Разработка стратегии развития компании ООО

Внутренняя среда 1) Сохранение и развитие кадрового ресурса, наработок корпоративной культуры, исторического достояния, накопленного за 17 лет работы компании, подключение сохранивших актуальность наработок к текущей деятельности, работа с легендой и историей компании, объединяющей сотрудников за счет чувства принадлежности к важной, долгой истории и делу не одной жизни.2) Обеспечение системы обмена информацией с внешней средой. 1) Внутрикорпоративные коммуникации, управление человеческими ресурсами, фонды, архивы, креативная работа по созданию легенды компании и др. Внутренний маркетинг персонала2) Организация системы мониторинга и обмена информацией с внутренней средой. 1) Создание условий для развития внутренних человеческих ресурсов, объединение коллектива компании за счет инновационной идеи.
2) Формирования банка идей 1) Внутрикорпоративные коммуникации, управление человеческим капиталом, системы обучения, мотивации, внедрение «инновационного духа», снижение бюрократии, пропаганда (в умеренных количествах) и др.2) Информирование сотрудников о направлениях развития компании, о задачах, о тех преимуществах, которые важно развивать.
В таблице 3.3 обобщены основные задачи, поступательное осуществление которых позволит продвигать, укреплять и способствовать воплощению бизнес-идеи, заложенной в стратегии роста маркетинговой стратегии компании ООО «Деко+» .
В основу тактики, операционной деятельности по брендингу стратегии компании ООО «Деко+» должно входить несколько элементов. Для создания системы, способствующей развитию брендинга стратегии компании ООО «Деко+» необходимо наличие следующих факторов:
Эмоциональный вклад топ-менеджеров в поддержку идеи бизнеса - их отношение к делу, выражение этого отношения при общении с сотрудниками должно соответствовать декларируемым целям, что в рамах «семенной» - «клановой» концепции бизнеса компании не является проблемой.
Обеспечение сотрудников компании ООО «Деко+» информацией о целях развития компании, подкрепленное соответствующими этим целям действиями. Например, при развитии дизайнерской идеи в оформлении продукции компании ООО «Деко+» необходимо вводить элементы инновационного развития в деятельность компании и сознание сотрудников – создавать новый элемент корпоративной культуры инновационного характера, поощрять инициативу сотрудников в данном направлении. Следует создать «банк идей», а авторов идей которые будут реализованы и обеспечат коммерческий доход - поощрять. Это возможно даже в условиях кризиса - хотя на начальном этапе для этого могут потребоваться распоряжения сверху, например, каждое подразделение должно хотя бы раз в месяц вносить обоснованное предложение по повышению эффективности своей деятельности, которое будет внедрено.
Реализация единой информационной политики компании ООО «Деко+» - в основе деятельности должна лежать организованная система обмена информацией с внешней средой и внутри компании. Информационные потоки не должны противоречить бизнес-идеи стратегии развития компании ООО «Деко+» .
Активное, организованное взаимодействие со всеми целевыми группами компании ООО «Деко+» (заказчики, партнеры, поставщики, медиа, органы гос. власти и др.) Для унификации данного процесса необходимо определить людей, соприкасающихся в своей работе с каждой из внешних групп, и обеспечить единую систему по каждому из направлений - как организационную, так и в плане характера, сути информации, передаваемой во внешнюю среду.
Несомненно, это не полный список. Выполнение указанных условий позволит создать систему, способствующую развитию инструментов брендинга компании ООО «Деко+» .
В таблице 3.4 разработан новый бренд-код компании ООО «Деко+» в рамках проекта стратегии «голубой океан»
Таблица 3.4.
Новый бренд-код компании ООО «Деко+» в рамках проекта стратегии «голубой океан»
Продукт (полезность) Основная идея бренда Миссия Прием пищи являются одной из важнейших составляющих человеческих взаимоотношений. Это необходимый элемент делового этикета, дружеского общения. Каждый год происходят изменения в предпочтениях потребителей: что-то устаревает, и его заменяет новое. Именно поэтому очень важно следить за трендами как мировыми так и национальными. «VIP качество и уникальность по цене массовых продаж»





