12. Способы повышения конкурентных преимуществ торговой организации

Значительное влияние на отрасль оказывают экономические факторы. Ключевым в данной группе факторов является влияние мирового экономического кризиса.
Также немаловажную роль играют социальные факторы, что обусловлено спецификой отрасли – непосредственные потребители ритейлеров – люди. В целом, эта группа факторов оказывает положительно воздействие на софт-ритейлеров.
Исследование доминантных характеристик отрасли
Размер рынка - Оборот розничной торговли по розничным сетям (РФ) – 1 965,8 млн. руб..
Оборот сетевых дискаунтеров в 2013 году составил 704 млрд.
Темпы роста отрасли - Около 3,5% в год.
Стадия жизненного цикла отрасли - Российский продуктовый ритейл в настоящее время находится на стадии замедления роста из-за мирового экономического кризиса, до начала которого рынок динамично развивался. Вместе с тем он является крупнейшим, инвестиционное привлекательным и быстрорастущим рынком в Европе.
Географическое положение рынка - Национальный рынок.
Концентрация - Пять крупнейших торговых сетей контролируют 11% розничного рынка, а десять – 14,5%. Степень концентрации рынка очень низка.
Конкуренты на рынке - Российский рынок продуктового ритейла представлен большим количеством относительно некрупных игроков.
Степень интеграции отрасли - Степень интеграции мала. В основном, интеграция заключается в объединении с производителями в рамках создания и производства товаров под собственной торговой маркой – Private Label. В последнее время, всё больше сетей стараются развивать продукты собственного производства, что позволяет снижать издержки, осуществлять непосредственный контроль качества продукции, привлекать дополнительных лояльных потребителей свежестью продаваемой продукции.
Входные барьеры в отрасль
Высокие требования к размеру стартового капитала
Низкая узнаваемость нового бренда (данный барьер отсутствует при вхождении в формате франчайзи известной сети)
Законодательные барьеры (особенно с принятием закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»)
Структура потребителей в регионах
Выходные барьеры - Законодательные барьеры, связанные с процедурой банкротства; затраты, связанные с увольнением работников.
Товары-заменители - В данном случае роль товаров-заменителей играют несетевые форматы розничной торговли, такие как независимые магазины, открытые и закрытые рынки, киоски, ларьки и т. п.
В результате проведенного анализа внешней среды для организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.
Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России до кризиса находилась в стадии активного роста. С наступлением кризиса темпы роста значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на приобретение более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и развития всех форматов розничных торговых сетей, но в то же время подтолкнуло развитие такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к которым как раз относится «Копейка».
Кроме того, кризис имел еще одно положительное последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои торговые объекты, что сейчас и происходит.
Приложение 2

Таблица 5
Оценка интенсивности конкуренции в сетевом FMCG ритейле России
Источник конкуренции Характеристика,
обуславливающая давление Влияние на прибыльность Сила давления Поставщики - фирмы производители
продуктов питания и других товаров повседневного спроса (FMCG)
Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией потребителей их продукции примерно такая же повышается 3 Потери при смене поставщика значительные понижается 4 Наличие значительного количества «товаров-заменителей» повышается 2 Очень высокая значимость сетевого ритейла для фирм-производителей FMCG повышается 1 Вероятность интеграции мала понижается 3 Угроза сговора поставщиков маловероятна понижается 3 Сила влияния оперативности оказания услуг поставщиков, качества их продукции на качество и цену продукции покупателя значительная понижается 4 Поставщики - дистрибьюторы товаров повседневного спроса (FMCG)
Концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией потребителей их продукции ниже повышается 2 Потери при смене поставщика умеренные понижается 3 Наличие значительного количества «товаров-заменителей» повышается 2 Высокая значимость сетевого ритейла для дистрибьюторов FMCG повышается 2 Вероятность интеграции мала понижается 3 Угроза сговора поставщиков маловероятна понижается 3 Сила влияния оперативности оказания услуг поставщиков, качества их продукции на качество и цену продукции покупателя значительная понижается 4 Средняя оценка степени влияния поставщиков 2,8 Потребители - физические лица Концентрация потребителей на много ниже по сравнению с концентрацией в FMCG ритейл секторе повышается 1 Потери физических лиц при смене поставщика незначительные понижается 4 Финансовые возможности покупателей ограниченные понижается 4 Степень дифференциации приобретаемого товара значительная понижается 2 Значимость рассматриваемой отрасли для физических лиц высокая повышается 2 Уровень информированности физических лиц о ритейл-сетях значительный повышается 4 Угроза сговора маловероятна повышается 3 Средняя оценка степени влияния потребителей 2,9 Игроки на рынке На рынке представлено значительное число близких по размерам и силе конкурентов понижается 3 Темпы роста отрасли высокие понижается 2 Степень дифференциации продукции значительная понижается 2 Выходные барьеры связаны с процедурой банкротства понижается 3 Активность конкурентов высокая понижается 5 Конкуренты скорее не будут сотрудничать повышается 4 Средняя оценка степени влияния действующих в отрасли конкурентов 3,2 Товары-субституты (в данном случае другие ритейл форматы – рынки, киоски, палатки, мелкие несетевые магазинчики) Издержки переключения потребителя на других ритейлеров низкие повышается 4 Соотношение «цена-качество» такое же или хуже повышается 3 Уровень рентабельности и активность товаров-субститутов ниже повышается 2 Средняя оценка степени влияния товаров-субститутов 3 Новые конкуренты Привлекательность отрасли в настоящий момент высокая повышается 4 Входные барьеры в отрасль высокие повышается 2 В случае входа нового конкурента на рынок стоит ожидать скорее активной реакции, чем пассивной повышается 2 Средняя оценка степени влияния новых конкурентов 2,7
Приложение 3

