение антистатических мастик.
Допустимые уровни напряженности электрических полей не должны превышать 20кВт в течение одного часа электричества. В помещении необходимо контролировать уровень аэроионизации. Оптимальным уровнем аэроионизации в зоне дыхания человека считается содержание легких аэроионов обоих знаков от 1,5*10 2 см3 до 5*10 3 см3 воздуха.
Пожарная безопасность. В соответствии с требованиями НПБ 105-03 «Определение категории помещении и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности», помещение ООО «Май» относится к категории В (горючие и трудно горючие вещества и материалы). Для тушения пожара имеются углекислотные огнетушители типа ОУ – 10. В здании ООО «Май» предусмотрена внутренняя пожарная водопроводная сеть. Средства пожаротушения находятся в специально отведенном для них месте. К ним относятся: песок, кошма, асбестовое одеяло, углекислотный огнетушитель ОУ – 2, пенные огнетушители ОП – 3. В коридоре на высоте 1 метра от уровня пола расположены внутренние краны с выкидными рукавами для тушения пожаров водой. Все средства пожаротушения располагаются на видном месте, доступ к ним не загражден. Эвакуацию людей в случае пожара проводят в соответствии с планом эвакуации.
В соответствии с требованиями этих правил, в зданиях и сооружениях при единовременном нахождении на этаже более 10 человек должны быть разработаны и на видных местах вывешены планы (схемы) эвакуации людей в случае пожара. Во всех производственных, административных, складских и вспомогательных помещениях на видных местах должны быть вывешены таблички с указанием номера телефона вызова пожарной охраны.
Охрана труда. Нормативы предельно допустимых воздействий на окружающую природную среду обеспечивают экологическую безопасность населения, сохранение генетического фонда, рациональное использование и воспроизводство природных условий, устойчивое развитие хозяйственной деятельности. Нормативы качества окружающей среды: санитарно-гигиенические; экологические; вспомогательные.
1. Санитарно-гигиенические нормативы: ПДК вредных веществ, ПДК вредных физических воздействий, биологических воздействий, ПДУ радиации, нормативы санитарно-защитных зон.
2. Экологические нормативы: нормативы выбросов и сбросов, нормативы шума и вибрации, нормативы биологических загрязнений, нормативы радиации, строительные и градостроительные правила.
3. Вспомогательные нормативы: организационные и правовые.
При вентиляции помещений выбросы в атмосферу не содержат вредных и загрязняющих веществ. Отходами, нуждающимися в утилизации, являются бумага и люминесцентные лампы. Бумага выбрасывается в мусорный контейнер, расположенный на территории организации, откуда забирается мусоровозом. Вышедшие из строя люминесцентные лампы собираются в специальные контейнеры и передаются для обезвреживания и уничтожения. Необходимая часть организации труда – организация рабочих мест. Рабочее место – это первичное звено производства, зона трудовой деятельности рабочего или группы рабочих (если рабочее место коллективное), оснащенная необходимыми средствами для выполнения производственного задания. Под организацией рабочего места понимается система его оснащения и планировки, подчиненная целям производства. Эти решения, в свою очередь, зависят от характера и специализации рабочего места, от его вида и роли в производственном процессе.
Оснащение рабочего места складывается из совокупности средств, необходимых для осуществления производственного процесса. К ним относятся:
- основное технологическое и вспомогательное оборудование;
- технологическая оснастка – рабочий и мерительный инструмент, приспособления, запасные части;
- организационная оснастка – средства связи и сигнализации, рабочая мебель, тара;
- рабочая документация;
- средства коммуникации для подачи на рабочее место сырья, материалов, энергии;
- хозяйственный инвентарь для поддержания чистоты и порядка и др.
Полное и комплектное оснащение рабочего места позволяет наилучшим образом организовать процесс труда. Для этого необходима рациональная планировка средств оснащения – размещение их на рабочем месте так, чтобы обеспечивалось удобство их обслуживания; свободный доступ к механизмам и их отдельным узлам, требующим регулирования и контроля, экономия движений и перемещений работника, удобная рабочая поза, хороший обзор рабочей зоны, безопасность труда, экономия производственной площади, наличие проходов, подъездов и проездов для транспортных средств, взаимосвязь со смежными рабочими местами и с местом руководителя. Отметим, что в организации существует специальная комната отдыха для сотрудников ООО ʻʻМай,,.
В качестве основного мероприятия по охране труда и окружающей среды предлагаем создать специально для сотрудников ООО ʻʻМай,, справочник по охране труда и окружающей среды работника. Справочник работника включает набор правил, которые лежат в основе системы управления персоналом: правила выполнения работы; правила поведения; правила безопасности; правила, внесенные клиентами и практикой.
Опишем каждую систему правил более подробно.
1. Правила выполнения работы. Они описывают многочисленные аспекты трудовой деятельности каждого работника, включая рабочее время, хронометраж, гибкое использование рабочего времени, методы работы, расположение рабочего места, уровень выполнения (стандарты исполнения), готовность работать сверхурочно, а также премирования или возможные направления для совершенствования.
2. Правила поведения. Сюда входят правила отношений с клиентами и коллегами, такие как необходимость быть вежливым и предупредительным с клиентами, ношение одежды определенного образца (а для сотрудников многих служб это весьма актуально, ведь фирменная одежда будет отличать их от других сотрудников своего предприятия и чужих предприятий), согласование своих действий с коллегами.
3. Правила безопасности. Они отражают жизненно важную обязанность нанимателя обеспечивать безопасность работников.
4. Правила, внесенные клиентами и практикой. Не все правила возникают в письменном виде. Всевозможные кодексы были бы чересчур громоздки, если бы в них приходилось описывать все мыслимые ситуации, поэтому подразумевается наличие простого здравого смысла, для которого существование неких норм поведения не нуждается в обосновании, например недопустимость агрессивного поведения.
Предлагаем поместить данный справочник работника ООО ʻʻМай,, во внутрикорпоративной (локальной) компьютерной сети, и если это будет необходимо, обновлять его. Таким образом, все работники могут получить к нему свободный доступ и могут по своему желанию распечатать те или иные разделы. Предлагаем также новичкам выдавать «твердую» копию, то есть напечатанную в типографии.