Создать атмосферу ресторанного облуживания на борту любого самолета.
Позиционирование Видение Качеством.
Уникальностью.
Надёжностью Дать возможность клиентам почувствовать себя в атмосфере ресторана находясь на борту самолета. Стиль Ценности Создание уникального предложения и уникального дизайна Качество
Своевременность
Надежность
Решения по реализации плана расширения маркетингового продвижения в рамках реализации стратегии компании ООО «Деко+»:
В части формирования продуктовой линейки:
Разработка и ввод в меню ресторана «Кафе Пушкинъ» блюда с наименованием «Империал»
Разработка и ввод в меню кондитерской «Кафе Пушкинъ» десерта с наименованием «Империал » (включая фирменную подачу)
Разработка и ввод дегустационных сетов от ресторана «Кафе Пушкинъ» (спиртные напитки + комплименты) на борту а/лайнеров для пассажиров класса «Империал», «Бизнес»
Разработка коктейлей с наименованием «Империал» для: а) пассажиров класса «Империал» на борту а/лайнеров, в) проведения тематических вечеринок на площадках MD
В части презентации продуктовой линейки:
Организация и проведение дегустации новых блюда/десерта с наименованием «Империал «название авиакомпаний» (с приглашением селебрити из клиентского пула авиакомпаний)
Организация и проведение дегустации текущего меню ресторана «Кафе Пушкинъ» - кондитерской «Кафе Пушкинъ» для шеф-поваров авиакомпаний.
В части коммуникационного сопровождения:
ATL-коммуникации:
Размещение информации о партнерстве с авиакомпанией на корпоративном ресурсе MD (раздел «Партнеры»)
Размещение информации о партнерстве с авиакомпанией на корпоративном ресурсе (раздел «Партнеры»), кросс-линки на сайты MD (раздел «Партнеры»), (раздел «Знак качества»)
Размещение информации о партнерстве с Maison Dellos/DAS на корпоративном ресурсе авиакомпаний (раздел «Знак качества»), кросс-линки на сайты MD (раздел «Партнеры»), (раздел «Партнеры»)
Выделение 1/1 полосы бортового журнала «Империал» для постоянной рубрики MD (легендирование меню/ dead-line – 30 календарных дней) – административное решение руководства авиакомпаний.
Упоминание о партнерстве MD и а авиакомпаний в тематических PR-материалах обеих компаний, размещаемых в рамках текущей операционной деятельности – кросс-маркетинг
Подготовка и предоставление в MD пресс-клиппинга – PR-материалы авиакомпаний с упоминанием MD/ ресторана «Кафе «Пушкинъ»
BTL-коммуникации:
Размещение информации авиакомпаний (класс «Империал») в меню ресторана «Кафе Пушкинъ» – фактура: макет (иллюстрация +текст), лого- Империал
Размещение флаеров с инфо- авиакомпаний в папках для счетов всех ресторанов MD – в период проведения акций авиакомпаний (длительность флайта – 2 недели, даты start-up – по согласованию сторон)
Выделение постоянной квоты для VIP-клиентов авиакомпаний на посещение event-мероприятий MD – обязательно: определение относит. величины квоты в %, подтверждение 100% присутствия приглашенных гостей авиакомпаний
Проведение в клубе-ресторане «Манон» тематических вечеринок «Империал» для VIP-клиентов авиакомпаний, периодичность – 1 раз в квартал (программы – негосударств. или авиационные праздники; концепция и стилистика интерьера – брендинг)