Таблица 6
Оценка влияния движущих сил в сфере FMCG ритейле
Движущая сила Тип влияния Направление влияния Тенденция развития Сила влияния Вес Взвешенная оценка Снижение покупательной способности населения
Благоприятный/ неблагоприятный размер инвестиций в отрасль
спрос
прибыльность
изменение маркетингового подхода Влияние кризиса на покупательную способность населения однозначно отрицательно. В то же время снизившаяся покупательная способность двояко отразилась на продовольственном ритейле. Средний чек снизился (масштаб снижения зависит от формата сети), произошло перераспределение потребителей в сторону увеличения клиентов дискаунт-сетей. возрождение. 7 0,35 2,45 Рост привлекательности российского ритейла
Неблагоприятный привлекательность отрасли
объем инвестиций
конкуренция в отрасли
концентрация в отрасли Иностранные инвесторы обращают все большее внимание на российский ритейл. Это создает в первую очередь условия для большей концентрации в отрасли в дальнейшем, а также роста конкуренции. 8 0,3 2,4 Тенденция развития деятельности по снижению издержек крупнейших игроков рынка ритейла
Благоприятный издержки деятельности
конкуренция в отрасли Снижение покупательной способности населения влечет за собой необходимость поддержания цен на сравнительно низком уровне, а зачастую даже их дальнейшее снижение. Сделать это можно за счет сокращения маржи. Для того, чтобы это сокращение было как можно менее значительным многие компании уделяют особое внимание разработке и реализации мер по снижению собственных издержек. 9 0,35 3,15 Влияние первой и второй движущих сил по взвешенной оценке примерно одинаково. Первая движущая сила на настоящий момент очень актуальна и останется актуальной по всей видимости еще на протяжении нескольких лет – пока фаза кризиса не сменится на следующую. В новых условиях больше шансов у магазинов низкой и средней доступности. Поэтому, например, X5 Retail Group в большей степени развивает сеть «Пятерочка», нежели «Перекресток». Те, кто изначально ориентировался на эконом-сегмент (яркий пример – «Копейка»), вообще не испытывают тревоги.
Что касается второй движущей силы, российский рынок по-прежнему интересует западных игроков. В десятке лидеров продовольственной розницы в России совокупная доля зарубежных сетей уже составляет около 30%. По исследованию компании «Магазин Магазинов», РФ занимает десятое место в числе стран, наиболее привлекательных для развития ритейла. Это, с одной стороны, привлекает инвестиции извне, с другой – создает потенциал для обострения конкуренции в отрасли, а также росту степени ее концентрации.
Третья движущая сила по взвешенной оценке оказывает сравнительно самое высокое влияние на отрасль. Это связано с тем, что основная задача большинства продуктовых ритейлеров на данной стадии – снижение издержек. Сокращение спроса приводит к снижению среднего чека в магазинах и перераспределению потока покупателей в экономичные форматы магазинов. Это вынуждает сетевиков поддерживать определенный уровень цен за счет сокращения маржи. Снизить негативное влияние на прибыль этого процесса как раз и призваны действия по снижению издержек. Анализ действий ведущих ритейлеров и их планов развития позволяет выделить следующие основные способы оптимизации затрат.
Вследствие переориентации со строительства (или приобретения в собственность) торговых площадей на аренду ритейлеры снижают капитальные расходы. Корректируются также планы по количеству новых магазинов.
Одним из методов сокращения издержек является сужение ассортиментного ряда, которое приводит к росту объемов закупаемых партий – это дает возможность продуктовым сетям получить дополнительные скидки от поставщиков, что крайне важно в условиях роста закупочных цен. Другим методом оптимизации ассортимента, который используют все ведущие ритейлеры, является развитие продукции под собственными торговыми марками (private label), позволяет увеличить маржу на товары и также снизить цены.
Частичная переориентация закупок на местных поставщиков дает продуктовым сетям возможность быстро реагировать на изменения спроса, поддерживать ассортимент в региональных магазинах и оптимизировать цены вследствие снижения расходов на логистику. Высокие логистические издержки существенно ограничивают возможности развития федеральных сетей. Лишь небольшое количество компаний имеют развитую сеть региональных распределительных центров, большой транспортный парк и отлично выстроенные бизнес-процессы в логистике. Поэтому оптимизацию и развитие логистики ритейлеры выделяют как одно из ключевых направлений для развития.
Таблица 7
Оценка конкурентоспосолбности компаний, которые выступают конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»
Параметр Вес ОАО «Торговый Дом «Копейка» X5 Retail Group ОАО «Дикси Групп» ООО «Metro Cash & Carry» «О'КЕЙ» оценка значение оценка значение оценка значение оценка значение оценка значение 1. Размер сети (количество магазинов и степень охвата рынка) 0,11 5 0,55 5 0,55 4 0,44 3 0,33 3 0,33 2. Уровень цен в магазинах 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44 4 0,44 4 0,44 3. Широта и глубина ассортимента 0,09 4 0,36 5 0,45 4 0,36 5 0,45 5 0,45 4. Наличие свободного капитала для развития бизнеса 0,08 5 0,4 5 0,4 5 0,4 5 0,4 4 0,32 5. Уровень лояльности клиентов 0,1 5 0,5 5 0,5 5 0,5 5 0,5 5 0,5 6. Темпы расширения сети 0,08 5 0,4 4 0,32 4 0,32 3 0,24 3 0,24 7. Эффективность работы с поставщиками 0,08 5 0,4 5 0,4 5 0,4 4 0,32 4 0,32 8. Наличие собственных распределительных центров 0,06 5 0,3 5 0,3 4 0,24 3 0,18 2 0,12 9. Эффективность распределения и поставок продукции 0,11 5 0,55 4 0,44 3 0,33 4 0,44 4 0,44 10. Наличие системы стимулирования постоянных клиентов 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32 11. Активность маркетинга и рекламной кампании 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 Вместе 1 51 4,52 48 4,32 43 3,87 42 3,82 40 3,68 На рис. 4 представлен радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит», построенный по результатам табл. 7.