3.6 Разработка мероприятий для сотрудников по повышению мотивации, созданию новой корпоративной культуры, себя и своего места в организации

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО ʻʻМай,,.
Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО ʻʻМай,,. Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 1000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу.
Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО ʻʻМай,, могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии. Для тех сотрудников, успешно прошедших аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию – 0,8.
В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам ООО ʻʻМай,, за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).
Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО ʻʻМай,, – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50%;
- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;
- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
В-четвертых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – Лучший сотрудник ООО ʻʻМай,,. Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий Лучший сотрудник и соответствующее вознаграждение. Конкурс Лучший сотрудник проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение Лучшего сотрудника квартала осуществляется сотрудниками отдела кадров каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Начальник отдела кадров ООО ʻʻМай,, в срок до 25 числа каждого месяца производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.
Сотруднику, получившему звание Лучший сотрудник квартала, выплачивается премия в размере, который устанавливается директором ООО ʻʻМай,,. Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.
На участие в конкурсе Лучший сотрудник года могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе Лучший сотрудник квартала. Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются: оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т.д.
В-пятых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО ʻʻМай,, наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО ʻʻМай,, в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО ʻʻМай,, позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

3.7 Оценка влияния изменений организационной этики и корпоративной культуры на финансовый результат деятельности ООО ʻʻМай,,

В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.
Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ООО ʻʻМай,,. Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:
- способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
- развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;
- улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;
- повышается степень удовлетворенности работой;
- отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
- отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.
Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:
- утверждение или корректировку определенного стиля управления;
- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
- поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.
Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры – благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.
Хотелось бы отметить, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание и развитие организационной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом – ее главное предназначение и гарантия общего успеха организации.
Заключение

Таким образом, подведем основные итоги выпускной квалификационной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры и организационной этики. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, – вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.
Отмечено, что корпоративная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия. Для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура ценна для компании, так как способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству. Если данного перехода не происходит, эффективность работы существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей. Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса, которая является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связи компании со всеми элементами общества). Выявлено, что корпоративная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования корпоративной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
Во-вторых, был проведен анализ состояния корпоративной культуры в ООО ʻʻМай,,. Выявлено, что ООО ʻʻМай,, – это динамично развивающаяся компания, главным приоритетом которой является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр услуг. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции и услуг, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания ООО ʻʻМай,, заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО ʻʻМай,, показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.
Проведенный анализ корпоративной культуры ООО ʻʻМай,, показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). В организации выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО ʻʻМай,, признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.
В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной этики и корпоративной культуры в ООО ʻʻМай,,. Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию корпоративной культуры в ООО ʻʻМай,, являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО ʻʻМай,,. Развитая корпоративная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.
Следовательно, цель данной выпускной квалификационной работы, которая заключалась в анализе организационной этики и корпоративной культуры ООО ʻʻМай,, и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.
Список использованной литературы

Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности / Н.В. Аксакова // Управление персоналом. – 2009. – № 13.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю.Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119-123.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: «Дашков и К», 2002. – 380 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
Бандурка А.М. Психология управления: учебник / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. – 410 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Гришаева Л.И. Введение в теорию межкультурной коммуникации: учебное пособие / Л.И. Гришаева, Л.В. Цурикова. – М.: Академия, 2007. – 336 с.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом / Т. Грувман // Управление персоналом. – 2009. – № 3.
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х.Т. Грэхем. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79–82.
Долятовский, В.А. Исследование систем управления: учебник / В.А. Долятовский, В.Н. Долятовская. – М.: МарТ, 2003. – 256 с.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз / Д. Доти. – М.: «Санта», 2001. – 288 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
Зельдович Б.З. Деловое общение / Б.З. Зельдович. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 456 с.
Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учебное пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
Кабакчи В.В. Практика англоязычной межкультурной коммуникации / В.В. Кабакчи. – СПб.: Союз, 2004. – 480 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 368 с.
Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. – 2007. – № 22. – С. 18–19.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании / В. Козлов // Управление персоналом. – 2008. – № 9.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 256 с.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59.
Кузнецов И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2006. – 304 с.
Левкин Н.В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н.В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 4. – С. 96–103.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440 с.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
Маслов Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. – 2006. – № 9. – С. 22–25.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие / И.В. Мишурова. – М.: ИЦ «МарТ», 2004. – 240 с.
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова // Социс. – 2005 . – № 4. – С. 130-136.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций / А.В. Морозов. – СПб.: Союз, 2000.
Мухин В.И. Исследование систем управления: учебник / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2006. – 480 с.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21– 26; № 17. – С. 52 – 68.
Организационное поведение: учебник для вузов / под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. – 2007. – № 4. – С. 61 – 63.
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2003. – 651 с.
Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. – 2003. – № 5. – С. 12 – 23
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией: учебник / З.П. Румянцева. – М.: Инфра-М, 2007. – 304 с.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б.Н. Осетрова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 240 с.
Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М.З. Свиткин // Методы менеджмента качества. – 2007. – №2. – С.26–29.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – 1312 с.
Социология. Основы общей теории: учебник / отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – 912 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2006. – № 11. – С. 39-44.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
Тощенко Ж.Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж.Т. Тощенко, Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 130 – 136
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента: учебник / В.В. Травин. – М.: Дело, 2002. – 326 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
Шепель В.М. Имиджелогия / В.М. Шепель. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 472 с.
Этика менеджмента: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – 272 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51-54.
Альгина М. Управление качеством культуры организации. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Быстрянцев С.Б., Гусев К.А., Лосев С.А. Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами. Режим доступа: http://dvo.sut.ru


Приложение 1 Отчет о прибылях и убытках
Наименование показателя Примечание Код строки Код показателя За отчетный период За аналогичный период прошлого года 1 2 2а 2б 3 4 I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС) 7.1 010 010 40291672 37470471 в том числе от продажи 011 39775679 37008916 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 7.2 020 020 28330557 25550210 Валовая прибыль 029 029 11961115 11920261 Коммерческие расходы 030 х х Управленческие расходы 040 х х Прибыль (убыток) от продаж 050 050 11961115 11920261 II. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению 7.3.1 060 060 786427 491982 Проценты к уплате 7.3.2 070 070 -125644 -138982 Доходы от участия в других организациях 7.3.1 080 080 101166 73698 Прочие операционные доходы 7.3.1 090 090 11552870 22883374 Прочие операционные расходы 7.3.2 100 100 -14412552 -24523708 Ш. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы 7.4.1 120 120 384382 1082473 Внереализационные расходы 7.4.1 130 130 -1088824 -2008225 Прибыль (убыток) до налогообложения 140 140 12158940 9780931 Текущий налог на прибыль 7.6 150 150 -2776826 -2875600 Доходы (расходы) по отложенным налоговым активам (обязательствам) 7.6 151 142 -355361 316982 Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 9026753 7222313 IV. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы 7.5 170 1340 1084 Чрезвычайные расходы 7.5 180 -191 -2128 Чистая прибыль (нераспределенная прибыть (убыток) отчетного периода) 190 190 9027902 7221269
Приложение 2 Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Май»!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития корпоративной культуры в ООО «Май».
Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что корпоративная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании?
(где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)
1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет корпоративная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)
1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации
2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством
3. Символика, знаки и атрибутика организации
4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании
5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)
6. Правила неформальных отношений
7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика
8. Другое___________________________________________________
9. Затрудняюсь ответить

