Бюджетирование как инструмент финансового планирования на предприятии. На примере ОАО

В качестве начального и основного этапа формирования политики управления кредиторской задолженностью выступает ее анализ.
По результатам проведенного анализа было выявлено, что необходимо постоянное проведение жесткого контроля за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ОАО «ДРСК». Данного типа работу предлагается осуществить директору по общим вопросам, который сможет контролировать еженедельно финансовые потоки.
Вся кредиторская задолженность является краткосрочной. Задолженности, перечисленной в бюджет в связи с истечением срока исковой давности, не было.
Необходимо изучить зависимость изменения кредиторской задолженности от изменения выручки от продажи продукции (услуг) по формуле:
КЭкз = (Iз – 1)/(Iвп – 1)*100, (4)
где КЭкз – коэффициент эластичности кредиторской задолженности от выручки от продажи продукции;
Iз – индекс изменения суммы кредиторской задолженности в анализируемом периоде;
Iвп – индекс изменения выручки от продажи в анализируемом периоде.
Индекс изменения кредиторской задолженности составил 3,947, индекс изменения выручки – 1,633. Коэффициент эластичности кредиторской задолженности от выручки от продажи в 2014 году составил – 1,805%.
Следовательно, при 100%-ном росте выручки от продаж кредиторская задолженность ОАО «ДРСК» повышается на 1,805%. Поэтому необходимо постоянно осуществлять жесткий контроль за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ОАО «ДРСК». Данного вида работу предлагается осуществить только директору по общим вопросам, который сможет контролировать еженедельно финансовые потоки.
Начиная разрабатывать политику управления денежными средствами по причине недостаточного уровня ликвидности активов, необходимо начать с самого главного этапа - анализа денежных средств.
Управление денежными активами в ОАО «ДРСК» в анализируемом периоде принесло положительный результат в виде повышения удельного веса денежных средств а общей сумме активов на 3,45%, потому что увеличение денег на счетах в банке приносит дополнительный доход предприятию в виде начисляемых на них процентов банком.
Оценим степень участия денежных активов в оборотном капитале, рассчитав показатель коэффициента участия денежных активов в оборотном капитале по формуле:
КУ = ДА / ОА, (5)
где Ку - коэффициент участия денежных активов в оборотном капитале;
ДА - средний остаток совокупных денежных активов;
ОА - средняя сумма оборотных активов предприятия.
Показатель по периодам составил:
- на конец 2013 года – 9537 / 74713 = 0,128, или 12,8%;
- на конец 2014 года – 38043 / 149819 = 0,254, или 25,4%.
Следовательно, можно сделать вывод, что участие денежных средств в оборотном капитале увеличилось, так как повысилась их доля в структуре оборотных активов на 12,6%.
Далее необходимо рассчитать средний период оборота денежных средств в днях, разделив средний остаток совокупных денежных активов на однодневную выручку:
- в 2013 году 12908 / (39183/365) = 120,24 дня;
- в 2014 году 23790 / (64003/365) = 135,67 дня.
Таким образом, средний период оборота денежных средств повысился в 2014 году на 15,43 дня, что говорит о замедлении их оборачиваемости. Это говорит о снижении эффективности их использования. Рассчитанный ранее коэффициент абсолютной ликвидности предприятия, равный в конце 2014 года 0,11 пункта, показывает, что степень покрытия краткосрочных обязательств за счет денежных средств как наиболее ликвидных активов возросла на 0,015 пункта, то есть только 11% краткосрочных пассивов (вместо рекомендуемых 20%) можно покрыть за счет денежных средств, а этого явно недостаточно.
Далее необходимо выбрать эффективную форму регулирования среднего остатка денежных средств с целью обеспечения постоянной платежеспособности предприятия. Это предполагается делать с помощью корректировки потока предстоящих платежей, то есть по договоренности с контрагентами заблаговременно переносятся сроки отдельных платежей.
Для обеспечения эффективного использования среднего остатка денежных активов нужно разработать систему мероприятий по минимизации уровня потерь альтернативного дохода в процессе их хранения и противоинфляционной защиты:
- согласование с банком, осуществляющим расчетное обслуживание предприятия, условий текущего хранения остатка денежных средств с выплатой депозитного процента по средней сумме этого остатка (например, путем открытия контокоррентного счета в банке);
- использовать для инвестирования остатка временно свободных денежных активов высокодоходные фондовые инструменты (акции и облигации крупных компаний), но при условии достаточной ликвидности этих инструментов на фондовом рынке.
Вместе со всем изложенным выше проводить контроль нахождения денежных активов в субъекте хозяйствования: если это краткосрочные финансовые вложения - то по уровню их доходности, если это свободные денежные средства, то по невозможности их «омертвления». Всегда нужно исходить из принципа, что «деньги должны работать». В связи с разработанными выше направлениями новой финансовой политики на предприятии можно предположить, что финансовые результаты деятельности ОАО «ДРСК» в дальнейшем будут улучшаться.
Необходимо определить основные показатели финансового бюджета на основе определенных направлений финансовой политики ОАО «ДРСК».

3.2 Определение показателей финансового бюджета предприятия
Для определения показателей финансового бюджета будет использован расчетно-аналитический метод (используя информацию о показателях прошлых лет).
Представленная в предыдущем разделе политика управления дебиторской задолженности требует предоставления скидок.
При управлении дебиторской задолженности по условиям предоставления скидки: 4/10 net 30. Условия продаж: 4/10 net 30 означают: предприятие предоставляет скидку в 4% при условии оплаты в 10-дневный срок при договорном сроке оплаты в 30 дней.
Необходимо принять, что инфляционный рост цен в среднем составляет 0,54% в месяц (исходя из уровня инфляции 6,5% в год).
Нужно определить индекс цен (Iц) по формуле:
, (6)
где n – число, кратное 30 (период дебиторской задолженности делится на 30).
Нужно определить индекс цен для старого варианта предоставления скидки в 3%, где средний срок задолженности был 3 месяца, следовательно, n = 90/30 = 3:
= 1,05.
При новом варианте предоставления скидки 4% ОАО «ДРСК» индекс цен так будет равным 1,0417, так как срок будет 1,5 месяца (45 дней по условию); если предоставлять скидку 2,5% при сроке оплаты 60 дней, то индекс цен будет равен 1,0445; если предоставлять скидку 1% при оплате в 90 дней, то индекс цен равен 1,05.
Так как норма рентабельности продукции (отношение прибыли к себестоимости) у предприятия составляет в 2013 году 6,15% (3237/52669*100), то можно рассчитать также доход от альтернативных вложений капитала под данную рентабельность. Данное решение представлено в таблице 14.

