Подпор, отбор, найм персонала в гос. службу

Выбор оптимального метода (методов) оценки кандидата осуществляется кадровой службой Управления Роскомнадзора по г. Москве по согласованию с руководителем структурного подразделения муниципального органа, в котором замещается вакантная должность. Подбор методов для оценки кандидата должен быть дифференцированным и зависеть от уровня должности гражданской службы и вида профессиональной деятельности в рамках Управления Роскомнадзора по г. Москве (руководящая, аналитическая, контрольно-надзорная, обеспечивающая и т.п.).
В то же время для объективности проведения отбора, а также для выявления наиболее достойного кандидата рекомендуется использовать не менее 2-3 методов оценки.
В качестве критериев выбора метода оценки в Управлении Роскомнадзора по г. Москве следует рекомендовать использовать:
уровень должности и направление деятельности;
обязанности в соответствии с должностным регламентом;
квалификационные требования по должности (например, знание нормативных актов в сфере СМИ или технических регламентов РЭС и ВЧУ, или умения работать с документами, уровень коммуникабельности с людьми при приеме граждан, информационная и компьютерная грамотность и т.д.).
Предлагается следующая градация:
При проведении отбора на младшие и старшие должности гражданской службы Управления Роскомнадзора по г. Москве рекомендуется использовать анкетирование, тестирование и интервью.
При проведении отбора на ведущие должности гражданской службы Управления Роскомнадзора по г. Москве рекомендуется использовать тестирование, собеседование, письменные задания (реферат, эссе, экспертное заключение).
При проведении отбора на главные и высшие должности гражданской службы Управления Роскомнадзора по г. Москве рекомендуется использовать тестирование, собеседование, реферат, интервью, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, ассессмент-центр.
Выбор методов оценки должен соответствовать принципам объективности и прозрачности проводимых процедур, а также включать возможность проведения дистанционных мероприятий с использованием Портала.
В таблице 3.1 приведен разработанный проект матрицы выбора альтернатив для Управления Роскомнадзора по г. Москве.