Рис. 4. Радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит»
Приложение 4
Таблица 8
Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE
Критерии Оценка Весомость Обобщенная оценка баллов Примечания для выбора диапазона оценок Факторы стабильности обстановки (ES)   Темпы инфляции 4 0,2 0,8 Низкие - 0, высокие - 6 Изменчивость спроса 2 0,1 0,2 Низкие - 0, высокие - 6 Диапазон цен конкурирующих продуктов 5 0,2 1 Малый - 0, большой - 6 Препятствия для доступа на рынок 2 0,1 0,2 Мало - 0, много - 6 Давление конкурентов 5 0,3 1,5 Слабое 0, сильное - 6 Ценовая эластичность спроса 3 0,1 0,3 Негибкая - 0, гибкая - 6 Общая оценка критерия 4 Факторы промышленного потенциала (IS) Потенциал роста 4 0,3 1,2 Малый - 0, большой - 6 Потенциал прибыли 4 0,2 0,8 Малый - 0, большой - 6 Финансовая стабильность 4 0,2 0,8 Низкая - 0, высокая - 6 Степень использования ресурсов 5 0,1 0,5 Неэффективное - 0, эффективное - 6 Капиталоинтенсивность 3 0,1 0,3 Большая - 0, малая - 6 Легкость доступа на рынок 6 0,1 0,6 Легко - 0, сложно - 6 Общая оценка критерия 4,2   Факторы конкурентных преимуществ (СА)   Доля рынка 1 0,2 0,2 Большая - 0, малая - 6 Качество продукции 2 0,3 0,6 Высокое - 0, низкое - 6 Жизненный цикл продукта 3 0,2 0,6 Начальный - 0, конечный - 6 Лояльность покупателей 3 0,1 0,3 Сильная - 0, слабая - 6 Использование мощностей конкурентами 2 0,1 0,2 Сильное - 0, слабое - 6 Вертикальная интеграция 5 0,1 0,5 Высокая - 0, низкая - 6 Общая оценка критерия 2,4   Факторы финансового потенциала (FS)   Прибыль на вложения 3 0,15 0,45 Низкая - 0, высокая - 6 Финансовая зависимость 4 0,15 0,6 Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6 Ликвидность 4 0,2 0,8 Несбалансированная - 0, сбалансированная - 6 Необходимый/имеющийся капитал 2 0,1 0,2 Большой - 0, малый - 6 Поток средств 4 0,1 0,4 Слабый - 0, сильный - 6 Риск предприятия 4 0,3 1,2 Большой - 0, малый - 6 Общая оценка критерия 3,65   Приложение 5