Таблица 14 - Расчет эффекта от предоставления скидки ОАО «ДРСК»
Показатели Предоставление скидки по условию 4/10 net 45 Предоставление скидки по условию 2,5/40 net 60 Предоставление скидки по условию 1/70 net 90 Предоставление старой скидки 3% Индекс цен 1,0417 1,0445 1,05 1,05 Коэффициент дисконтирования * 0,960 0,957 0,952 0,952 Потери от инфляции с каждой 1000 руб. 1000-0,96*1000=4
1000-0,957*1000=
=49 1000-0,952*1000=
=48 1000-0,952*1000=48 Потери от предоставления скидки с каждой 1000 руб. 1000*4/100=40 1000*2,5/100=25 1000*1/100=10 1000*3/100=30 Всего потери, руб. 44 74 58 78 Доход от альтернативных вложений капитала, руб. (1000-40)*0,0615*0,96=
56,68 (1000-25)*
*0,0615*0,957=
=57,38 (1000-10)*
*0,0615*0,957=
=58,27 (1000-30)*0,0615*
0,952=56,79 Финансовый результат, руб. 56,68-44 = 12,68 57,38-74=-16,62 58,27-58=0,27 56,79-78=
=-21,21 *Коэффициент дисконтирования показывает временную стоимость денег. Так как в месяц инфляция составляет 0,0417%, то коэффициент дисконтирования: 1/1,0417 = 0,960; при инфляции 0,0445 коэффициент дисконтирования – 0,957. При старом варианте коэффициент дисконтирования: 1/1,05 = 0,952.
Следовательно, из представленных в таблице 14 данных видно, что при предоставлении нового варианта скидки в 4% для ОАО «ДРСК» финансовый результат с каждой тысячи рублей будет положительным в размере 12,68 руб. (это самый выгодный вариант из всех представленных вариантов), а старый вариант 3%-ной скидки приносит с каждой тысячи в условиях инфляции убыток в размере 21,21 руб. Эффект очевиден.
Далее необходимо построить эффективную систему контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности и поручить его проведение финансовому менеджеру ОАО «ДРСК» раз в месяц. Один раз в месяц необходимо давать поручение директору по общим вопросам о проверке всех сроков возникновения и оплаты дебиторской задолженности по информации финансового менеджера.
Смоделируем выручку от продажи ОАО «ДРСК» несколькими методами.
1 метод – моделирование выручки от продаж на основе расчета среднегодового темпа роста.
Выручка по прошедшим годам ОАО «ДРСК» составила: в 2010 году – 32526 тыс.руб., в 2013 году – 39183 тыс.руб., в 2014 году (оценка) – 64003 тыс. руб. Среднегодовой темп роста выручки от продажи (нетто) ОАО «ДРСК» определяется по формуле:
(7)
где ТРсг – среднегодовой темп роста, %;
Вn, В1 – соответственно выручка от продажи за последний и за первый период анализируемого динамического ряда;
n – количество периодов.
Среднегодовой темп роста выручки от продажи ОАО «ДРСК» составил 140,3%, то есть в среднем за год выручка увеличивалась на 40,3%. Выручка от продажи на планируемый год: 64003 * 1,403 = 89800 тыс.руб.
Следовательно, выручка, рассчитанная исходя из среднегодового темпа роста, составит 89800 тыс.руб., что выше фактического показателя 2013 года на 25797 тыс.руб. (89800-64003).
2 метод – на основе взаимосвязи выручки и фондоотдачи.
Необходимо проследить зависимость выручки от изменения фондоотдачи на основе построения уравнения регрессии.
Решить уравнение регрессии (8) можно при условии, что параметры и примут числовые значения. Их можно найти по следующей системе нормальных уравнений:

(8)
где х – значения факторного признака, в данном случае – фондоотдачи;
y – значения результативного признака – выручки;
n – число парных значений факторного и результативного признаков = 4.
В таблице 15 представлены данные для расчетов.
Таблица 15 - Данные для расчета параметров уравнения регрессии
Год Фондоотдача, руб. (х) Выручка от продажи, тыс.руб. (y)


1 2 3 4 5 6 2012 0,21 29541 0,0441 6203,61 26237,82 2013 0,24 32526 0,0576 7806,24 33775,53 2014 0,28 39183 0,0784 10971,24 43825,83 2015 (оценка) 0,35 64003 0,1225 22401,05 61413,83 Итого 1,08 165253 0,3026 47382,14 165253,01
Итоговые данные граф 2-5 подставляем в систему нормальных уравнений (8):
4 *0,27

Каждый член первого уравнения умножаем на 0,27, и из второго вычитаем первое:
1,08

0,011= 2763,83
.
Подставляем значение в первое уравнение и найдем параметр :

Уравнение регрессии примет вид: . Подставляя в него значения х, можно определить выровненные значения . Так, при уровне фондоотдачи 0,21 руб. () выровненное значение выручки от продажи составит: И так далее.
Выровненные значения помещены в таблицу 3.3 в графу 6. Нужно, чтобы сумма выровненных значений была приблизительно равна сумме фактических значений результативного признака, в данном случае 165253 ≈ 165253,01 тыс.руб.
По причине того, что новые основные средства приобретать не планируется, можно спрогнозировать уровень фондоотдачи на основе среднегодового ее темпа роста, темп роста составит: По ОАО «ДРСК» в 2015 году планируется фондоотдача в размере: 0,35*118,6/100 =0,42 руб.
На основе составленного уравнения регрессии будет спрогнозирована выручка ОАО «ДРСК» на будущий год:

На рисунке 3.3 представлена выручка от продаж – прогнозные уровни и фактическая.

Рисунок 3.3 - Выручка от продаж ОАО «ДРСК» фактическая и прогнозируемая на 2015 год