Разработка ассортиментного перечня сувенирной продукции MD и а авиакомпаний для программы «Подарки от партнеров» – CRM в рамках кросс-маркетинга
Размещение рекламно-информационных материалов MD в бизнес-залах авиакомпаний:
POS-материалы (представительские буклеты) – на стойках с рекламной информацией
имиджевых роликов – на плазменных экранах
Сегмент Mass
ЦА: пассажиры класса «Эконом», уровень дохода – средний/ выше среднего
Приоритеты авиакомпаний в части потребительский инсайтов:
класс «Эконом» – российская история, современность (XXIв), Hightec
Решения:
В части коммуникационного сопровождения:
BTL-коммуникации:
Проведение совместной акции в сети кафе «Му-Му»: розыгрыш для посетителей двух а/билетов класса «Эконом» авиакомпаний – периодичность и условия проведения акции требуют доп. обсуждения сторон
Размещение рекламной информации авиакомпаний на подстановочных салфетках (подносы) и в меню-холдерах сети кафе «Му-Му» – фактура: макет (иллюстрация +текст).
Для оптимизации ценообразования компании ООО «Деко+» наряду с ценовым позиционированием, необходимо оптимизировать цены. Препятствием решению проблемы является отсутствие расширенного спектра «товар-микс»-стратегий и трудоемкость их назначения в рамках широкого ассортимента товаров компании ООО «Деко+» на сегменте MASS.
В качестве решения автором предлагается модель «Ценообразование по ценовой группе (ЦГ)», включающая расширенный состав «товар-микс»-стратегий (табл.3.5) и систему экономико-статистических параметров для их определения, что позволяет автоматизировать процесс и снизить его трудоемкость.
Таблица 3.5
Классификация товаров компании ООО «Деко+» по ценовым группам
Ценовая группа товарного ассортимента компании ООО «Деко+»- ЦГ Описание политики ценового позиционирования компании ООО «Деко+» ЦГ - I
(товары - индикаторы) Для принятия решения клиенты ориентируются на цены небольшого числа товаров - индикаторов. ЦГ - B
(базовые товары) Это так называемые товары — «паровозы», которые обеспечивают основной вал выручки (группа А в АВС-анализе) и тянут за собой продажи большого числа дополняющих товаров ЦГ - P
(потоковые товары) Они продолжают оказывать ощутимое влияние на сумму счёта клиента, поэтому их цены могут быть конкурентным преимуществом. ЦГ -V
(вспомогательные товары) Это товары вспомогательные по отношению к базовым товарам. ЦГ - D (дополняющие товары) Приобретаются клиентом время от времени и обеспечивают широту выбора. ЦГ - N
(новые товары) Экспертом присваивается своя стратегия, свойственная новинкам ЦГ -Z
(статусные товары) Товары призванные создать образ магазина «в которой всё есть», но покупаемые нерегулярно и в непрогнозируемом объеме. ЦГ -R (распродажа) Попадают неликвидные товары
Ценовые группы предлагается определять исходя из значений четырех параметров: 1) доля в продажах di, 2) срок работы с товаром ni, 3) регулярность покупок ki и 4) коэффициент вариации νi. Зависимость распределения товаров по ценовым группам от значений параметров можно представить в виде матрицы (рис.3.5).