Таблица 9
Характеристика наличия условий для диверсификации применительно к компании «Копейка»
Условие Характеристика Сужаются возможности развития текущего бизнеса В настоящий момент, когда Россия все еще находится в ситуации кризиса универмаги дискаунт формата с узким ассортиментом продукции по экономным ценам пользуются популярностью, особенно у потребителей с низким уровнем дохода. В то же время, экономическая ситуация постепенно оздоравливается, что ведет к росту благосостояния, доходов, снижению безработицы и, как следствие, переориентировке все большего числа потребителей на другие форматы ритейлеров – с большим ассортиментом (супермаркеты, гипермаркеты среднего и премиум класса). Диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения Основной выгодой диверсификации в другой(ие) формат(ы) ритейла будет распределение по разным направлениям деятельности и тем самым \снижение инвестиционных рисков, образно выражаясь, таким образом компания уже не держит «все яйца в одной корзине». Именно такой стратегии диверсификации придерживается основной конкурент «Копейки» X5 Retail. Можно перенести имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли За десятилетний срок работы в ритейле FMCG в компании были сформированы необходимые для успешной работы в этой сфере компетенции, связи, приемы, технологии, которые помогут быстрее и успешнее выйти в новый формат ритейла. Диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства Наличие стратегического соответствия в цепочке поставок (общие складские площади и др.), маркетинге и технологиях (обмен опытом, совместное использование технологий, экономия затрат на НИОКР), закупках (скидки при заказе больших партий товара у одних поставщиков и др.) создаст условие для существенной экономии. У компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации Компания не располагает «лишними» средствами. Осуществление диверсификации возможно только с привлечением заемных средств.
Приложение 6
Таблица 11
Выбор направления диверсификации
Критерий Магазин «у дома» Супермаркет Гипермаркет Cash&carry Критерий привлекательности отрасли При грамотном расположении магазины этого формата способны приносить приемлемую прибыль. Ассортимент таких магазинов всегда востребован. Затраты на аренду меньше, чем у остальных рассматриваемых форматов. Данный формат торговли имеет наибольшую маржу (20-25%) по сравнению с другими форматами торговли. Этот формат является на данный момент наиболее активно развивающимся. По данным исследовательских агентств с начала 2010 г. их продажи увеличились на 20-30%. Отношение операционных издержек к доходам при управлении малоформатным магазином существенно превышают это соотношение у крупного гипермаркета. Политика низких цен и постоянное наличие оптовых и мелкооптовых партий товаров позволяет поддерживать высокий товарооборот во всех категориях продукции. Больше ориентирован на мелкооптовые закупки товаров для малого бизнеса. Критерий затрат на вхождение в отрасль Наименьшие затраты на вхождение Средние затраты на вхождение Высокие затраты на вхождение Высокие затраты на вхождение Критерий дополнительных преимуществ Наиболее близкий формат торговли (ограниченный ассортимент, совпадение поставщиков, близость к дому, небольшая торговая площадь) обуславливает наиболее широкие возможности для обмена опытом, технологиями, объединения звеньев цепочки ценности для снижения издержек. Все это создает наибольшую вероятность превратить элементы стратегического соответствия в дополнительное конкурентное преимущество. Довольно близкий формат торговли (совпадение поставщиков, возможно совпадение размера торговых площадей) предоставляет приемлемые возможности обмена опытом, знаниями, навыками, технологиями, объединения звеньев цепочки ценности для снижения издержек. Наименее приближенный из рассматриваемых форматов розничной торговли. Есть некоторые совпадения звеньев цепочки ценности, но их меньше, чем у магазина «у дома» и супермаркета. Наименее приближенный из рассматриваемых форматов розничной торговли. Есть некоторые совпадения звеньев цепочки ценности, но их меньше, чем у магазина «у дома» и супермаркета.
Приложение 7