Как видно по данным рисунка 3.3, наиболее реальная выручка рассчитана на основе регрессионного анализа в размере 79002 тыс.руб., что выше показателя фактического за 2014 год (по оценке) на 23,4% (79002/64003*100-100).
Сумма запасов в среднем прогнозируется по опыту прошлых лет на уровне 23000 тыс.руб. Прогнозируется возврат дебиторской задолженности по договоренности с дебиторами в размере 31000 тыс.руб. Следовательно, дебиторская задолженность составит 50033 тыс.руб. (81033-31000).
Сумму денежных средств можно пополнить на счетах в банке на 20000 тыс.руб. за счет высвободившихся средств из дебиторской задолженности, она составит 58043 тыс.руб. Сумму прочих оборотных активов необходимо списать на затраты производства.
Итого общая сумма оборотных средств будет равной:
23000 + 50033 + 58043 = 131076 руб.
Сумма амортизации по нематериальным активам была равной 62 тыс.руб., не предполагается изменения стоимости нематериальных активов, она будет равной: 724 – 62 = 662 тыс.руб.
Сумма амортизации по основным средствам составила в 2014 году 21974 тыс.руб. В связи с тем, что в балансе сумма основных средств показывается за минусом амортизации, а также того, что было куплено оборудование для финансового менеджера, следовательно, прогнозируется сумма основных средств: 189123+45 – 21974-5,35 = 167189 тыс.руб. Прочие внеоборотные активы сократятся за счет продажи недостроенного здания склада на 23300 тыс.руб., они составят: 223360 – 23300 = 200060 тыс.руб.
Следовательно, сумма по внеоборотным активам составит:
662 + 167189 + 200060 = 367911 тыс.руб.
Общая стоимость актива баланса будет равной:
131076 + 367911 = 498987 тыс.руб.
Себестоимость можно спрогнозировать на основе коэффициента эластичности делением темпа прироста себестоимости на темп прироста выручки:
56,5 / 63,3 = 0,893.
Темп прироста себестоимости можно спрогнозировать умножением прогнозного темпа прироста выручки на коэффициент эластичности:
23,4 * 0,893 = 20,9%.
Следовательно, себестоимость ОАО «ДРСК» повысится на 20,9%, составит:
52669*120,9/100 = 63677 тыс.руб.
Уровень коммерческих расходов будет оставлен на уровне 2014 года в размере 12,65%, сумма их будет равной:
79002 * 12,65 / 100 = 9991 тыс.руб.
Также коммерческие затраты возрастут на 305 тыс.руб. в связи с введением должности финансового менеджера и амортизацией приобретенного в связи с этим общая сумма коммерческим затрат составит:
9991 + 305 = 10296 тыс.руб.
Затраты по кварталам представлены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 – Бюджет затрат по кварталам на 2015 год
по ОАО «ДРСК»

Прибыль от продаж составит: 79002 – 73973 = 5029 тыс.руб.
За счет высвобожденных средств из дебиторской задолженности прогнозируется возврат краткосрочного займа в размере 11000 тыс.руб., он составит: 24300 – 11000 = 13300 тыс.руб.
Уплаченные проценты в % к сумме краткосрочных займов в 2013 году составили: 618/24300*100 = 2,54%.
Следовательно, проценты к уплате составят: 13300*2,54/100 = 337 тыс.руб.
Прочие доходы останутся на уровне сложившегося показателя 2013 года 297 тыс.руб. – это доходы от сдачи пустующих площадей в аренду.
Также предполагается продать незавершенное строительство – здание склада, что принесет ОАО «ДРСК» дополнительный доход в сумме 23300 тыс.руб., тогда общая сумма прочих доходов составит:
297 + 23300 = 23597 тыс.руб.
Прочие расходы сократятся в связи с уменьшением суммы кредиторской задолженности и недопоставок по договорам до 500 тыс.руб.
Прибыль до налогообложения составит:
5332 – 337 + 23597 – 500 = 28092 тыс.руб.
Налог на прибыль: 28092*20/100 = 5618 тыс.руб.
Чистая прибыль: 28092 - 5618 = 22474 тыс.руб.
Сумма нераспределенной прибыли в балансе увеличится на 22000 тыс.руб., она будет равной: 219321 + 22000 = 241321 тыс.руб.
Будет погашена кредиторская задолженность в размере 23300 тыс.руб.. Следовательно, кредиторская задолженность будет равна: 300145-23300=276845 тыс.руб.
Показатели до и после рекомендуемых мероприятий представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Показатели ОАО «ДРСК» до и после рекомендуемых мероприятий (тыс.руб.)
Показатели До мероприятий После мероприятий Отклонение Выручка 64003 79002 14999 Прибыль от продаж 3237 5332 2095 Прибыль до налогообложения 2015 28092 26080 Чистая прибыль 1433 22474 21041 Запасы 27367 23000 (4367) Дебиторская задолженность 81033 50033 (31000) Денежные средства 38043 58043 20000 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,110 0,200 0,09 Коэффициент текущей ликвидности 0,434 0,452 0,018 Срок оборачиваемости мобильных средств (оборотных активов), дни 640,35 605,59 (34,76) Срок оборачиваемости дебиторской задолженности, дни 313,036 303,041 (9,995) Срок оборачиваемости кредиторской задолженности, дни 1073,529 1002,623 (70,906) Рентабельность продаж, % 5,06 6,75 1,69
На рисунке 3.5 представлены стоимостные показатели до и после рекомендуемых мероприятий.

Рисунок 3.5 – Показатели ОАО «ДРСК» до и после мероприятий
Представленные в таблице показатели свидетельствуют об улучшении эффективности деятельности ОАО «ДРСК» и повышении ликвидности его баланса, а также деловой активности и рентабельности. Это доказывает эффективность нормирования и контроля за формированием оборотных средств.
Внедрение всех предложенных мероприятий потребует дополнительных временных затрат бухгалтера-экономиста и директора по общим вопросам по контролю за дебиторской и кредиторской задолженностью, что потребует более четкой организации их рабочего времени:
- часть обязанностей директора по общим вопросам по начислению заработной платы работникам будут переданы директору по производству;
- обязанности бухгалтера-экономиста по составлению смет будут переданы финансовому менеджеру.
В целом, представленная в данной главе информация позволяет сделать следующие выводы:
- для улучшения финансового состояния был сделан вывод о необходимости формирования успешной политики управления дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и особенно денежными активами. Был сделан вывод о необходимости предоставления скидки в 4% при условии оплаты раньше установленного срока, что предоставляет с каждой тысячи рублей 12,68 руб. прибыли;
- для обеспечения рентабельного использования среднего остатка денежных активов нужно разработать систему мероприятий по минимизации уровня потерь альтернативного дохода в процессе их хранения и противоинфляционной защиты: согласование с банком, осуществляющим расчетное обслуживание предприятия, условий текущего хранения остатка денежных средств с выплатой депозитного процента по средней сумме этого остатка (например, путем открытия контокоррентного сета в банке); использовать для инвестирования остатка временно свободных денежных активов высокодоходные фондовые инструменты (государственные краткосрочные облигации, краткосрочные депозитные сертификаты банка и т.д.), но при условии достаточной ликвидности этих инструментов на фондовом рынке;
- планируемые направления финансовой политики ОАО «ДРСК» и необходимость расчета показателей финансового плана позволят возрасти коэффициенту абсолютной ликвидности до 0,2 пункта. Следовательно, данный показатель достигнет нормативного значения, и за счет денежных средств предприятие сразу сможет отдать 20% краткосрочных обязательств. Также прогнозируется снижение срока оборачиваемости оборотных активов на 34,76 дня. Прогнозные показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности снизятся в сравнении с фактическими показателями, это является следствием правильно организованной финансовой дисциплины. Вместе с тем положительной оценки заслуживает прогнозный рост рентабельности продаж на 1,69%. Это свидетельствует об усилении конкурентоспособности ОАО «ДРСК».
Вся предложенная система совершенствования финансового планирования по ОАО «ДРСК» позволит улучшить финансовые результаты предприятия и показатели его финансового состояния.