Рисунок 3.5 . Распределение товаров компании ООО «Деко+» по ЦГ в зависимости от значений параметров d и v при k≥0,75

Матрица отражает распределение товаров по ценовым группам в компании ООО «Деко+» исходя из значений di и νi, кроме нерегулярно продаваемым товарам (с ki<0,75), формирующих ценовую группу Z . Товары дифференцируются по ценовым группам в зависимости от стабильности спроса и потребительной стоимости.
Регулирование цен всего ассортимента товаров компании ООО «Деко+» предлагается проводить изменением торговых наценок Кбазi, назначаемых по каждой из предложенной группы ценового позиционирования компании ООО «Деко+».
Если расположить их в порядке возрастания, последовательность будет иметь следующий вид: КцгR < КцгI < КцгB <КцгP <КцгV < КцгD < КцгZ.
Размеры наценок определяются на основании статистики спроса, потребления и рентабельности. Анализ существующих подходов и алгоритмов ценообразования компании ООО «Деко+» показывает, что они охватывают отдельные части процедуры назначения цен и включают сложные в реализации инструменты.
Таким образом, в рамках старении компании ООО «Деко+», для оптимизации ценообразования компании ООО «Деко+» на сегменте «Регулярных линий» (MASS) наряду с ценовым позиционированием, необходимо оптимизировать цены.
применение концепции гибкого ценового позиционирования в ценовой политике компании ООО «Деко+» может обеспечить одно из лучших ценовых предложений на рынке и выигрыш в конкурентной борьбе.
прогнозируется, что внедрение предложений в практику ценообразования компании ООО «Деко+» позволит повысить доходность торговой деятельности.


3.3. Оценка рисков реализации стратегии развития компании ООО «Деко+»

В современных условиях реализации предложенной стратеги ООО «Деко+» уровень риска возрастает. Для оценки рисков был привлечены в качестве экспертов:
Ведущий специалист юридического отдела: возраст 41, высшее профильное образование, стаж в компании 5 лет.
Ведущий специалист договорного отдела возраст 36, высшее экономическое образование, стаж в компании 3 лет;
Ведущий специалист отдела управления проектами: возраст 45, высшее профильное образование, стаж в компании 6 лет.
В начале экспертам было предложено сформировать список наиболее значимых для стратеги ООО «Деко+» рисков. По результат обсуждения были выделены следующие риски:
Нестабильность хозяйственного, и других законодательств РФ ужесточение налогового законодательства
Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление
Снижение спроса в связи с изменением кусов валют
Замедление роста рынка
Сезонность продаж
Возрастание рисков у покупателей и поставщиков
Изменение потребностей и вкуса покупателей
Риск неплатежей.
Далее оценка производилась по 5-балльной шкале.

Таблица 3.6
Анализ рисков стратегии развития стратеги ООО «Деко+»
Риск в сегменте B2B «Регулярная авиация» в сегменте B2C «Деловая авиация» Нестабильность законодательств , ужесточение налогового законодательства 2,0 1,0 Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 1,2 1,3 Снижение спроса в связи с изменением кусов валют 1,25 1,25 Замедление роста рынка 1,4 1,2 Сезонность продаж 1,5 1,7 Возрастание рисков у покупателей и поставщиков 1,2 1,2 Изменение потребностей и вкуса покупателей 1,0 1,2 Риск неплатежей клиентов 0,5 0,05 Итого риск 10,5 8,9
На основании средних данных таблицы 3.6, можно определить наиболее значимые риски для реализации стратегии развития в сегменте B2B «Регулярная авиация»:
нестабильность законодательства 2,
сезонность продаж 1,5,
замедление роста рынка 1,4,
снижение спроса в связи с изменением кусов валют - 1,25.
Значимые риски для реализации стратегии развития в сегменте B2C «Деловая авиация»:
сезонность спроса 1,7,
возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 1,4,
снижение спроса в связи с изменением кусов валют -1,25.
Суммарный показатель риска инвестирования средств в стратегию развития ООО «Деко+» в B2B «Регулярная авиация» -10,5 баллов, а в B2C «Деловая авиация» оценен в 8,9 баллов.
Далее рассмотрим возможные последствия наступления риска и мероприятия по устранению.