Таблица 12
Анализ альтернатив вхождения в новую отрасль
Критерий Приобретение Создание нового предприятия Совместное предприятие Соответствие внутренним условиям бизнеса Подразумевает привлечение значительной суммы для покупки, которую для компании почти не возможно на данный момент получить. Соответствует, так как отрасль близка, у компании уже есть большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли, времени на «раскрутку» нового предприятия достаточно. Также будущая концепция торговой сети такова, что не имеет аналогов на российском рынке, следовательно, целесообразнее всего создавать сеть «с нуля». Так как начать планируется с нескольких магазинов, создание «с нуля» обойдется дешевле. Не соответствует, так как нет необходимости в партнерстве: достижение поставленных целей силами одной компании экономически вполне эффективно; для выполнения поставленных задач в новой отрасли не требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не располагает ни одна компания в отдельности. Соответствие внешним условиям бизнеса Не соответствует, так как на рынке нет сетей, пригодных для покупки. В то же время возможно приобретение на начальном этапе нескольких отдельных магазинов какой-либо сети формата «у дома» или супермаркет. Маловероятно, что действующие в отрасли игроки предпримут эффективные конкурентные действия в ответ на попытки новичка изменить ситуацию на рынке. Нет противоречия. Величина финансовых затрат Существенные. Маловероятно, что будут доступны компании. В зависимости от масштабов новой сети. В данном случае планируется начать создание с нескольких магазинов в Москве, что не потребует слишком больших затрат. Меньше, чем при покупке или создании нового предприятия. Величина временных затрат Наименьшие из рассматриваемых вариантов, так как такая форма вхождения в отрасль позволяет легко преодолеть такие входные барьеры, как наличие соответствующих технологий и налаженных отношений с поставщиками, высокий уровень производительности и издержки на уровне лидеров отрасли, значительные первоначальные расходы в рекламу и продвижение для обозначения своего присутствия на рынке и достижения узнаваемости торговой марки. Потребует значительных временных затрат по сравнению с покупкой готового бизнеса. Меньше, чем при создании «с нуля» или покупке. Риски Долгая окупаемость затрат на приобретение
Отсутствие подходящей для покупки компании Высокие входные барьеры
Значительные затраты для завоевания конкурентной позиции в отрасли
Разноглася с партнером – возникновение конфликтных ситуаций
Соответствие целям Не соответствует реализации предполагаемой концепции Соответствует реализации концепции Не соответствует реализации предполагаемой концепции
Приложение 8
В данном случае экономическая эффективность предложенных проектных мероприятий может быть оценена методом экспертной оценки. Расчет производится исходя из начального количества магазинов новой сети – 3 шт.
Затраты на проектирование, строительство и ввод магазина в эксплуатацию (единовременные):
На один магазин
Стоимость строительных, отделочных, монтажных, инженерных работ – 2 млн. руб.
Стоимость торгового, контрольно-кассового оборудования, погрузочно-разгрузочных средств, средств автоматизации и т.п. – 3,5 млн. руб.
Затраты на монтаж, наладку оборудования - 1 млн. руб.
Затраты на рекламу при открытии магазина – 2 млн. руб.
Затраты на хозяйственные товары, инвентарь, форменную одежду персонала – 0,5 млн. руб.
Затраты на набор, обучение и инструктаж персонала – 0,3 млн. руб.
Стоимость товарных запасов (в тыс. руб.) к моменту открытия – 3 млн. руб.
Общие
Затраты на маркетинговые исследования – 5 млн. руб.
Затраты на рекламную компанию – 7 млн. руб.
Затраты за период реализации проекта (текущие):
На один магазин
Аренда помещения одного магазина в спальном районе Москвы (в среднем/мес.) – 0,4 млн. руб.
Затраты на эксплуатацию здания (помещения) магазина – 0,05 млн. руб.
Затраты на эксплуатацию оборудования, включая среднемесячные затраты на ремонт, пополнение парка оборудования – 0,1 млн. руб.
Фонд заработной платы – 0,2 млн. руб.
Хозяйственные расходы – 0,1 млн. руб.
Трансакционные издержки – 0,03 млн. руб.
Предполагаемая среднемесячная сумма потерь в рамках естественной убыли, повреждений, кражи товара – 0,02 млн. руб
Структура получаемых в рамках проекта доходов:
доходы от торговой деятельности – 450*1364 = 613 800 руб. (0,614 млн. руб.)
Таблица 12
Среднее количество покупателей по дням недели в супермаркете в спальном районе
Среднее кол-во покупателей понедельник вторник среда четверг пятница суббота воскресенье 1 364 1301 1341 1346 1355 1380 1592 1235 Средний чек в магазине в спальном районе – 450 руб. (ежегодный рост на 10%) доходы от сдачи части площадей в аренду – 0,4 млн. руб.
Таблица 13
Суммарные затраты и расходы
Затараты/доходы, в расчете на 3 магазина Сумма, млн. руб. Единовременные затраты 48,9 Текущие затраты на 1 мес. 2,67 Доходы за 1 мес. 3,04
Таблица 14
Расчет Cash Flow
Период (годы) I II III IV V Приток (поступления) 36,50 40,15 44,17 48,587 53,446 Отток (единовременные затраты + текущие) 80,94 32,04 32,04 32,04 32,04 Cash Flow (приток - отток) -44,44 -36,32 -24,19 -7,64 13,76


