Современное состояние IT в корпорациях (типа Лукойл, Газпром, Трансмаш Холдинг).

В ходе такой модернизации были сформулированы следующие цели. Во-первых, нужно было оценить необходимость использования IT во всех структурах бизнес-процесса, а во-вторых, определить возможные финансовые затраты на необходимое оборудование и программное обеспечение, в связи с тем, что на том этапе не было четкого позиционирования IT, как одного из основных составляющих бизнеса корпорации.С самого момента создания каждая организация группы «ЛУКОЙЛ» имела в организационной структуреуправлениеинформационных технологий –собственную IT-службу. Эти подразделения работали, не пересекаясь, что значительно усложняло деятельностьголовных подразделений центрального аппарата по контролю и руководству за их работой. Не было единой стратегии развития информационных технологий, в финансовом отношении и в отношении модернизации существующих систем.В результате низкие показатели эффективности применения IT в сфере управления компанией «ЛУКОЙЛ», экономической эффективности от использования IT и информационной безопасности. Встал вопрос о незамедлительном урегулировании этих проблем. Непонимание со стороны бизнес-подразделений и руководителей высокого уровня того, что без использования новейших ITне возможно конкурировать на рынке, является частой проблемой. Это происходит из-за того, что такие ITкак телефония и сотовая связь стали неотъемлемым атрибутом даже самых обыкновенных граждан, не говоря уже о людях занимающихся бизнесом или решающих производственные вопросы, все перестали считать их информационными технологиями. Но не все технологии так просты и удобны в использовании, некоторые из них требуют специальной подготовки и обучению, а также приобретению навыка работы с ними, после чего дадут ощутимый результат.Основной целью «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» является именно обеспечение своевременного и надежного инструментария бизнес-системы для обеспечения управленческих процессов на основе непротиворечивой информации для принятия управленческих решений. Исходя из цели, была поставлена задача о предоставлении всей необходимой для принятия управленческих решений информации сотрудникам всех уровней компании независимо от линейных менеджеров.В результате получаем информацию, которая объективно отражает реальное положение дел корпорации.«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»не принимает непосредственного участия в бизнес-процессах, а была создана для информационной поддержки принятия управленческих решений.Учитывая всё это, были подготовлены соответствующие предложения о том, что должно войти в сферу ответственности«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». В конце 2003 года, после утверждения указанных предложений руководством группы «ЛУКОЙЛ», было принято решение о слиянии и централизации отделов информационных технологий всех уровней, занимающихся сбором, хранением и обработкой информации, наладке техники, обеспечением связи, и передаче их в ведение «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ».[17]На сегодняшний день благодаря реализации этой стратегии достигнуты следующие результаты: во-первых, централизована ответственность, во-вторых, рассчитаны финансовые затраты на информационно-технологическое оснащение компании. «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» - это самостоятельная юридическая единица и, следовательно, должна иметь собственные источники доходов, которыми являются заказчики договорных услуг по предоставлению в пользование информационных систем или доступа к информации и связи, по обслуживанию систем автоматики, вычислительной техники.Бесплатное предоставление услуг такого рода запрещено законодательством Российской Федерации, да и экономически не выгодно фирме.Таким образом, руководству стало ясно, какова же себестоимость IT-услуг в масштабах корпорации в целом.Для последующего снижения затрат было принято решение об унификации и централизации информационных систем всех уровней, что позволит сэкономить не только на обслуживании данных систем, но и ускорит тиражирование управленческих решений в пределах всей компании. Проверка показала, что в «ЛУКОЙЛ» используется около сотни различных программных приложений похожего назначения, но предназначенные только для одного конкретного подразделения.Большая часть из них являлась узкоспециализированными внутрифирменными разработками, что грозит существенными рисками, связанными с текучкой кадров, сбоями в работе, изменениями программных платформ.Из-за того, что одни и те же приложения разрабатывались в разное время разными группами специалистов, были обнаружены ненужные затраты времени и труда.В ближайшем будущем стоит задача по замещению старых разнообразных систем одинакового назначения одной унифицированной системой.