Таблица 3.7
Риски стратегии развития ООО «Деко+» и меры по их предотвращению
Вид риска Последствия Мероприятия по предотвращению Нестабильность законодательств , ужесточение налогового законодательства Увеличение затрат, потеря части клиентов Удержание риска:
-выработка внутренней налоговой политики;
-формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, группы и т.д.);
-активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами.
Для недопущения убытков необходимо включать в договоры с партнерами положения о пересмотре условий в случае изменений в налоговой системе и других законодательных изменений.
Страхование бизнеса, создание резервов, использование заемных средств, которые не облагаются налогами Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление Рост конкуренции Усиливать сильные стороны компании, минимизировать угрозы Снижение спроса в связи с изменением кусов валют Падение спроса с ростом цен Пересмотр ценовой политики Замедление роста рынка Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом или услугами Сезонность продаж Невыполнение в запланированный срок объема продаж, который заложен в расчётах Массированная реклама как можно раньше, чтобы ознакомить потенциальных покупателей с новым продуктом, услугами Возрастание рисков у покупателей и поставщиков Снижение прибыли из-за роста цен поставщиков.
Переход покупателей к конкурентам, падение продаж Поиск новых поставщиков и подрядчиков, снижение затрат по другим статьям расходов.
Снижение себестоимости
Изменение потребностей и вкуса покупателей Снижение продаж Создание имиджа, активное рекламирование
Поиск нового целевого сегмента, диверсификация бизнеса Риск неплатежей Компания не в состоянии продать товары и услуги по установленной стоимости в установленный срок Необходимо в долгосрочном периоде учитывать конъюнктуру рынка, производить расчеты будущей стоимости продажи
Реестр рисков стратегии развития ООО «Деко+» представлен в таблице 3.8.



Таблица 3.8.
Реестр рисков стратегии развития ООО «Деко+»до реализации мер риск - менеджмента
Название риска В условиях отсутствия привентивных мер Вероятность, % Ущерб, т.руб Принцип оценки Математическое ожидание, т.руб Нестабильность законодательств , ужесточение налогового законодательства 20% 1894.6505 Доначисления в размере 10% от выручки 378.9301 Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 10% 3789.301 Уменьшение объемов продаж на 20% 378.9301 Снижение спроса в связи с изменением кусов валют 15% 1894.6505 Снижение объемов продаж на 10% 284.1976 Замедление роста рынка 20% 646.7098 Снижение прибыли на 10% 129.3419 Сезонность продаж 15% 646.7098 Снижение прибыли на 10% 97.0064 Возрастание рисков у покупателей и поставщиков 10% 2841.9758 Снижение выручки на 15% 284.1976 Изменение потребностей и вкуса покупателей 10% 2841.9758 Снижение выручки на 15% 284.1976 Риск неплатежей 10% 1894.6505 Снижение выручки на 10% 189.4651 итого 2026.2664
Реестр рисков после реализации мероприятий представлен в таблице 3.9.
Таблица 3.9.
Реестр рисков стратегии развития ООО «Деко+» после реализации мер риск-менеджмента
Название риска В условиях реализации привентивных мер Ожидаемая вероятность, % Стоимость мероприятий, т.руб Ожидаемый ущерб, т.руб Принцип оценки Нестабильность законодательств, ужесточение налогового законодательства 10% 947.325 Доначисления в размере 5% от выручки Возможность появления новых конкурентов и возрастающее конкурентное давление 5% 315,5 1894.651 Уменьшение объемов продаж на 20% Снижение спроса в связи с изменением кусов валют 5% 315,5 473.663 Снижение цен на 5% Замедление роста рынка 10% 323.355 Снижение прибыли на 5% Сезонность продаж 5% 315,5 161.677 Снижение прибыли на 5% Возрастание политических рисков у покупателей и поставщиков 5% 1420.988 Снижение выручки на 15% Изменение потребностей и вкуса покупателей 5% 315,5 1420.988 Снижение выручки на 15% Риск неплатежей клиентов 5% 947.325 Снижение выручки на 10% Итого 1262,0 7589.9,2
Для страхования рисков предусматривается создание страхового фонда в размере 10% от себестоимости продукции (для оплаты долгов), заключение договора страхования имущества и страхования контрактов.