3.3 Автоматизация процесса бюджетирования
Одной из самых главных проблем автоматизации бюджетирования для организаций становится вопрос выбора методологии построения системы. Либо это использование готовых программных продуктов, либо разработка собственной системы бюджетирования и соответствующего программного обеспечения. Рассмотрим достоинства и недостатки этих вариантов автоматизации бюджетирования.
Следует отметить, что сама автоматизация процесса бюджетирования априори необходима для предприятий.
На сегодняшний день компьютеры являются основой успешного функционирования бизнес-систем любого уровня компании. Современное предприятие не может существовать без автоматизированной системы бухгалтерского учета, таблиц Excel, Internet и электронной почты. Все это облегчает оперативную деятельность, дает возможность избавиться от рутинной работы и сконцентрироваться на решении более серьезных задач. Тоже самое относится и к автоматизации процесса бюджетирования – успешная автоматизация существенно облегчит процесс формирования бюджетов, упростит текущий контроль и позволит построить удобную базу, требуемую для расширенного ретроспективного анализа.
Таким образом, на сегодняшний день имеются два основных мнения специалистов в подходах к данному вопросу. Первые придерживаются мнения, что только персональный подход к автоматизации и построению бюджетной структуры способен дать необходимый эффект для конкретной организации. Другие же считают, что необходимо найти уже готовое подходящее программное обеспечение и адаптировать к имеющейся в компании системе бюджетирования. Рассмотрим аргументированные мнения обеих точек зрения.
Специалисты, которые считают, что автоматизацию бюджетирования следует разрабатывать под конкретную организацию приводят в пользу своего мнения следующие аргументы:
готовая система менее адаптирована под нужды конкретной организации, поэтому увеличивает трудозатраты на текущую работу;
покупное программное обеспечение имеет высокую цену в связи с тем, что в ней заложены не только затраты на разработку, но и стоимость развития системы, маркетинговые издержки и прибыль вендора;
стороннее программное обеспечение может включать в себя довольно много лишних и неактуальных для предприятия входящих, исходящих или отчетных форм, что приводит к затруднениям при адаптации пользователей в системе;
обучение персонала работе с готовым программным обеспечением силами сторонних специалистов также довольно дорого стоит;
довольно затруднительным является проведение полной адаптации покупной системы бюджетирования под имеющиеся регламенты компании, что приводит к отсутствию эволюционности в развитии бизнес-процессов предприятия.
Указанные аргументы на самом деле заслуживают того, чтобы рассмотреть их внимательно. Их можно разделить на два основных направления: увеличенная цена покупки и внедрения приобретаемого программного продукта и несогласованность системы имеющимся требованиям, которые предъявляются к процессу бюджетирования конкретного предприятия.
Рассматривая вопрос высокой стоимости приобретаемого программного продукта, это действительно так – основная масса программ, которые позволяют проводить полную автоматизацию бюджетирования, имеют значительную стоимость, и далеко не все предприятия, имеющие потребность в автоматизированной системе бюджетирования могут себе это позволить. Существует мнение, что такие компании еще не доросли до необходимости внедрения системы бюджетирования. Но по нашему мнению бюджетирование – это необходимый инструмент управления бизнеса для любой компании, вне зависимости от размера и наличия свободных ресурсов для приобретения готового программного обеспечения. Сопоставлять доходы и расходы, а так же планировать финансово-хозяйственную деятельность требуется каждому конкурентоспособному предприятию, а автоматизировать этот процесс, сделать его прозрачным и управляемым – основная задача руководства.
Следует отметить, что существует мнение о том, что разработка системы бюджетирования силами собственного менеджмента дешевле, чем адаптация существующей системы. Тем не менее, это не всегда так. Дело в том, что разработкой системы бюджетирования должны заниматься очень квалифицированные сотрудники компании, причем заработная плата таких кадров высока, они являются самыми «дорогими» сотрудниками для компании. Более того, руководство организации также должно принимать непосредственное участие на всех этапах разработки системы. Это является залогом успеха постановки системы бюджетирования. Время руководителя тоже стоит денег и немалых. Следует также учитывать суммы отчислений с заработной платы, которые также являются затратами предприятия. Причем, в данном случае, необходима будет дополнительная мотивация персонала, в противном случае работа будет восприниматься как дополнительная нагрузка и участники процесса не будут заинтересованы в результатах.
Таким образом, для сопоставления стоимости необходимо посчитать требуемое количество времени и ресурсов, затрачиваемых компанией на разработку, внедрение и автоматизацию собственной системы бюджетирования.
Программное воплощение финансовой структуры предприятия также потребует вложений. Готовые средства разработки стоят довольно дорого, что необходимо заранее учесть при планировании расходов на автоматизацию бюджетирования. И в итоге даже прямые затраты на самостоятельную разработку и автоматизацию системы бюджетирования становятся крупными расходами.
Следует также рассмотреть вопрос о вероятном несоответствии готового программного обеспечения задачам, которые ставит руководство компании, участвующее в разработке технического задания для автоматизации бюджетирования.
Для успешной реализации любого процесса необходим опыт. Опыт – это знания, которые получены в процессе практической деятельности. Что касается вопроса автоматизации бюджетирования, такой опыт должен быть положительным.
Следует отметить, что предлагаемые готовые программные модели системы бюджетирования, в отличии от самостоятельных разработок, уже содержат большой накопленный опыт их внедрения и совершенствования.
Готовое программное обеспечение, в большинстве своем, уже имеет такой опыт – как положительный, так и отрицательный, то есть прошло основные стадии эволюционного развития системы.
Существует также вариант, предусматривающий разработку индивидуальной системы бюджетирования и ее автоматизации отдельной консалтинговой фирмой, которая обладает опытом разработки и внедрения таких решений. Это имеет свои плюсы, но стоимость в данном случае будет в разы выше, чем при приобретении и внедрении готового продукта. При таком варианте предприятие получает оптимальный продукт подстроенный под потребности конкретной компании, но по высокой стоимости. В принципе, это очевидно, так как индивидуальные решения естественно дороже серийных.
Таким образом, на наш взгляд, успешная самостоятельная разработка системы бюджетирования доступна для крупных компаний, со штатом высококвалифицированных сотрудников, которые уже имеют подобный успешный опыт. В остальных случаях эффективнее будет использовать готовые программные продукты, успешно существующие на рынке.
На сегодняшний момент на российском рынке присутствуют более пятнадцати автоматизированных систем бюджетирования разного масштаба. Наиболее известны: Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8, БИТ.ФИНАНС, ИТРП: Бюджетирование и Финансы, Инталев: Корпоративные финансы, Инталев: Бюджетное управление, Hyperion Pilar, PlanDesigner, Comshare MPC, Adaytum e.Planning и др.
На данный момент в компании ОАО «ДРСК» для ведения бухгалтерского и налогового учета применяется программное обеспечение фирмы 1С. Этот фактор определяет целесообразность использования Подсистемы бюджетирования в 1С:УПП 8 именно этой фирмы, т.к. это позволит избежать дополнительных временных и финансовых затрат по интеграции с новой системой, а также обучению персонала.
Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 включает в себя такие модули, как: планирование, связь с бухгалтерским и управленческим учетом и т.д. Более того, она реализует также обмен данных между этими модулями.
Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 имеет возможность как создания, так и хранения бюджетной документации, календарных графиков планирования, бюджетов, фактических данных бухгалтерского и управленческого учета, а также взаимного обмена между всеми этими массивами данных.
В зависимости от потребностей пользователя может быть реализована различная взаимосвязь и обмен данных между подсистемами. На рисунке 3 представим один из вариантов использования данных одних подсистем в расчетах других:
бюджетная документация предусматривает ведение документооборота на протяжении всего бюджетного процесса. С целью разнесения данных во временном интервале прямые затраты выгружаются в подсистему управление предприятием, либо сразу в подсистему бюджетирование;