3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «Май» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)
1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией
2. Меня познакомили со всеми членами организации
3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела
4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности
5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации
6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить
7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании
8. Другое__________________________________________________

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?
1. Да, существуют
2. Нет, не существуют

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)
1. О директоре
2. О начальниках отделов
3. О сотрудниках
4. О клиентах
5. О конкурентах
6. Затрудняюсь ответить

6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)
1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации
2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию
3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю
4. Я разделяю стратегию развития моей организации
5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством
6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль
7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации
8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать
9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное – чтобы за работу достойно платили

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?
1. От директора организации
2. От начальника отдела
3. От сотрудников и коллег
4. Узнаю самостоятельно
5. Из приказов и распоряжений руководства

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?
1. Да, проводятся
2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)
10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?
1. Выезды на пикники
2. Дни рождения сотрудников
3. Празднование дня создания организации
4. Спортивные соревнования
5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т.д.)
6. Другое___________________________________________________

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда посещаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда нарушаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)
1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)
2. Продвижение по карьерной лестнице
3. Вынесение благодарности от руководства
4. Награждение грамотами, дипломами
5. Предоставление отгулов
6. Ценные подарки
7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха
8. Способы мотивации отсутствуют

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?
1. Материальные (премии, вознаграждения)
2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)
3. И материальные и нематериальные в равной степени

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью неудовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)
Размер заработной платы 1 2 3 4 5 Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5 Отношения с руководством 1 2 3 4 5 Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5 Разнообразие работы 1 2 3 4 5 Отношения с коллегами 1 2 3 4 5 Возможность самовыражения 1 2 3 4 5 Возможность непосредственного участия в руководстве 1 2 3 4 5
16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?
1. Нет, не возникает и никогда не возникало
2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют
3. Такое желание присутствует постоянно

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?________________________________________________________________________________________________________________________
18. Ваш пол
1.Мужской
2.Женский

19. Занимаемая должность
1. Менеджер высшего звена
2. Менеджер среднего звена
3. Менеджер низшего звена
4. Специалист
5. Рабочий

20. Ваш возраст____________

21. Ваш стаж работы в ООО «Май»?
1. До полугода
2. До 1 года
3. От 1 года до 2 лет
4. От 2 до 5 лет
5. Более 5 лет

Спасибо за участие!
Приложение 3 Результаты анкетирования

Таблица 3.1
Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании
Варианты ответа Процент Совершенно не согласен 6 Частично не согласен 9 И согласен и не согласен 29 Частично согласен 33 Совершенно согласен 23 Всего 100
Таблица 3.2
Понятие организационной культуры
Варианты ответа Процент Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации 70 Символика, знаки и атрибутика организации 85 Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании 54 Деловой этикет, трудовая и деловая этика 8 Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений) 56 Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством 43 Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений 39
Таблица 3.3
Первые дни работы
Варианты ответа Процент Познакомили со всеми членами организации 57 Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить 19 Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации 44 Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией 97 Ознакомили только с людьми их отдела 54 Рассказали историю фирмы, ее миссию 7 Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации 6