Шкала по Ущербу: Шкала по Вероятности:
от 0 до 10 000. – МАЛЫЙ от 0 до 10% – НЕБОЛЬШАЯ
от 10 001 до 50 000. – СРЕДНИЙ от 11% до 50% - СРЕДНЯЯ
от 50 001до 100 000. – БОЛЬШОЙ от 51% до 100% – ВЫСОКАЯ
от 100 001. – НЕ ПРИЕМЛЕМЫЙ




















Рисунок 3.6 - Карта риска 1. До принятия превентивных мер







Рисунок 3.7 - Карта риска 2. После принятия превентивных мер






Рисунок 3.8- Карта риска 3. После принятия превентивных мер с линейной шкалой по ущербу

После принятия превентивных мер проект стратегии развития ООО «Деко+» значительно повысит уровень управляемости. Снижены уровни значительных угроз стратегии развития ООО «Деко+».
Общая масса угроз перешла в разряд «Малый ущерб».
В результате проведенного анализа карты рисков стратегии развития ООО «Деко+», выявлено что ни один вид риска не находится близко к линии толерантности. Основной работой по проекту стратегии развития ООО «Деко+» должны стать детальное исследование рынка и тщательное бизнес-планирование.
Важно обратить внимание на угрозы № 2, 6 и 7. Эти угрозы из разряда стратегических и имеют прямое влияние на ключевые конкурентные преимущества, такие как клиентоориентированность стратегии развития ООО «Деко+», и использование передовых технологий.
Заключение