Рисунок 7. Cash Flow
Итак, мы видим, что cash flow станет положительным на пятом году реализации проекта, то есть накопленные поступления начнут превышать накопленные затраты через пять лет. Данный расчет довольно приблизителен, так как не учитывает открытие новых магазинов в рамках сети и не учитывает потенциальный эффект от реализации стратегических соответствий, а также еще ряд некоторых допущений.


FMCG (от англ. fast moving consumer goods) – товары повседневного спроса.
Комкон – компания, специализирующаяся на проведении маркетинговых исследований любой степени сложности, собирая, систематизируя и анализируя данные, отражающие предпочтения и мотивацию целевых аудиторий.
По данным Росстата за 2013 год
Russia Retail Report Q2 2010, Business Monitor International













2


Фирмы производители
продуктов питания и других товаров повседневного спроса (FMCG)


Сетевые продуктовые (FMCG) ритейлеры России

Физические лица

ПОСТАВЩИКИ

ПОТРЕБИТЕЛИ

ИГРОКИ НА РЫНКЕ

Дистрибьюторы товаров повседневного спроса (FMCG)


Отраслевые конкуренты

2,8

2,9


3,2


Потенциальные конкуренты

Товары-субституты



Потребители



Поставщики

3


2,7

Как усилить конкурентную позицию компании относительно ведущих игроков рынка и увеличить масштабы деятельности


Рассмотрение выхода в другие форматы продовольственного ритейла


Дальнейшее развитие в рамках моно-формата - дискаунтер


Как усилить конкурентную позицию компании относительно ведущих игроков рынка и увеличить масштабы деятельности

Как оптимально использовать имеющийся опыт для вхождения и налаживания деятельности в новых регионах

Поиск путей укрепления финансового положения

Нет необходимости в диверсификации

Нет возможности и необходимости в диверсификации

Диверсификация желательна но сомнительна

Диверсификация возможна и необходима

Темпы роста рынка

Медленно растущий рынок

Быстро растущий рынок

Конкурентная позиция

Сильная позиция

Слабая позиция