Рисунок 3.6 ( Методика использования данных различных подсистем

в подсистеме управление предприятием формируются плановые данные по объемам и срокам производства, а также планируются объемы необходимых ресурсов, календарные планы. Из этой подсистемы данные переносятся в подсистему бюджетирования;
подсистема бюджетирования имеет возможность вручную запланировать накладные расходы, а также прочие доходы и расходы;
вся первичная документация обрабатывается в подсистеме бухгалтерский и налоговый учет, а так же во всех остальных подсистемах управленческого учета, где формируются фактические данные;
полученные фактические данные из бухгалтерской и управленческих подсистем с помощью определенных настроек выгружаются в подсистему бюджетирования для формирования фактического исполнения бюджетов;
плановые и фактические данные обрабатываются в подсистеме бюджетирования, производится оценка, выявляются отклонения, анализируются последствия отклонений, формируются основные (БДР, БДДС, ББЛ) и вспомогательные бюджеты.
Каждое предприятие может самостоятельно разработать номенклатуру статей затрат на производство в соответствии с экономической целесообразностью. Для этого необходимо четко определить до какого уровня будет произведена эта разбивка и сколько будет стоить учет данных по этим статьям.
В программе Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 бюджеты могут формироваться в различных разрезах: по периодам, по центрам финансовой ответственности (ЦФО), по проектам, по контрагентам (бюджет поступлений и платежей), по номенклатуре (бюджет продаж).
Все данные вводятся в систему один раз. При этом указываются все параметры и впоследствии лишь сортируются в зависимости от нужной группировки. Фактические данные поступают путем выборки из других подсистем, где они были первоначально введены.
Следует отметить, что в данной программе перечень возможных бюджетов не ограничен.
Каждый пользователь имеет возможность самостоятельно определять, какие бюджеты и какого содержания нужны в конкретной компании.
Более того, пользователем самостоятельно указывается перечень статей бюджетов. При этом одна статья может быть указана в нескольких бюджетах.
Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 имеет возможность производить различные расчеты, основанные на заложенных формулах. Пользователь один раз вводит необходимые формулы, по которым будут производится расчеты. Далее происходит формирование отчетов, а данные по формулам рассчитываются исходя из определенного ранее периода.
Кроме того, в программе можно задать контролируемые значения по бюджетам.
Эти значения могут устанавливаться как для каждой отдельно взятой статьи, так и для всех оборотов выбранного сценария.
Установленные таким образом ограничения блокируют ввод плановых данных превышающих установленное значение, если установлено использование «при планировании», либо блокируют ввод документов при фактическом исполнении, если установлено «при исполнении».
Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 позволяет произвести «Актуализацию бюджета». Это необходимо в том случае, когда составленный годовой план корректируется на фактические значения, произошедшие за закончившийся месяц.
Данная программа имеет план счетов бюджетирования, который подстраивается под нужды компании.
По прошедшим по счетам оборотам можно сформировать карточку счета, анализ счета, оборотно-сальдовую ведомость.
По результатам деятельности в программе есть возможность составить сводный отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».
Этот отчет предназначен для расчета наиболее широко используемых показателей, которые описывают текущую структуру средств и источников финансирования предприятия и его операционную деятельность.
Отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования» является настраиваемым и гибким. Его разделы, которые необходимы для анализа, устанавливаются в окне настройки отчета: аналитический баланс; анализ доходности и рентабельности ФХД; анализ ликвидности и платежеспособности; отчет о финансовых результатах; анализ оборачиваемости активов и пассивов; анализ эффективности использовании я капитала и др.
Основная масса расчетных данных снабжена комментариями, которые описывают их экономический смысл. В результате расчетов формируются краткие экспертные заключения.
Подводя итог можно сделать вывод, что использование на ОАО «ДРСК» Подсистема бюджетирования в 1С:УПП 8 позволит решить ряд очень важных задач:
планирование движения денежных средств и финансового состояния компании на заданный период в различных разрезах;
составление мастер-бюджета предприятия (БДР, БДДС, прогнозный баланс) и других оборотных бюджетов;
контроль соответствия плановых и фактических данных установленным целевым показателям;
контроль соответствия текущих планов расходования средств рабочему плану на период и анализа исполнения бюджетных заявок;
составление сводной отчетности по результатам мониторинга;
многомерный анализ отклонений плановых показателей от фактических данных.
Более того, преимуществом Подсистемы бюджетирования в 1С:УПП 8 является тот факт, что ее использование и внедрение не требует специальных знаний в области финансов, а готовые типовые финансовые структуры позволяют сделать его максимально удобным и быстрым.
Таким образом, бюджетирование в компаниях – это необходимая функция управления финансами, без которой увеличивается наступление риска убыточной деятельности в проектах, постоянного дефицита ресурсов, в целом вероятность ухудшения деятельности в период осложнения макроэкономических или местных условий. Основным условием бюджетирования следует считать постановку грамотного управленческого учета и наличие достаточной автоматизации деловых процессов, которые реализуются с помощью современного программного обеспечения.
Заключение