Но сделать это сразу не реально, так как прежде чем переходить на новые унифицированные IT, нужно централизовать и унифицировать все бизнес-процессы. Для этого нужно изменить культуру и методы управления, уже принятые и используемые бумажные и электронные технологии. В настоящий момент все подразделения «ЛУКОЙЛ», включая «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» занимаются решением именно этой задачи и стоят на пути интеграции всех бизнес-процессов в единую информационную систему для поддержки принятия решения.Процесс объединения всех информационно-технологических подразделений «ЛУКОЙЛ» и присоединение их к «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» происходило в несколько этапов.Сначала был создан информационный комитет во главе с президентом компании «ЛУКОЙЛ» и трех управляющих советов на уровне основных бизнес-подразделений группы «ЛУКОЙЛ»: геологоразведка и добыча, переработка и сбыт, экономика и финансы.Такая структура управления не только позволяет руководству компании возможность контролировать «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» – в ту ли сторону идет развитие IT, так ли выполняются проекты, но и «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» может продвигать вопросы, иногда конфликтные, на соответствующий уровень управления.Для решения стратегически важных вопросов по инвестированию средств очень важно, чтобы руководство имело четкую, реальную картину дел, кроме того, не мало важно мнение остальных участников бизнес-процесса, поэтому до принятия окончательного решения вопрос проходит все стадии изучения в основных подразделениях.[17]Вместе с тем «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» занялся структурированием своих внутренних служб и взаимоотношений с дочерними организациями как с пользователями. Корпорация «ЛУКОЙЛ» представляет собой сеть из более чем 400 дочерних компаний, и для всех них нужно ввести унифицированное информационно-технологическое обеспечение поддержки принятия решения.Это сэкономит время и деньги на создание уникального программного обеспечения для каждой отдельно взятой организации.«ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»не ставит задачей заработать как можно больше денег, они преследуют цель достижения высокой эффективности информационно-технологического обеспечения процессов управления. Они не стремятся на 100 % удовлетворить требования каждого заказчика по программным средствам, но гарантирует пользователям надежное программное обеспечение для обслуживания их бизнес-процесса, которое легко адаптируется к смежным технологическим задачам и легко переходит на следующий этап развития.Кроме того, принят целый ряд документов, регулирующих контроль за развитием информационно-технологического обеспечения в рамках всей компании и качеством предоставляемых услуг. К сегодняшнему дню у «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» уже утвержден каталог услуг, гдечетко указана цена, качество и количество этих услуг, предоставляемых за данную цену, что обязательно указывается в договоре. Международная практика показывает, что именно создание внутренней компании, работающей с остальными подразделениями по принципам близким к рыночным, говорит о том «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ»претендует на статус первой российской компании, достигшей международного уровня по внедрению IT в производственный процесс.Каждая услуга, предоставляемая «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ», оплачивается компанией-заказчиком.Для осуществления плавного и безболезненного перехода на такую систему взаимоотношений между подразделениями необходимо контролировать всю внутреннюю деятельность.Для этого используются специальные модели и международные стандарты, которые уже проверены на опыте зарубежных корпораций.Первоначально «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» ориентировался на стандарты, детализирующие потоки работ, которые преимущественно связаны с процессами предоставления IT-услуг (наиболее известные из них –этоITSM и ITIL), они в основном ориентированы на внутренние подразделения и не вполне подходят для отдельного юридического лица внутри компании.Нужен был стандарт позволяющий работать «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» как самостоятельному юридическому лицу и при этом стандарт должен быть признан международным сообществом.После глубокого анализа и перебора множества различных моделей, «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» остановил свой выбор на модели сервисной компании под название eTOM (enhanced Telecom Operation Map). Этот стандарт даёт системное описание всех функций и основных процессов в IT-компании, предоставляя своеобразные типовые «строительные блоки». Любой такой блок приобретает значение применительно к оказываемым услугам и составляющим их техническим сервисам. В результате это позволяет не упустить ни одну из функций и четко определить границы ответственности.eTOMне так сильно привязан к телекоммуникациями подходит для любой сервисной компании. После всесторонних обсуждений было принято решение, что eTOM станет основой описания бизнес-процессов, неким структурным элементом. Примерно в это же время появилось официальное объявление о том, что была создана карта соответствия процессов ITSM/ITIL и eTOM. И вопрос применимости к IT разрешился сам собой. Поэтому в качестве организационного стандартав «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» применяется eTOM, а в качестве стандарта, по которому обрабатываются инциденты и заявки пользователей, - ITSM, легко накладывающийся на eTOM. Таким образом, структура строится в соответствии с разделением стратегических и операционных вопросов, а также вопросов управления компанией.