Таблица 3.4
Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании
Варианты ответа Процент Да, существуют 86 Нет, не существуют 5 Затрудняюсь ответить 9 Всего 100
Таблица 3.5
О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке
Варианты ответа Процент О начальниках отделов 56 О сотрудниках 28 О директоре организации 7 О клиентах 6 О конкурентах 1 Затрудняюсь ответить 1 Всего 100
Таблица 3.6
Знание миссии и целей организации сотрудниками
Варианты ответа Процент Знают миссию и цели 56 Не знают миссию и цели 44 Всего 100
Таблица 3.7
Каким сотрудники видят свое предприятие
Варианты ответа Процент Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают 22 Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили 47 У организации свой собственный фирменный стиль 9 Работают в очень хорошей и успешной организации 53 Разделяют ценности, провозглашенные руководством 14 С трудом представляют дальнейшее существование организации 14
Таблица 3.8
Источники получения информации сотрудниками
Варианты ответа Процент Узнают обо всем от директора 56 От начальника отдела 17 Узнают об изменениях от сотрудников и коллег 21 Самостоятельно узнают информацию 3 Получают информацию из приказов и распоряжений 3 Всего 100
Таблица 3.9
Посещение корпоративных мероприятий
Варианты ответа Процент Всегда 57 Почти всегда 11 Иногда 9 Очень редко 13 Никогда 10 Всего 100
Таблица 3.8
Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации
Варианты ответа Процент Никогда не нарушают норм и правил 85 Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции 4 Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств 11 Всего 100
Таблица 3.9
Какие способы мотивации ближе для сотрудников
Варианты ответа Процент Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени 55 Нематериальные способы мотивации 19 Только материальные способы мотивации 26 Всего 100
Таблица 3.10
Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации
Варианты ответа Процент Продвижение по карьерной лестнице 60 Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения) 9 Вынесение благодарности от руководства 23 Награждение грамотами, дипломами 40 Предоставление отгулов 15 Ценные подарки 6 Предоставление путевок в санатории, базы отдых 3 Способы мотивации отсутствуют 47 Таблица 3.11
Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы
Варианты ответа Процент Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют 55 Такое желание не возникало никогда 24 Такое желание присутствует постоянно 21 Всего 100

Приложение 4 Профиль организационных характеристик

баллы
характеристики 0 1 2 3 4 Взаимоотношения с руководством 1. Насколько подчиненные доверяют руководству организации? совсем нет не очень в отдельных случаях в основном полностью 2. Насколько свободно чувствуют себя подчиненные, разговаривая с руководством о работе? совсем нет не очень в отдельных случаях достаточно свободно полностью свободно 3. Выявляются ли и используются идеи и предложения подчиненных, если они действительно ценные? совсем нет редко иногда часто почти всегда Мотивация 4. На чем базируется в организации воздействие на работников (1 - на страхе, 2 – на угрозе, 3 - на наказании, 4 - на поощрении, 5 - на участии в управлении) На страхе, угрозе и наказании На страхе, угрозе, наказании и иногда на поощрении На поощрении и участии в управлении На поощрении, иногда наказании и участии в управлении На участии в управлении, поощрении и воздействии группы 5. На каком уровне в организации чувствуется ответственность за выполнение стоящих перед ней задач? в большей степени на верхнем уровне от среднего и выше в большей степени на среднем уровне общая ответственность на нижних уровнях на всех уровнях равномерно 6. Какова степень кооперации в работе групп? отсутствует небольшая средняя достаточная большая Коммуникация 7. Какова направленность информационных потоков в организации? в основном сверху вниз в большей степени сверху вниз равномерно по вертикали равномерно по вертикали, иногда по горизонтали равномерно по вертикали и по горизонтали 8. Как воспринимается информация, поступающая “сверху”? с подозрительностью как правило подозрительностью с настороженностью с пони-манием с пониманием и участием 9. Насколько точна информация, получаемая “снизу”? часто не точна хороша для начальства выборочно точна достаточно точна полностью точна 10. Насколько хорошо руководитель знаком с проблемами подчиненных? не знаком мало знаком выборочно знаком достаточно знаком очень хорошо знаком Принятие решений 11. На каком уровне в организации принимаются решения? все решается наверху в основном наверху с частичным делегированием вниз общие решения наверху с существенным делегированием стратегические решения - наверху, оперативные внизу там, где больше информации и где используется решение 12. Вовлечены ли подчиненные в принятие решений, относящихся к их работе? совсем нет консультируются в крайнем случае выборочно консультируются обычно консультируются полностью вовлечены 13. Основаны ли решения на адекватной информации и проигрываются ли модели решений? совсем нет редко иногда не редко как правило 14. Ограничивается ли принятие решений финансовыми факторами? всегда часто иногда редко сбалансировано Цели 15. Ориентирована ли организация на "деятельность" или на "цели"? движется по инерции делает то, что ей скажут имеются некоторые цели частично деятельность связана с целями деятельность строится на системе целей 16. Как устанавливаются цели в организации? приказом приказом и взятием обязательств взятием обязательств обсуждаются цели, а потом - приказ коллективом 17. Каково скрытое сопротивление установленным целям? сильное умеренное частичное небольшое почти нет 18. На каком уровне в организации устанавливаются цели? ни на каком только на верхних уровнях только по основным подразделениям по основным и некоторым другим подразделениям по всем подразделениям снизу доверху 19. Как часто обсуждаются индивидуальные цели и их выполнение никогда редко на годовой основе на полугодовой основе поквартально или помесячно Структура 20. Сбалансированы ли в организации права и ответственность по уровням? ни то, ни другое не сбалансировано одно из двух сбалансировано выборочно сбалансировано в большинстве случаев сбалансировано сбалансированы по потребностям или ситуации 21. Есть ли противоречие между формальной и неформальной структурами в организации? в сильной степени в существенной мере по отдельным позициям в незначительной степени нет/цели совпадают/ 22. Для чего используется контроль показателей результатов работы и деятельности? не используется для планирования и наказания для вознаграждения и наказания для создания ориентирующих условий для самостоятельного решения проблем сотрудниками
Приложение 5 Профиль организационных характеристик (состояние организационной культуры в прошлом)