Бюджетирование является механизмом реализации системного подхода в практике организации финансовых ресурсов компании. И здесь нет ничего удивительного, т.к. усложненность экономических связей обуславливает и необходимость системного рассмотрения, что позволяет комплексно учитывать происходящие во внешней среде изменения, характер их влияния на систему ресурсов.
Бюджетирование есть, прежде всего, непрерывный процесс – процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджетов предприятия. Этот процесс охватывает все уровни управления, а информация при составлении бюджетов может двигаться в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх. При восходящем движении рабочая информация или проекты бюджетов подаются от исполнителей к руководству, а в обратном случае имеет место доведенный до всех подразделений скорректированный и утвержденный бюджет компании или ее структурного подразделения.
Главный бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджетов.
 В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Финансовый бюджет представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
Оценка эффективности функционирования бюджетных ресурсов может быть произведена с помощью рейтинговой оценки по значимым и информативным показателям, отобранным для этих целей. Для объективности анализа оцениваемых бюджетов следует стремиться к исчисляемости и сопоставимости отбираемых показателей. В идеале используемые показатели должны быть применимы на всех уровнях бюджетного планирования и контроля, и непременно характеризовать систему ресурсов с позиции эффективности ее функционирования.
В работе представлен анализ финансового состояния предприятия как основы разработки финансового плана. Под финансовым состоянием понимают способность предприятия финансировать свою деятельность. Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, которые необходимы рыночному субъекту для нормального функционирования, целесообразным их размещением и оптимальным использованием, финансовыми взаимоотношениями с иными физическими и юридическими лицами, платежеспособностью и кредитоспособностью, а также финансовой устойчивостью. Основная цель анализа финансового состояния – определение возможностей улучшения его показателей в будущем периоде.
В качестве объекта исследования автором выбрано предприятие ОАО «ДРСК». Проведенный анализ финансового состояния предприятия позволил сделать следующие выводы. было выявлено увеличение прибыли до налогообложения на 1791 тыс.руб., или более чем в 9 раз Увеличение данной прибыли произошло за счет роста прибыли от продаж на 4389 тыс.руб.
Можно констатировать факт роста выручки от продажи в 2013 году на 63,6% при росте валюты баланса на 94,5%. Это свидетельствует о нерациональном расходовании средств, так как большие вложения капитала приносят меньшую выручку. Положительно оценивается снижение доли внеоборотных активов в общей стоимости имущества на 0,8%, она составила на конец 2014 года 73,46%. Это говорит о больших вложения в иммобилизованные активы, что свидетельствует о недостаточной ликвидности баланса. В оборотных активах повысилась доля дебиторской задолженности на 4,45%, она стала равной 14,35%, а в сумме составила 81033 тыс.руб. Это не очень хорошо характеризует ликвидность баланса, так как эти средства не работают на предприятие.
В течение года собственный капитал предприятия повысился на 29362 тыс.руб. Это произошло из-за роста нераспределенной прибыли. В большей степени наблюдается только прирост нераспределенной прибыли в 2014 году на 29362 тыс.руб. За рассматриваемый период произошло уменьшение доли капитала и резервов: в 2013 году на 13,27%, в 2014 году – на 26,59%, она стала равной 38,85%. Следовательно, менее 50% имущества предприятия принадлежит собственникам, что отрицательно характеризует финансовую устойчивость.
По ОАО «ДРСК» выявлена недостаточная платежеспособность: определен недостаток собственных средств для формирования оборотных активов, недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия срочных обязательств. В связи с чем сделан вывод о необходимости усиления расчетной дисциплины на предприятии, а также улучшения сбытовой политики. Так как в ОАО «ДРСК» коэффициент текущей ликвидности меньше критериального, был оценен коэффициент восстановления платежеспособности. Данный коэффициент составил 0,138 пункта, что меньше 1, это свидетельствует об отсутствии реальной возможности у организации восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев. Проанализировав все рассчитанные показатели платежеспособности, можно говорить о недостаточной платежеспособности ОАО «ДРСК». С целью улучшения платежеспособности субъекта хозяйствования нужно оптимизировать структуру краткосрочных пассивов путем сокращения кредиторской задолженности и т.д.
В целом, в ОАО «ДРСК» за отчетный период наблюдается оптимизация показателей деловой активности по использованию оборотных активов в целом и запасов, а также собственного капитала, что оценивается положительно. Однако снижение эффективности использования денежных средств, а также замедление оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Для эффективности управления задолженностями предприятия необходимо на должном уровне организовать аналитическую работу, чтобы постоянно контролировать изменения качественных показателей для своевременного реагирования на отрицательную динамику.
Рентабельность основного и оборотного капитала ОАО «ДРСК» в 2014 году возросла на 0,57%, что говорит о большей отдачи со 100 тыс.руб. используемых хозяйственных средств: основных фондов и оборотного капитала. Также наблюдается рост показателя рентабельности собственного капитала, рентабельности продаж. Это свидетельствует о росте конкурентоспособности анализируемого предприятия.
В целом, оптимизация показателей рентабельности, некоторых показателей деловой активности свидетельствует о повышении эффективности деятельности ОАО «ДРСК», однако финансовое состояние кризисное.
На основе проведенного анализа финансового состояния автором были выявлены проблемы повышения сумм дебиторской и кредиторской задолженностей, и меньшая сумма дебиторской в сравнении с кредиторской задолженностью, что свидетельствует о нерациональности политики финансовой на предприятии. Был сделан вывод о необходимости улучшения процесса финансового планирования на предприятии включением в него политики управления дебиторской и кредиторской задолженностью.
Автором были разработаны основные направления финансовой политики и бюджетирования для ОАО «ДРСК», среди которых:
- необходимость предоставления скидки в 4% при условии оплаты раньше установленного срока, что предоставляет с каждой тысячи рублей 12,68 руб. прибыли;
- для обеспечения рентабельного использования среднего остатка денежных активов нужно разработать систему мероприятий по минимизации уровня потерь альтернативного дохода в процессе их хранения и противоинфляционной защиты: согласование с банком, осуществляющим расчетное обслуживание предприятия, условий текущего хранения остатка денежных средств с выплатой депозитного процента по средней сумме этого остатка (например, путем открытия контокоррентного сета в банке); использовать для инвестирования остатка временно свободных денежных активов высокодоходные фондовые инструменты (государственные краткосрочные облигации, краткосрочные депозитные сертификаты банка и т.д.), но при условии достаточной ликвидности этих инструментов на фондовом рынке;