Таблица 3.1
Матрица выбора методов оценки кандидатов при проведении отбора в соответствии с типами замещаемых должностей в Управление Роскомнадзора по г. Москва
Категории должностей Группы должностей и должности Предмет оценки (основные функциональные обязанности по должности) Рекомендуемые методы оценки Руководители Высшая Планирование и формирование общей концепции деятельности муниципального органа (цели, задачи, направления деятельности), распределение обязанностей, организация рабочего времени, принятие решений о наложении дисциплинарных взысканий и т.д., создание эффективной системы коммуникации, а также благоприятного психологического климата межличностных взаимоотношений, контроль за деятельностью подчиненных. Тестирование, реферат, эссе, написание экспертного заключения, ассессмент-центр, собеседование, интервью, кейсы Главная Тестирование, реферат, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, ассессмент-центр, собеседование, кейсы Ведущая Тестирование, собеседование, реферат, эссе, экспертное заключение, кейсы Помощники (советники) Высшая Консультирование и оказание иной организационно-аналитической поддержки руководителю по вопросам деятельности муниципального органа, распределения обязанностей, контроля. Тестирование, реферат, эссе, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Главная Тестирование, реферат, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Ведущая Тестирование, собеседование, реферат, эссе, экспертное заключение, кейсы Специалисты Высшая Самостоятельная деятельность по исполнению поручений руководства, решение непосредственных задач муниципального органа и типовых практических задач, требующих самостоятельного анализа рабочей ситуации.
Участие в решении поставленных задач в рамках подразделения. Тестирование, реферат, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, ассессмент-центр, собеседование, кейсы Главная Тестирование, реферат, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, собеседование, кейсы Ведущая Тестирование, собеседование, реферат, эссе, экспертное заключение, кейсы Старшая Тестирование, интервью Обеспечивающие специалисты Главная Выполнение поручений руководства, решение практических задач. Тестирование, реферат, эссе, групповые дискуссии, написание экспертного заключения, ассессмент-центр, собеседование Ведущая Тестирование, собеседование, реферат, эссе, экспертное заключение Старшая Тестирование, интервью Младшая Анкетирование, тестирование, интервью
Мероприятие 2: реорганизовать систему набора отбора и найма в Управление по г. Москве на базе включения процедуры испытания в дополнительный этап отбора для совершенствования, как отбора, так и адаптации персонала Управления Роскомнадзора по г. Москве.
В соответствии со статьей 27 Федерального закона № 79-ФЗ в акте Управления Роскомнадзора по г. Москве о назначении на должность гражданской службы гражданина, поступающего на гражданскую службу, и в служебном контракте, заключаемом с ним, предусматривается испытание, целью которого является проверка соответствия кандидата замещаемой должности гражданской службы. Особенность испытания заключается в том, что профессиональные знания и навыки кандидата определяются непосредственно в процессе исполнения им своих служебных обязанностей по должности в Управлении Роскомнадзора по г. Москве. В этом заключается достоинство испытания как метода оценки, позволяющего с наибольшей степенью достоверности определить профессиональную пригодность к конкретным видам служебной деятельности.
К недостаткам испытания относится ограниченная сфера применения, так как его можно устанавливать далеко не всем поступающим на гражданскую службу. Срок испытания устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года.
В целях совершенствования системы отбора кадров Управления Роскомнадзора по г. Москве необходимо пересмотреть отношение к испытанию, превратив его в дополнительный этап отбора. В этом случае, испытание – это уже не только адаптация, но и проверка соответствия принятого гражданского служащего квалификационным требованиям в действии.
Испытание должно стать особым периодом прохождения гражданской службы Управления Роскомнадзора по г. Москве, когда обучение сочетается с оценкой. В этом случае отбор пересекается или осуществляется параллельно с профессиональным развитием. Здесь важно не только подтвердить соответствие квалификационным требованиям, но и определить возможности (потенциал) к дальнейшему развитию, получению и применению новых знаний – то, что в мировой практике называется «компетенциями».
Особое внимание следует уделить испытанию для лиц, впервые поступающих на гражданскую службу в Управление Роскомнадзора по г. Москва.
При проведении испытания в этом случае испытуемому рекомендуется назначить наставника, который не только передает знания и опыт, но и адаптирует гражданского служащего, оценивает возможности его дальнейшего профессионального развития, а также соблюдение им служебного распорядка.
Под профессиональной адаптацией понимается комплекс мер по социально-организационному, профессиональному сопровождению процесса освоения служебной деятельности в части первичного обучения на рабочем месте и оказанию помощи гражданским служащим в профессиональном становлении и развитии, приобретении ими необходимых профессиональных знаний, умений и навыков выполнения служебных обязанностей, соблюдении служебной дисциплины и привыкании к условиям прохождения гражданской службы в Управлении Роскомнадзора по г. Москве.
Наставники должны подбиратся из числа наиболее подготовленных служащих Управления Роскомнадзора по г. Москве, обладающих необходимыми профессиональными и моральными качествами, имеющих стабильные показатели в работе (богатый жизненный опыт), склонность к воспитательной работе, пользующихся авторитетом в коллективе, а также имеющих практические навыки осуществления должностных обязанностей по должности, замещаемой наставляемым.