баллы
характеристики 0 1 2 3 4 Взаимоотношения с руководством 1. Насколько подчиненные доверяют руководству организации? совсем нет не очень в отдельных случаях в основном полностью 2. Насколько свободно чувствуют себя подчиненные, разговаривая с руководством о работе? совсем нет не очень в отдельных случаях достаточно свободно полностью свободно 3. Выявляются ли и используются идеи и предложения подчиненных, если они действительно ценные? совсем нет редко иногда часто почти всегда Мотивация 4. На чем базируется в организации воздействие на работников (1 - на страхе, 2 – на угрозе, 3 - на наказании, 4 - на поощрении, 5 - на участии в управлении) На страхе, угрозе и наказании На страхе, угрозе, наказании и иногда на поощрении На поощрении и участии в управлении На поощрении, иногда наказании и участии в управлении На участии в управлении, поощрении и воздействии группы 5. На каком уровне в организации чувствуется ответственность за выполнение стоящих перед ней задач? в большей степени на верхнем уровне от среднего и выше в большей степени на среднем уровне общая ответственность на нижних уровнях на всех уровнях равномерно 6. Какова степень кооперации в работе групп? отсутствует небольшая средняя достаточная большая Коммуникация 7. Какова направленность информационных потоков в организации? в основном сверху вниз в большей степени сверху вниз равномерно по вертикали равномерно по вертикали, иногда по горизонтали равномерно по вертикали и по горизонтали 8. Как воспринимается информация, поступающая “сверху”? с подозрительностью как правило подозрительностью с настороженностью с пони-манием с пониманием и участием 9. Насколько точна информация, получаемая “снизу”? часто не точна хороша для начальства выборочно точна достаточно точна полностью точна 10. Насколько хорошо руководитель знаком с проблемами подчиненных? не знаком мало знаком выборочно знаком достаточно знаком очень хорошо знаком Принятие решений 11. На каком уровне в организации принимаются решения? все решается наверху в основном наверху с частичным делегированием вниз общие решения наверху с существенным делегированием стратегические решения - наверху, оперативные внизу там, где больше информации и где используется решение 12. Вовлечены ли подчиненные в принятие решений, относящихся к их работе? совсем нет консультируются в крайнем случае выборочно консультируются обычно консультируются полностью вовлечены 13. Основаны ли решения на адекватной информации и проигрываются ли модели решений? совсем нет редко иногда не редко как правило 14. Ограничивается ли принятие решений финансовыми факторами? всегда часто иногда редко сбалансировано Цели 15. Ориентирована ли организация на "деятельность" или на "цели"? движется по инерции делает то, что ей скажут имеются некоторые цели частично деятельность связана с целями деятельность строится на системе целей 16. Как устанавливаются цели в организации? приказом приказом и взятием обязательств взятием обязательств обсуждаются цели, а потом - приказ коллективом 17. Каково скрытое сопротивление установленным целям? сильное умеренное частичное небольшое почти нет 18. На каком уровне в организации устанавливаются цели? ни на каком только на верхних уровнях только по основным подразделениям по основным и некоторым другим подразделениям по всем подразделениям снизу доверху 19. Как часто обсуждаются индивидуальные цели и их выполнение никогда редко на годовой основе на полугодовой основе поквартально или помесячно Структура 20. Сбалансированы ли в организации права и ответственность по уровням? ни то, ни другое не сбалансировано одно из двух сбалансировано выборочно сбалансировано в большинстве случаев сбалансировано сбалансированы по потребностям или ситуации 21. Есть ли противоречие между формальной и неформальной структурами в организации? в сильной степени в существенной мере по отдельным позициям в незначительной степени нет/цели совпадают/ 22. Для чего используется контроль показателей результатов работы и деятельности? не используется для планирования и наказания для вознаграждения и наказания для создания ориентирующих условий для самостоятельного решения проблем сотрудниками
Приложение 6 Профиль организационных характеристик (состояние организационной культуры в настоящем)