[17]2.5. ВыводДля успешного внедрения ITв российских корпорациях и фирмах нужно решить существующие проблемы, то есть нет необходимости приобретать и внедрять систему для управления фирмой с миллионным оборотом, если фактически он составляет несколько сотен тысяч, чтобы избежать неоправданных затрат и неверных решений, предлагаемых системой. Процесс внедрения ITв нашей стране необходимо начинать с автоматизации простейших задач, например ведение налоговой и бухгалтерской отчетности, документооборота и других «бумажных» аспектов бизнеса. Вторым этапом внедрения должна стать качественная подготовка менеджеров к работе с EPR-системами, ведь это требует не только навыков пользования ПК, но и умения принимать решения на основе сведений предоставляемых системой. Также нужно уделить особое внимание отношению менеджеров к использованию данных, полученных посредством использования IT-систем и степени доверия этим данным.[3, 46]Для апробирования внедрения ITна предприятие можно сначала использовать системы, предлагаемые российскими фирмами-разработчиками, эти системы успешно решают задачи ведения бухгалтерской и налоговой документации, ведение складского учета и другие.В конечном счете нужно остановить свой выбор на таком IT-средстве, которое кроме решения поставленных производством и руководством задач, будет соответствовать мировым стандартам, что уменьшит финансовые риски, связанные с приобретением и внедрением новых IT.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе курсовой работы было выяснено, что современный уровень внедрения IT в российских корпорациях и предприятиях на порядок ниже, чем в западных странах в связи с общей отсталостью страны в сфере информационных технологий и инноваций в этой отрасли.Преимущества повсеместного использования IT очевидны:совершенствование документооборота компании;надежность и защита информации;регулирование всех этапов производства на любом уровне управления;эффективное принятие управленческих решений;рационализация и интеграция информационных процессов;устранения дублирования функций в разных подразделениях предприятия;повышение эффективности работы в целом;снижение затрат на информационное сопровождение;экономия человеческих ресурсов и времени сотрудников. Для многих российских предприятий выходом при решении использования IT может стать один из предложенных вариантов:использование развивающейся российской системы и получение соответствующих скидок на обновленные версии и подготовка управленческого персонала к ее возрастающим функциональным возможностям. внедрение относительно недорогой российской учетной системы и достижение полного соответствия российскому законодательству, и возможность будущей интеграции ее с системой управления предприятием типа ERP.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАнтипенко Н.Ф., Санькова Т.А., Хохлова Н.В. Информатика: Учебное пособие. Омск: Издательство «Прогресс» 2005 г.Балдин К.В. Информационные системы в экономике. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2004.Брукшир Дж. Гленн Введение в компьютерные науки. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.Гагарина Л.Г. и др. Разработка и эксплуатация автоматизированных информационных систем: учеб. пос. для в вузов. – М.: ФОРУМ, 2009. – 384 с.Гвоздева В.А., Лавренова И.Ю. Основы построения автоматизированных информационных систем: учебник.-М.:ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007г.-320 с.Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попова И.И. Основы построения автоматизированных информационных систем:Учебное пособие.-М.:Форум: ИНФРА-М, 2007г.-416 с.Избачков Ю.С. Петров В.Н. Информационные системы: учебник для вузов. 2-е изд.-СПб.:Питер,2005 г.- 656с.Компьютерные системы и сети/ Под ред. В.П. Косарева и Л.В. Ерёмина. – М.: Финансы и статистика, 2004. Любушин А.В. Анализ производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций. – М.: Финансы и статистика, 2000.Олифер В. Г., Олифер Н. А. Компьютерные сети. С-Петербург, 2004 г.Острейковский В.А. Информатика. – М.: Высшая школа, 2004.Рудаков А.В. Технология разработки программных продуктов М. Издательский центр «Академия» 2005 г.Суркова Н.Е.,Остроух А.В. Методы проектирования информационных систем: Учебное пособие.- М. РосНОУ, 2004 г.-144с.Тарасюк М.В. Защищённые информационные технологии. Проектирование и применение – М.: СОЛОН-Пресс, 2004.Уткин В.Б. Информационные системы и технологии в экономике.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. Экономическая информатика: Введение в экономический анализ информационных систем. – М.: ИНФРА-М, 2005.http://lukoil-inform.ru/main/content.asp?art_id=2957