Наставниками могут быть назначены:
гражданские служащие, замещающие равнозначные или вышестоящие должности гражданской службы (муниципальной службы иных видов) в соответствующем структурном подразделении Управления Роскомнадзора по г. Москве;
лица, уволенные из Управления Роскомнадзора по г. Москве в связи с достижением предельного возраста нахождения на гражданской службе.
Задачами наставничества в Управлении Роскомнадзора по г. Москве будут следующие:
ускорение процесса профессионального становления и развития гражданских служащих, в отношении которых осуществляется наставничество;
развитие у наставляемых способности самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные на них функциональные обязанности в соответствии с замещаемой должностью;
содействие в выработке навыков служебного поведения наставляемых, соответствующего профессионально-этическим принципам и правилам служебного поведения, а также иным требованиям, установленным законодательством РФ;
обучение наставляемых эффективным формам и методам индивидуальной работы и работы в коллективе;
формирование активной гражданской и жизненной позиции наставляемых, развитие у них ответственного и сознательного отношения к службе;
контроль за соблюдением наставляемым служебного распорядка;
определение профессионального потенциала наставляемого.
Наставничество предлагается устанавливать в отношении следующих гражданских служащих Управления Роскомнадзора по г. Москве: впервые принятых на гражданскую службу в период прохождения испытания; вновь принятых на гражданскую службу после пятилетнего перерыва в прохождении гражданской службы; при назначении гражданского служащего на должность в порядке должностного роста; гражданских служащих, назначаемых в порядке ротации на должность гражданской службы в государственный орган, расположенный в другой местности в пределах Российской Федерации; гражданских служащих, исполнение должностных обязанностей которых требует расширения или освоения новых профессиональных знаний, овладения новыми практическими навыками.
По итогам испытания гражданского служащего в целях проверки его соответствия замещаемой должности гражданской службы проводится оценка. По итогам испытания также целесообразно провести оценку по методу «360 градусов» или «180 градусов» в рамках аттестационной комиссии или непосредственным руководителем подразделения Управления Роскомнадзора по г. Москве. Полученные результаты необходимо в обязательном порядке предъявить гражданскому служащему, а также использовать их при составлении индивидуально плана профессионального развития.
При неудовлетворительном (ненадлежащем) исполнении гражданским служащим Управления Роскомнадзора по г. Москве должностных обязанностей представитель нанимателя имеет право до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт с гражданским служащим, уведомив его в письменной форме не позднее чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого гражданского служащего не выдержавшим испытание.
Мероприятие 3: внедрить в практику системы набора отбора и найма в Управление по г. Москве концепцию компетенции на базе ассессмент-технологии.
Модель компетенций в системе набора отбора и найма в Управление по г. Москве – список качеств, требуемых для успешного выполнения той или иной профессиональной деятельности.В ходе процедур системы набора отбора и найма в Управление по г. Москве оценка кандидатов будет производится по нескольким критериям:
Интеллектуальный критерий, где анализируются способности принимать самостоятельные решения, преобладание логики или интуиции в действиях, способность концентрировать внимание на общих чертах или деталях и т.д.
Эмоциональный критерий, где анализируются способность сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, выясняется система ценностей (карьера, семья, хобби).
Коммуникационный критерий, где анализируются способность строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными, умение влиять на людей, умение слушать и четко излагать свои взгляды, а также такие качества личности, как внимательность, открытость, доброжелательность.
Критерий самооценки, где анализируются профессиональная и личностная самооценка, уровень амбициозности, потребность в развитии, оценка собственного потенциала.
Критерий лидерских качеств. Здесь анализируются ряд профессиональных качеств: способность руководить людьми или предпочтение работать под чьим-то руководством, склонность к творческой работе или однообразной деятельности, а также что движет сотрудника в его деятельности (стремление к власти, материальному благополучию, к росту и совершенству).
Для оценки гражданских служащих в системе набора отбора и найма в Управление по г. Москве предлагаются следующие базовые компетенции:
Стратегическое мышление.
Стратегическое планирование.
Оперативное планирование.
Управленческая подготовка.
Информационно-аналитический.
Планирующий.
Регулирующе-регламентирующий.
Организационно-исполнительный.
Умение работать с документами.
Координирующий.
Контролирующе-учетный.
Инновационно-исследовательский.
Экспертно-консультационний.
Представительский.
Умение организовывать и проводить совещания.
Коммуникативный.
Конкретные параметры по каждой должности должны будут разработать представители структурных подразделения, так как именно они обладают необходимым опытов в данной сфере.
Шкала уровней развития навыков в модели компетенции (см. рис. 3.1. может выглядеть следующим образом:
4 уровень - выше стандарта:
особо высокая степень развития навыка;
кандидат всегда и эффективно использует навык в нестандартных ситуациях.
3 уровень – стандарт:
понимает важность навыка;
эффективно использует его в большинстве рабочих ситуаций;
демонстрирует в поведении большинство описанных навыков.