баллы
характеристики 0 1 2 3 4 Взаимоотношения с руководством 1. Насколько подчиненные доверяют руководству организации? совсем нет не очень в отдельных случаях в основном полностью 2. Насколько свободно чувствуют себя подчиненные, разговаривая с руководством о работе? совсем нет не очень в отдельных случаях достаточно свободно полностью свободно 3. Выявляются ли и используются идеи и предложения подчиненных, если они действительно ценные? совсем нет редко иногда часто почти всегда Мотивация 4. На чем базируется в организации воздействие на работников (1 - на страхе, 2 – на угрозе, 3 - на наказании, 4 - на поощрении, 5 - на участии в управлении) На страхе, угрозе и наказании На страхе, угрозе, наказании и иногда на поощрении На поощрении и участии в управлении На поощрении, иногда наказании и участии в управлении На участии в управлении, поощрении и воздействии группы 5. На каком уровне в организации чувствуется ответственность за выполнение стоящих перед ней задач? в большей степени на верхнем уровне от среднего и выше в большей степени на среднем уровне общая ответственность на нижних уровнях на всех уровнях равномерно 6. Какова степень кооперации в работе групп? отсутствует небольшая средняя достаточная большая Коммуникация 7. Какова направленность информационных потоков в организации? в основном сверху вниз в большей степени сверху вниз равномерно по вертикали равномерно по вертикали, иногда по горизонтали равномерно по вертикали и по горизонтали 8. Как воспринимается информация, поступающая “сверху”? с подозрительностью как правило подозрительностью с настороженностью с пониманием с пониманием и участием 9. Насколько точна информация, получаемая “снизу”? часто не точна хороша для начальства выборочно точна достаточно точна полностью точна 10. Насколько хорошо руководитель знаком с проблемами подчиненных? не знаком мало знаком выборочно знаком достаточно знаком очень хорошо знаком Принятие решений 11. На каком уровне в организации принимаются решения? все решается наверху в основном наверху с частичным делегированием вниз общие решения наверху с существенным делегированием стратегические решения - наверху, оперативные внизу там, где больше информации и где используется решение 12. Вовлечены ли подчиненные в принятие решений, относящихся к их работе? совсем нет консультируются в крайнем случае выборочно консультируются обычно консультируются полностью вовлечены 13. Основаны ли решения на адекватной информации и проигрываются ли модели решений? совсем нет редко иногда не редко как правило 14. Ограничивается ли принятие решений финансовыми факторами? всегда часто иногда редко сбалансировано Цели 15. Ориентирована ли организация на "деятельность" или на "цели"? движется по инерции делает то, что ей скажут имеются некоторые цели частично деятельность связана с целями деятельность строится на системе целей 16. Как устанавливаются цели в организации? приказом приказом и взятием обязательств взятием обязательств обсуждаются цели, а потом -приказ коллективом 17. Каково скрытое сопротивление установленным целям? сильное умеренное частичное небольшое почти нет 18. На каком уровне в организации устанавливаются цели? ни на каком только на верхних уровнях только по основным подразделениям по основным и некоторым другим подразделениям по всем подразделениям снизу доверху 19. Как часто обсуждаются индивидуальные цели и их выполнение никогда редко на годовой основе на полугодовой основе поквартально или помесячно Структура 20. Сбалансированы ли в организации права и ответственность по уровням? ни то, ни другое не сбалансировано одно из двух сбалансировано выборочно сбалансировано в большинстве случаев сбалансировано сбалансированы по потребностям или ситуации 21. Есть ли противоречие между формальной и неформальной структурами в организации? в сильной степени в существенной мере по отдельным позициям в незначительной степени нет/цели совпадают/ 22. Для чего используется контроль показателей результатов работы и деятельности? не используется для планирования и наказания для вознаграждения и наказания для создания ориентирующих условий для самостоятельного решения проблем сотрудниками
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – С. 40.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – С. 40.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – С. 117.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. – М.: Инфра-М, 2007. – С. 41.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – С. 115.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – С. 116-118.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – С. 205.
Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. – Мн.: Мисанта, 2006. – С. 73.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119.
Зельдович Б.З. Деловое общение / Б.З. Зельдович. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – С. 5.
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – С. 143.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: «Дашков и К», 2002. – С. 224.
Бихевиоризм: учебник. – С. 515.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 86.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 38.
Арнаутова Ю.Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 119.
Наумов А.И. Учения об организационной культуре.
Бандурка А.М. Психология управления: учебник / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. – С. 210.
Этика менеджмента: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – С. 129.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – С. 105.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. – 2004. – № 16.– С. 56.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – C. 206.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – С. 214.
Шайн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002. – С. 174.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – С. 13.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. – М.: «Санта», 2001. – С. 237.
Шепель В.М. Имиджелогия. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – С. 431.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – С. 28.
Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. – 2005 . – № 4. – С. 133-134.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – C. 388.
Социология / сост. А.А. Грицанов. – Минск: Книжный Дом, 2003. – C. 312.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 122.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2006. – С. 40.
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Этика бизнеса. – 29.03.2005. – Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/text/19186648/
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Этика бизнеса. – 29.03.2005. – Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/text/19186648/
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Этика бизнеса. – 29.03.2005. – Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru/text/19186648/
Аксакова Н.В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. – 2009. – № 13.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 52.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 359.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 32.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. – М.: Высшая школа, 2003. – С. 156.
Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 80.
Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – С. 491.
Иванов А.П. Менеджмент. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – С. 173.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – С. 165.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия // Управление персоналом. – 2005. – №4.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 119.
Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. – 2008. – № 6.
Дорофеева Л.И. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2007. – С. 121.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – С. 165.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2008. – № 9.
Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2008. – № 9.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 3.
Грувман Т. Социокультурный подход в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 3.
Альгина М. Управление качеством культуры организации. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Альгина М. Управление качеством культуры организации. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm
Альгина М. Управление качеством культуры организации. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY10/ukko.htm