- планируемые направления финансовой политики ОАО «ДРСК» и необходимость расчета показателей финансового плана позволят возрасти коэффициенту абсолютной ликвидности до 0,2 пункта. Следовательно, данный показатель достигнет нормативного значения, и за счет денежных средств предприятие сразу сможет отдать 20% краткосрочных обязательств. Также прогнозируется снижение срока оборачиваемости оборотных активов на 34,76 дня. Прогнозные показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности снизятся в сравнении с фактическими показателями, это является следствием правильно организованной финансовой дисциплины. Вместе с тем положительной оценки заслуживает прогнозный рост рентабельности продаж на 1,69%. Это свидетельствует об усилении конкурентоспособности ОАО «ДРСК». Все направления совершенствования финансового планирования, представленные автором, свидетельствуют об улучшении финансовых показателей деятельности ОАО «ДРСК».
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Бaсoвский Л.E. Финaнсoвый мeнeджмeнт. Учeбник / Л.E. Бaсoвский. - Инфрa - М, 2008. - 240 с.
Бoльшaкoв С. Финaнсы прeдприятий: тeoрия и прaктикa. Учeбник / С. Бoльшaкoв – Книжный мир, 2005. – 617 с.
Бoчaрoв В.В. Кoрпoрaтивныe финaнсы. Учeбнoe пoсoбиe – Издaтeльский дoм «Питeр», 2008. – 272 с
Бригхeм Ю., Гaпeнски Л. Финaнсoвый мeнeджмeнт: пoлный курс: В 2-х т. / Пeр. с aнгл. пoд рeд. В.В. Кoвaлeвa. - СПб, 2001. – 669 с.
Бурмистрoвa Л.М. Финaнсы oргaнизaций (прeдприятий). Учeбнoe пoсoбиe. М:, ИНФРA-М, 2009. – 240 с.
Бурцeв В.В. Мeтoдoлoгичeскиe oснoвы кoммeрчeскoгo бюджeтирoвaния / В.В. Бурцeв // Упрaвлeнчeский учeт. - № 1. - 2006.
Бурякoвский В. В. Финaнсы прeдприятий. Элeктрoнный учeбник, 2008
Бюджeтирoвaниe. Сoстaвлeниe и испoлнeниe бюджeтa. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.financial-lawyer.ru/topicbox/upravlencu/finansovoe_planirovanie/124-550.html. Дaтa oбрaщeния: 15.05.2015.
Гaврилoвa A.Н., Пoпoв A.A. Финaнсы oргaнизaций / A.Н. Гaврилoвa, A.A. Пoпoв. – Кнoрус, 2009. – 608 с.
Гaврилoвa A.Н., Сысoeвa E.Ф. Финaнсoвый мeнeджмeнт: элeктрoнный учeбник. учeбник для ВУЗoв / A.Н. Гaврилoвa, E.Ф. Сысoeвa. - КнoРус. - 2009.
Гилярoвскaя Л.Т. Aнaлиз и oцeнкa финaнсoвoй устoйчивoсти кoммeрчeских oргaнизaций: учeб. пoсoбиe для студeнтoв вузoв/ Л.Т. Гилярoвскaя, A.B. Eндoвицкaя. - М.: ЮНИТИ-ДAНA, 2006. - 159с.
Дoбрoвoльский E., Кaрaбaнoв Б., Бoрoвкoв П., Глухoв E., Брeслaв E. Бюджeтирoвание: шaг зa шaгoм. – СПб.: Питeр, 2014. – 480 с.
Eлизaрoв Ю.Ф. Экoнoмикa прeдприятия / Ю.Ф. Eлизaрoв. – Экзaмeн, 2007. – 496 с.
Eрмaсoвa Н.Б. Финaнсoвый мeнeджмeнт / Н.Б. Eрмaсoвa. - Высшee oбрaзoвaниe, 2008. – 470 с.
Зaдoрoжнaя A.Н. Финaнсы oргaнизaции (прeдприятия) / A.Н. Зaдoрoжнaя. - М.: Мoскoвский институт экoнoмики, мeнeджмeнтa и прaвa, 2009. - 258 с.
Кaнтoр E.Л. Экoнoмикa прeдприятия: Учeбник для вузoв / E.Л. Кaнтoр. – Питeр, 2007. – 400 с.
Кaрминский A.M., Oлeнeв Н.И., Примaк A.Г., Фaлькo С.Г. Кoнтрoллинг в бизнeсe. Мeтoдoлoгичeскиe и прaктичeскиe oснoвы пoстрoeния кoнтрoллингa. / A.Н. Кaрминский, Н.И. Oлeнeв, A.Г. Примaк, С.Г. Фaлькo. - М.: Финaнсы и стaтистикa, 1998. – 252с.
Кaрпoвa Т.П. Упрaвлeнчeский учeт. / Т.П. Кaрпoвa. - М: Aудит, ЮНИТИ, 1998. – 350 с.
Киричeнкo Т.В. Финaнсoвый мeнeджмeнт. Учeбник / Т.В. Киричeнкo. - Дaшкoв и Кo, 2010. - 484 с.
Клятoрнa O. Бюджeтирoвaниe: стaрoe пoнятиe в нoвых фoрмaх. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.iteam.ru/publications/finances/section_11/article_1747. Дaтa oбрaщeния: 07.04.2015.
Кoвaлeв В.В. Финaнсы oргaнизaций (прeдприятий). Учeбник / В.В. Кoвaлeв. – Прoспeкт, 2009. – 352 с.
Кoвaлeв В.В. Ввeдeниe в финaнсoвый мeнeджмeнт / В.В. Кoвaлeв. - М.: Финaнсы и стaтистикa, 2006. – 768 с.
Кoвaлeвa A.М. Финaнсoвый мeнeджмeнт / A.М. Кoвaлeвa. - Инфрa-М, 2009. – 336 с.
Кoвaлeвa A.М. Финaнсы. Учeбнoe пoсoбиe 5-e изд. пeрeрaб. и дoпoлн.- М.: Финaнсы и Стaтистикa, 2008. – 416 с.
Лукaсeвич И.Я. Финaнсoвый мeнeджмeнт: Учeбник / И.Я. Лукaсeвич. - Эксмo, 2008. - 768 с.
Любушин Н.П. Aнaлиз финaнсoвoгo сoстoяний oргaнизaции: учeбнoe пoсoбиe. – М.:Эксмo. 2007.– 256 с.
Oснoвныe принципы пoстрoeния систeмы кoнтрoля бюджeтнoгo прoцeссa прeдприятия. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.bupr.ru/litra/books/book1/?leaf= tema83.htm. Дaтa oбрaщeния: 10.03.2015.
Пoдoлякин, В.И. Oснoвы экoнoмики oргaнизaции: стoимoсть и структурa кaпитaлa: учeб. пoсoбиe. / В.И. Пoдoлякин. - Ивaнoвo: ИГТA, 2005. – 112с.
Пoпoв A.A. Бюджeтирoвaниe кaк инструмeнт финaнсoвoгo плaнирoвaния. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.cfin.ru/management/finance/budget/budget _planning.shtml. Дaтa oбрaщeния: 01.06.2015.
Пoпoв E. Финaнсы прeдприятий / E. Пoпoв. – Высшaя шкoлa, 2005. – 573 с.
Румянцeвa E.E. Финaнсoвый мeнeджмeнт. Учeбник / E.E. Румянцeвa. - РAГС, 2009. - 304 с.
Сaвицкaя Г.В. Aнaлиз хoзяйствeннoй дeятeльнoсти. Учeбнoe пoсoбиe. - 4-e изд., испр. и дoп. / Г.В. Сaвицкaя. – М.: Инфрa-М, 2008. – 288 с.
Сaмoчкин В.Н. Гибкoe рaзвитиe прeдприятия. Aнaлиз и плaнирoвaниe. / В.Н. Сaмoчкин. - М.: Дeлo, 1999. – 336 с.
Сeмeнoв В.М., Нaбиeв Р.A., Aсeйнoв Р.С. Финaнсы прeдприятий. Учeбнoe пoсoбиe – М.: Финaнсы и Стaтистикa, 2007. – 240 с.
Склярeнкo В.К. Экoнoмикa прeдприятия / В.К. Склярeнкo. - Инфрa-М, 2008. – 528 с.
Слoвaрь. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.kcn.ru/tat_ru/kazan/spr_info/ slovar/a2.htm. Дaтa oбрaщeния: 25.04.2015.
Смoльский E.В. Бюджeтирoвaниe в упрaвлeнии прeдприятиями. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://www.flm.su/?actions=main_content&id=871. Дaтa oбрaщeния: 17.10.2014.
Фeдoтeнкo Д., Сeвринoвский В. Бюджeтирoвaниe кaк спoсoб вeдeния бизнeсa и eгo aвтoмaтизaция. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://shandi.narod.ru/articles/budget2/ budzhet2.htm. Дaтa oбрaщeния: 24.03.2015.
Финaнсы oргaнизaций (прeдприятий). Учeбник для ВУЗoв пoд рeд. Прoфeссoрa Кoлчинoй Н.В., М.: ЮНИТИ, 2007. – 383 с.
Хaрeвич Г.Л. Мoдeлирoвaниe дoстижимoгo рoстa прeдприятия. Элeктрoн. дaн. - Рeжим дoступa: http://pravo.kulichki.com/dop/plan/plan0125.htm. Дaтa oбрaщeния: 18.02.2015
Хруцкий В.E. Внутрифирмeннoe бюджeтирoвaниe: нaстoльнaя книгa пo пoстaнoвкe финaнсoвoгo плaнирoвaния. / В.E Хруцкий. - М.: 2002. – 400 с.
Шoхин E.И. Финaнсoвый мeнeджмeнт / E.И. Шoхин. - КнoРус, 2010. - 480 с.
Приложения
Приложение 1
Бухгалтерский баланс на 31 Декабря 2014 г. К О Д Ы Форма по ОКУД 0710001 Дата (год, месяц, число) Организация ОАО «ДРСК» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН Вид экономической деятельности по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью по ОКОПФ / ОКФС Единица измерения тыс. руб. по ОКЕИ 384/385 Местонахождение (адрес) Дата утверждения Дата отправки / принятия
Поясне-
ния Наименование показателя На 31 декабря
2014 г. На 31 декабря
2013 г. На 31 декабря
2012 г. 1 2 3 4 5 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы 2287 724 95 Основные средства 189123 177116 100964 Прочие внеоборотные активы 223360 37745 12464 Итого по разделу 1 414770 215585 113523 2. Оборотные активы   Запасы 27367 19918 23225 Дебиторская задолженность 81033 28754 22352 Денежные средства 38043 9537 16279 Прочие оборотные активы 3376 16504 1707 Итого по разделу 2 149819 74713 63563 БАЛАНС 564589 290298 177086 3. Капитал и резервы Уставный капитал 10 10 10 Нераспределенная прибыль 219311 189949 139369 Итого по разделу 3 219321 189959 139379 4. Долгосрочные обязательства 0 0 0 5.Краткосрочные обязательства Заемные средства 45123 24300 8200 Кредиторская задолженность 300145 76039 29507 Итого по разделу 5 345268 100339 37707 БАЛАНС 564589 290298 177086
Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ОАО «ДРСК»
за период с 1 Января по 31 Декабря 2014 г. (тыс. руб)