Рис. 3.1. Модель уровней компетенции в системе набора отбора и найма в Управление по г. Москве

2 уровень - ниже стандарта:
понимает важность навыка. Не всегда эффективно использует в работе;
кандидат находится в процессе освоения данного навыка;
негативные примеры поведения преобладают над позитивными.
1 уровень - существенно ниже стандарта:
Не понимает важности навыка.
Кандидат не владеет данным навыком.
Разработка инструментов данная концепция должна реализовывать параллельно с внедрением в Управлении по г. Москве ассессмент-центра и включать в себя:
подбор готовых кейсов или написание кейсов, ориентированных на специфику муниципального органа или профиля деятельности структурного подразделения;
разработку сценариев ролевых игр;
разработку интервью по навыкам;
подбор тем для дискуссий, деловых игр;
подбор тестов, разработку опросников (при необходимости);
разработку сценария ассессмент-центра;
согласование формы отчета и критериев оценки для принятия решений.
Собственно ассессмент-центр Управления по г. Москве может состоять из следующих процедур:
1. самопрезентация кандидатов;
2. упражнения (деловые игры);
3. предоставление обратной связи кандидатам.
Краткая презентация участника процедуры ассессмент-центра перед экспертами и другими участниками не должна превышать 5-7 минут. По пятибалльной шкале оцениваются информативность представления и эмоциональная привлекательность кандидатов – вызывает ли кандидат/его выступление общую симпатию, сумел ли он расположить к себе аудиторию
Упражнения (деловые игры) должны имитировать ситуации, в реальной деятельности определяющие эффективность достижения целей конкретной должностной позиции. Участники выполняют различные взаимодополняющие друг друга задания, что позволяет продемонстрировать поведение, которое сравнивается с требуемыми поведенческими индикаторами. Таким образом, оценка строится на основании реально наблюдаемого поведения кандидатов. В сценарии ассессмент-центра упражнения должны быть подобраны так, что в каждом из них оценивалось несколько навыков, и каждый навык оценивался в нескольких упражнениях, что повышает объективность оценки.
Деловые игры могут проводиться в нескольких основных форматах: групповая дискуссия (с распределенными или нераспределенными ролями); парные ролевые игры (беседа с подчиненным, консультирование граждан, переговоры и т.п.); индивидуальные аналитические презентации; инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов).
В ассессмент-центре может использоваться интервью в качестве самостоятельного метода. Наиболее подходящим является структурированное интервью по навыкам.
В ходе упражнений (деловых игр) эксперты оценивают кандидатов по четырем параметрам (по пятибалльной шкале): лидерство; коммуникативные навыки; проявление инициативы; интеллектуальные способности.
После проведения процедуры ассессмент-центра наблюдатели (эксперты) интегрируют полученные в ходе наблюдения данные, сводят воедино все результаты и выставляются оценки участникам. Работа завершается составлением итогового отчета по результатам оценки и выдачей рекомендаций.
Результаты прохождения ассессмент-центра объявляются участникам после подсчета выставленных экспертами баллов. Эксперты дают обратную связь участникам в форме комментариев.
Результаты процедуры ассессмент-центра в дальнейшем оцениваются членами конкурсной комиссии наряду с другими методами оценки.