2



Законы взаимосвязи:
- итерации;
- единства

Законы взаимодействия:
- онтогенеза;
- самосохранения

Законы формы:
- композиции;
- формации

Законы содержания:
- информатизации;
- соответствия

Основной закон:
- синергии

Культура мотивации

Имидж организации

Личные качества руководителя

Финансовая устойчивость

Мониторинг состояния компании

Качество ведения бизнеса

Миссия и цель

Производственная среда

Культура управления компанией

Корпоративная культура

2010

2009

10

Свыше

10

От 5 до

5

От 3 до

3

От 1 до

До 1

Человек

120

100

80

60

40

20

0

2010

2009

Высшее

высшее

Незаконченное

специальное

Средне-

Общее среднее

среднее

Неполное

Человек

120

100

80

60

40

20

0

2010

2009

50

Свыше

37 - 50

26 - 36

18 - 25

До 18

Человек

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

2010

2009

персонал

Обслуживающий

Служащие

Специалисты

Руководители

Человек

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

0

10

20

30

40

50

60

70

1

2

3

4

клановая культура (желаемая)

адхократическая культура (действ.)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Баллы

1

2

3

4

Генеральный директор

Финансовый отдел

Отдел по работе с персоналом

Отдел маркетинга и рекламы

Производственный отдел

Отдел продаж и сбыта

Организационная культура

Экономическая культура

Правовая культура

Социально-психологическая культура

Политическая культура

Поверхностный уровень

Подповерхностный уровень (культивируемые в организации ценности и нормы)

Глубинный уровень (область бессознательного в поведении людей)