Показатель За 2014г. За 2013г. наименование 1 2 3 Выручка от продажи 64003 39183 Себестоимость продаж (52669) (33653) Коммерческие расходы (8097) (6682) Прибыль от продаж 3237 (1152) Прочие доходы и расходы Прочие доходы 261 1757 Прочие расходы (1485) (384) Прибыль до налогообложения 2014 221 Текущий налог на прибыль (402,6) (44,2) Чистая прибыль отчетного периода 1610,4 176,8















Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 122
Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2010. – С. 113
Роберт С. Хиггинс. Финансовый анализ. Инструменты для принятия бизнес-решений. – М.: Вильямс, 2010. – С. 254
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – С. 59
Бабич А.М Финансы. Учебник М.: ФБК-Пресс, 2005. С. 248.
Кныш М.И. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. - СПб.: Бизнес-пресса, 2008.- С. 122.
Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 204.
Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.- С. 118.
Бланк И.А. Основы инвестиционного менеджмента. В 2-х томах. — Киев: „Ника-Центр", „Элыа", 2006.- С. 387.
Ильин А.И. Планирование на предприятии.- Минск: ООО «Новое знание», 2003.- С. 295.
Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. - К.: Издательский дом "Максимум", 2001. С. 81.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Пер. с англ. — М.: „Банки и биржи", „ЮНИТИ", 2004 – С. 91.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2004. С. 136.
Бабук И.М. Инвестиции: финансирование и оценка экономической эффективности. -Мн.: ВУЗ-ЮНИТИ, 2004.-С. 69
Заяц Н.Е. Теория финансов. Учебное пособие. Минск. 2008. С. 115.
Поляк Г. Б. Финансы. Учебник для вузов М.: Юнити-Дана, 2003. – С. 151.
Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 143
Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2012. – С. 361
Грищенко Ю.И. Организация и управление денежными потоками от финансовой деятельности компании // Справочник экономиста. - 2009. - № 12. - С. 174
Братухина О.А. Финансовый менджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2012. – С. 84
Братухина О.А. Финансовый менджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2012. – С. 85
Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2012. – С. 58
Братухина О.А. Финансовый менджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2012. – С. 86
Грищенко Ю.И. Организация и управление денежными потоками от финансовой деятельности компании // Справочник экономиста. - 2009. - № 12. - С. 175.
Маховикова Г.А., Кантор В.Е. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – М.: Юрайт, 2012. – 260с., с.145.









41


Основные блоки задач
управления финансами



Финансовое планирование

Управление дебиторской и кредиторской задолженностями


Управление структурой капитала


Контроль и анализ результатов

Финансовая политика

Бюджет продаж

Бюджет затрат

Прогноз показателей отчета о прибылях и убытках

Прогноз движения денежных средств

Прогноз показателей баланса

Бюджетная документация

Календарный план и потребность в ресурсах

Первичная документация и фактические данные

Документооборот

Управление предприятием

Подсистемы бухгалтерского и управленческого учета

Подсистема бюджетирования

Получение плановых данных

Платежный календарь

Бюджет баланса

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Любые другие бюджеты