3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий был использован метод экспертных оценок. В число экспертов, способных повысить объективность, по мнению автора, следует включить:
Первый заместитель руководителя Управления по г. Москве.
Начальник Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Начальник организационной службы Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Ведущий специалист юридической службы Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Ведущий специалист службы кадров Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Ведущий специалист организационной службы Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Специалист службы кадров Отдела организационной, финансовой, правовой работы и кадров Управление по г. Москве.
Предложенный экспертам набор показателей можно разделить на следующие группы:
Социальные: повышение степени удовлетворенности служащих Управление по г. Москве; повышение лояльности служащих Управление по г. Москве; снижение текучести кадров; улучшение условий труда; улучшение организации труда; повышение профессионализма служащих Управление по г. Москве; улучшение качества кадрового состава служащих Управление по г. Москве; повышение удовлетворенности служащих Управление по г. Москве системой кадрового развития; улучшение культуры и стиля деятельности служащих Управление по г. Москве; улучшение организационной культуры; улучшение социально-психологического климата в кадровом составе служащих Управление по г. Москве; приближение стиля развития служащих Управление по г. Москве к идее «самообучающейся организации»; улучшение дисциплины труда; улучшение выполнения служащих Управление по г. Москве своих функциональных обязанностей; улучшение качества человеческого капитала служащих Управление по г. Москве; улучшение качества оказания муниципальных услуг населению; улучшение имиджа служащих Управление по г. Москве.
Экономические: повышение производительности труда служащих Управление по г. Москве; рост эффективности затрат на развитие служащих Управление по г. Москве; снижение себестоимости процедур подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве; снижение управленческих расходов; снижение затрат времени на оценку и отбор служащих Управление по г. Москве.
Экспертами было выбрано из списка шесть показателей, каждому из которых следует присвоить свой персональный номер:
повышение удовлетворенности системой подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве;
снижение текучести кадров среди служащих Управление по г. Москве,
улучшение расхода бюджетных средств на процедуры подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве;
снижение затрат на проведение оценки служащих Управление по г. Москве;
увеличение объективности оценки служащих Управление по г. Москве;
увеличение профессионального уровня служащих Управление по г. Москве.
Эффект по каждому из выделенных критериев может проявиться в различной степени. Поэтому с целью выявления значимости мероприятий для улучшения конкретных показателей экспертам предлагается произвести их ранжирование. Задача экспертов произвести ранжирование показателей, т.е. последовательно каждому из них каждым из экспертов присваивает определенный вес. Чем больше вес, тем более велик эффект от предложенных мероприятий.
Таблица 3.2
Результаты экспертного ранжирования оценки
Результаты экспертного ранжирования Ранжируемые показатели NN экспертов 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 2 3 2 1 1 3 2 2 3 1 4 4 5 2 3 3 4 6 6 5 6 6 6 6 5 5 5 6 2 4 4 5 6 4 3 3 4 5 5 4
Для нахождения согласованной оценки группы экспертов определяется сумма весов оценок по каждому показателю. Это отображено в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет сумм весов оценок экспертных оценок
Ранжируемые показатели NN экспертов Суммы весов
экспертных оценок 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 4 6 6 5 6 6 6 6 41 5 5 5 6 2 4 4 5 31 6 4 3 3 4 5 5 4 28
Далее следует произвести упорядочивание весов (по возрастанию) и связанных с ними номеров показателей. Это можно увидеть в таблице 3.4.

Таблица 3.4
Определение согласованного ранжирования оценки
Согласованная оценка экспертов NN экспертов Ранжированные суммы по возрастанию 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 3 1 1 1 11 2 3 2 1 1 3 2 2 14 3 1 4 4 5 2 3 3 22 6 4 3 3 4 5 5 4 28 5 5 5 6 2 4 4 5 31 4 6 6 5 6 6 6 6 41

Результат ранжирования, который представляет согласованную оценку повышения эффективности системы подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве под влиянием реализации разработанных мерприятий, по мнению экспертов, будет выглядеть следующим образом (показатели выстроены по степени улучшения показателей):
повышение удовлетворенности системой подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве;
снижение текучести кадров среди служащих Управление по г. Москве,
улучшение расхода бюджетных средств на процедуры подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве;
увеличение профессионального уровня Управление по г. Москве;
увеличение объективности оценки Управление по г. Москве;
снижение затрат на проведение оценки Управление по г. Москве.
Как видно из результатов ранжирования наивысшую оценку получил показатель «снижение затрат на проведение оценки Управление по г. Москве», а наименьшую – «повышение удовлетворенности системой подбора, отбора и найма служащих Управление по г. Москве».
Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента конкордации (согласования) по формуле:
(3.1)
где Х-квадрат параметра, m – количество экспертов, n – количество эффектов.
(3.2)
где m – количество экспертов, n – количество эффектов, S – сумма квадратов весов оценок.
Подсчитаем коэффициент согласования для оценки реализации предложенных мер:


Величина коэффициента согласования W=0,7>0,5 указывает на положительное согласование мнений группы экспертов. Значение коэффициента конкордации (WW=0,7) превышает пороговое значение 0,5, что свидетельствует о допустимости использования согласованной оценки. Полученное согласованное ранжирование устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых мер по совершенствованию системы набора отбора и найма в Управление по г. Москве.
Осуществление указанных действий позволит качественно повысить эффективность работы Управления Роскомнадзора по г. Москве, наладить систему отбора кадров на гражданскую службу, повысить доверие граждан к гражданской службе.

Заключение

Применение муниципальными органами системы подбора, отбора и найма муниципальных служащих напарена на исключение нарушений конституционного права граждан на равный доступ к муниципальной службе. А так же обеспечить формирование профессионального кадрового состава на гражданской службе, включающего перспективных и высококвалифицированных специалистов, обладающих требуемыми для эффективного и результативного исполнения должностных обязанностей образованием, стажем (опытом) работы, профессиональными и личностными качествами.
Главной целью применения муниципальными органами системы подбора, отбора и найма муниципальных служащих является формирование коллектива служащих способных эффективно выполнять функции по государственному управлению.
В рамках проведенного анализа были выделены следующие недостатки действующей системы подбора, отбора и найма муниципальных служащих в Управлении Роскомнадзора по г. Москве:
Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы каскадного собеседования с кандидатами; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам компетентности (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» неэффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; горизонтальной ротации не предусмотрено.
Отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.
Причины слабой мотивации и стимулирования к труду таковы: слабая связь системы материального стимулирования и результатов деятельности конкретного сотрудника; неудовлетворительное использование современных технологий нематериального стимулирования.
Отлаженная система адаптации персонала не предусматривает психологическую оценку процесса. Сложившейся морально-психологический климат в коллективе не позволяет молодому специалисту найти адекватную поддержку и помощь в работе.
Оценка деятельности сотрудника в основном производится непосредственным начальником. Система планового проведения аттестации персонала носит в основном теоретический характер, не учитывает специфику практической деятельности муниципального служащего
Каналы информационного потока в диаде «РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕНЫЙ» нуждаются в оптимизации, так как есть «барьеры» и «шумы».
Для оптимизации и повышения эффективности процедур подбора, отбора и найма муниципальных служащих в Управлении Роскомнадзора по г. Москве предлагаются следующие мероприятия:
Мероприятие 1: внедрить в систему набора отбора и найма в Управление по г. Москве при прядении отбора матрице выбора альтернатив методов оценки кандидатов при проведении отбора в соответствии с типами замещаемых должностей в Управление Роскомнадзора по г. Москва.
Мероприятие 2: реорганизовать систему набора отбора и найма в Управление по г. Москве на базе включения процедуры испытания в дополнительный этап отбора для совершенствования, как отбора, так и адаптации персонала Управления Роскомнадзора по г. Москве.
Мероприятие 3: внедрить в практику системы набора отбора и найма в Управление по г. Москве концепцию компетенции на базе ассессмент-технологии.
В целях обеспечения эффективной деятельности Управления Роскомнадзора по г. Москве, выполнения сложных задач в системе набора отбора и найма персонала требуется осуществлять следующие действия:
определение ответственных должностных лиц кадровой службы муниципального органа, в обязанности которых будет вменено проведение мероприятий по привлечению, оценке и отбору кадров, ведению информационных досье кандидатов на должности гражданской службы;
привлечение кадров на систематической основе вне зависимости от наличия вакантных должностей в муниципальном органе;
обеспечение равного доступа к гражданской службе посредством использования средств Портала;
снижение субъективного фактора при обеспечении равного доступа граждан к гражданской службе посредством организации проведения конкурса;
использование нескольких методов оценки кандидатов на соответствие вакантной должности; повышение значения испытания при отборе кандидатов на замещение вакантных должностей; проведение адаптации лиц, поступивших на гражданскую службу, в рамках проведения испытания.
Полученная согласованная экспертная оценка свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых мер по совершенствованию системы набора отбора и найма в Управление по г. Москве.
Осуществление указанных действий позволит качественно повысить эффективность работы Управления Роскомнадзора по г. Москве, наладить систему отбора кадров на гражданскую службу, повысить доверие граждан к гражданской службе.
Список литературы
Нормативные акты
Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ (ред. от 02.07.2013) «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 02.06.2003, N 22, ст. 2063.
Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 08.06.2015) «О муниципальной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 02.08.2004, N 31, ст. 3215.
Указ Президента РФ от 10.03.2009 N 261 (ред. от 10.08.2012) «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы муниципальной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)» // Российская газета, N 43, 13.03.2009.
Учебники и монографии
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2008. – 321 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. – 349 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2011. – 288 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2009. – 271 с..
Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 2011. – 366 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007. - С. 233.
Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2008. – 152 с..
Лапина М.А. Административное право. М.: МИЭМП, 2010. – 434 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 846с.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Периодические источники
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 4. - С.21-28.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2008. - С. 80-84
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77.
Сартан Г. Не кормите крокодилов!, или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66.
Широнин Е.С., Гнедых Н.Н. Инновационный менеджмент персонала на предприятиях сферы услуг г.Красноярска // Креативная экономика. — 2014. — № 2 (86). —С. 35-45.
Неопубликованные источники: материалы Управления Роскомнадзора по г. Москве – Машинопись, 2015


Представленный кандидатом пакет документов является его заявкой на участие в конкурсе. Исходя из вакансий, на которые они поданы, заявки распределяются по методам оценки в целях возможного распределения заданий по заявкам.












2



Аутсорсинг персонала (лизинг персонала или аутстффинг)


Кадровые агентства


Интрнет-сайты


Ассессмент-центры

Каналы в сфере подбора, отбора и найма персонала


Квалификационные требования

Внешняя среда Управления по г. Москве

Внутренняя среда Управления по г. Москве

Прогноз вакансий

Отбор, набор, найм

Формирование состава

Требования к кандидату на конкретную вакансию

Внутренние факторы:

Финансовые возможности предприятия:


Требования к кандидату на конкретную вакансию


Состояние внешнего рынка труда:


система мотивации в компании


отношение к человеческому капиталу


HR-брендинг компании


корпоративная культура


Бюджет организации

Фонд заработной платы

какие кандидаты в данный момент времени ищут работу,


каково предложение труда на рынке,
каково качество трудовых ресурсов

Консалтинговые компании в сфере HR


Карьера, ротация

Аттестация, экзамены

Формирование резерва

Мотивация

Руководитель

Отдел государственной службы


Первый заместитель руководителя

Начальник отдела

Ведущий специалист отдела

Специалист отдела

Делопроизводитель

Кадровая политика службы РФ

Планирование потребности в кадрах

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата на конкурсной основе

Проверка документов

2. этап отбора

Решение о найме

Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Деятельность в Управлении

Работа в должности

Оценка деятельности в должности – аттестация, квал-ный экзамен на чин

Увольнение

Процедура оформления на работу в компанию согласно законодательства


Заявление о приеме на работу

Ознакомление с НПА

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Переход на другую должность

Стимулирование и мотивация

Первичный отбор
Резюме
Анкета
Характеристика
Рекомендации.

Найм на должность в Управления по г. Москве


Проведение адаптации

Применение иных методов оценки

Проведение тестирования

Проверка документов

Оценка соответствия замещаемой должности (испытание)


Оценка соответствия квалификационным требованиям


Внешнее


Внутреннее

Оценка и отбор кандидатов

Подбор кандидатов



Система подбора, отбора и найма персонала на государственную гражданскую службу в Управление по г. Москва