В ходе исследования было установлено, что современная ситуации на рынке кейтеринга, на котором действует компания ООО «Деко+», можно охарактеризовать как преддверие «кризиса», но так же аргументировано было показано, что для компании ООО «Деко+» это время возможности активного развития и выхода на новые уровни бизнеса.
На текущий момент компания ООО «Деко+» реализует стратегию «Фокусировка». Как показал анализ современное положения компании ООО «Деко+» она характеризуется следующими положениями: компания ООО «Деко+» действует в привлекательном секторе рынка; компания ООО «Деко+» реализует свои конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке; критическим фактором положения компании ООО «Деко+» является емкость рынка.
К проблемам статического менеджмента компании ООО «Деко+» можно отнести следующие:
Общее сокращение платежеспособного спроса на рынке
Большая зависимость от сектора «дедовых авиолиний», что может привести к неустойчивому как финансовому, так и рыночному положению.
Компания не задействует всех возможной рынка.
На основании выявленных факторов руководству ООО «Деко+» необходимо сформировать стратегию развития, которая должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем: средний по отрасли уровень обслуживания, снижение устойчивости рыночных позиций, достаточно узкая специализация, усиливающаяся конкуренция на различных секторах рынка присутствия ООО «Деко+».
В ходе исследования было доказано, что для компании ООО «Деко+» наиболее перспективной является стратегия «голубого океана».
Найти реальный «голубой океан» конечно сложно, и лишь единичные стратегии в компании пытаются претендовать на его создание. Сейчас они пытаются доказать своими финансовыми показателями найденную в теории или на небольшом рынке «нишу». Но даже для так называемых поддерживающих стратегий, работающих в «алых океанах», весьма удобна и эффективна выстроенная структура разработки и оценки своего клиентского предложения, тем более в сравнение с конкурентами.
Следовательно, главная задача при разработке стратегии компании ООО «Деко+»:
1. Увеличение оборота компании
2. Увеличение чистой прибыли компании.
3. Оптимизация расходов.
4. Повышение производительности труда по каждой штатной единицы за счет эффективной системе стимулирования трудовой деятельности и развития потенциала коллектива компании.
Развитие бизнеса и процесс управления продуктовым портфелем компании ООО «Деко+» ориентированы на:
Развитие существующих услуг в части актуализации утвержденных меню для сегмента B2B «Регулярная авиация» (класс «Империал», класс «Бизнес»).
Разработку и внедрение вариативных меню бортового питания (включая специальные рационы) для сегмента B2C «Деловая авиация».
Формирование бизнес-процессов по системе just-in-time и введение индексированных KPI при обработке заказов компании ООО «Деко+» смежными подразделениями холдинга.
Расширение клиентской базы компании ООО «Деко+»: в сегменте B2B «Регулярная авиация» – путем  лоббирования тендеров на поставку бортового питания (в том числе с привлечением руководства /первых лиц/ MD), в сегменте B2C «Деловая авиация» – путем  информирования аффинитивной целевой аудитории об услугах и продуктах компании (в том числе с использованием коммуникационных каналов партнеров).
Разработку и внедрение программы лояльности для существующих клиентов компании ООО «Деко+», включающей privilege-card (скидки для партнеров холдинга) и выделение постоянной квоты для а/к «Трансаэро» на посещение event-мероприятий MD.
Подготовку к диверсификации ключевых бизнес - направлений компании ООО «Деко+»:
1) выход на эконом-класс а/к «Трансаэро»,
2) долевое участие в кейтеринге при а/п «Домодево»,
3) интеграция с Benchmark / Gate Gourmet.
Индикаторы стратегического плана компании ООО «Деко+»:
Количественный прирост по доходу 5,6 млн. руб.
Увеличение клиентской базы в сегменте B2С «Деловая авиация» на 10%
Достижение доли в сегменте B2С «Деловая авиация» на уровне 21 %
Увеличение клиентской базы в сегменте B2B «Регулярная авиация» на 19%
Увеличение доли в сегменте B2B «Регулярная авиация» до 15 %
Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. – 163с.
Аксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. - М.: КноРус, 2013. - 350 c.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. – М.: Омега-Л, 2012. – 166с.
Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Проспект, 2013. - 640 c.
Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.
Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.: Кнорус, 2010. - 230 с.
Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 498с.
Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 226с.
Быстров, О.Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 319 c.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2012. – 356с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2012. - 256 с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011. – 492 с.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.
Грибов, В.Д. Экономика предприятия: Учебник. Практикум / В.Д. Грибов, В.П. Грузинов. - М.: КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 448 c.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данников В.В.Стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2011.-. 490 с.
Жиделева, В.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 133 c.
Зимин, А.Ф. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Ф. Зимин, В.М. Тимирьянова. - М.: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 2. - С.3-18.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. – N 9. - С.77-83.
Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Филинъ, 2011. – 152с.
Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. – 2011. - №7. –с.40-45
Карасева Л.А. Уроки российского социально-экономического проектирования (теоретические и методологические проблемы) // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2012. – N 11. - С.31-37.
Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб.пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 224 с.
Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке – М.: Бизнес-Атлас, 2012 г. – 626 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.
Колбина О. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования на предприятиях // Экономист. - 2013. – N 12. - С.47-53.
Люкшин А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 336с.
Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. - 2011. – N 2. - С.84-130.
Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.
Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «КноРус», 2013.-558с.
Парсаданов Г.А. Прогнозирование и планирование. - М.: «ЮНИТИ», 2011. -234 с.
Парошин С.В.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Знание, 2012. – 246с.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Рыжакина Т. Интегрированные инструменты планирования на предприятии // Пробл. теории и практики управл. - 2013. – N 1. - С.134-142.
Симон Х. Продажи в кризис. - М.: Бизнес Психологии, 2013. – 254 с
Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция. Мировой и российский опыт. - М.: Открытые системы, 2010. 211 с
Скляренко, В.К. Экономика предприятия: Учебное пособие / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 143с.
Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
Трутнева Е.А. Экономический анализ эффективности воздействия рекламной активности на стратегические показатели развития компании // Экон. журнал ВШЭ. - 2009. - Т.13, N 4. - С.520-548.
Уткина Э.А.Стратегическое планирование/ Под.ред. Э.А.Уткина. – М.:ЭКСМОС, 2010. – 254с.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2010. – 326с.
Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Контуры, 2011. – 149с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2011.– 288с.
Российский рынок кейтеринга: начало и достигнутый прогресс //The Russia Corporate World June 2012 .С. 30-48
Неопубликованные источники
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Приложение
Приложение 1
Отчет по проведению аудита питания
бизнес-класса рейса UN 0209 / 0210
"МОСКВА - ТАШКЕНТ"
22 сентября 2014 года.
1) Рейс задержался на 2,0 часа. Плановый вылет -11-30. Фактический взлёт - 13-40
В а/к "ТРАНСАЭРО" существовала ложная информация о проданных 14 билетах на данный рейс, однако фактически было продано 5 билетов. В связи с этим, кейтерингом "Внуково" на рейс были предоставлены блюда на прямой пролёт ( фото телеграммы загрузки пассажиров бизнес класса во вложении ).
2) По состоянию на 13 часов 15 минут, температура в авиателеге (с пассажирским питанием) 14`C.
3) Температура на поверхности канапе 18`C. Нерка выглядит презентабельно, Груша с карбонадом не очень. Настораживает вялый салат Руккола.
4) Температура горячего блюда на поверхности, при подаче 52`C.
5) Рационы, предоставленные кейтерингом "ВНУКОВО", предоставленные на прямой пролёт увеличены (по сравнению с базовыми порциями) на 40 - 60%. Особенно кусковые порции. Бортпроводники были очень удивлены. Предположили, что видимо порции увеличены из-за моего присутствия как проверяющую сторону.
6) Вяленые помидоры в масле не едят.
7) Роллы едят примерно 50% от общего кол-ва. ( и это логично, потому что это блюдо понятно не всем ).
8) Овощные салаты едят не все, во основном дамы.
9) Мини-кальмары плохо едят, отказываются. Пугает большое количество панировки. Некоторые отказываются именно от кальмаров, желая рыбу.
10) Десерты в стаканчике плохо едят.
11) Лучше всего пользуются спросом десерты "Пассоа Ваниль" и "Морковный кекс".
12) Сыры TCHB 1.1 в большинстве не едят ( десертные фруктовые ( австралийские ) на тосте из багета ).
13) При максимально допустимом уровне загрязнения поверхности в 30 единиц, с помощью люминометра в 14-25 на одной из используемых для еды пищевых поверхностей зафиксирован уровень загрязнения 1606 единиц!!!
Через некоторое время , на другой поверхности зафиксирован уровень загрязнения 1344 единицы.
14) На счёт фруктовых подносов (по информации от экипажа): бананы зелёные, киви - "деревянные", яблоки стандартные.
15) Питание экипажа : основное пожелание - мало! Любят пирожки, особенно фруктовые. Пирожки с картофелем очень нравятся. Печёночный - не все едят(специфич. продукт).
Были случаи, когда пассажиры просили завернуть с собой пирожки с фруктовой начинкой ( рацион завтрак ).
16) Часто приходят битые тарелки, вперемешку с едой. Проблемы кейтеринга.
17) Температура подачи блюд:
РОЛЛЫ - +14`C
МАСЛО + 21`C
БУЛОЧКА - + 26`C
Роллы сухие!!!
18) Подача перца фаршированного при температуре + 41`C.

СРЕДНЯЯ ТЕМПЕРАТУРА В АВИАТЕЛЕГЕ НА ПРЯМОМ РЕЙСЕ - +15~C.

ОБРАТНЫЙ ПРОЛЁТ, рейс UN 0210
Вылет с задержкой на 1 час 10 мин.
1) Температура подачи блюда "КУРИНАЯ ЗАКУСКА" - плюс 20.5`C
ФРУКТОВАЯ ТАРЕЛКА - плюс 20,5`C
ЭКИПАЖНОЕ ПИТАНИЕ - плюс 22`C
( со слов бортпроводников питание было загружено на борт в 10 часов 20 минут, за 10 минут прихода экипажа на борт воздушного судна).
2) При подаче десертов пассажирам, бортпроводники вручную снимают десерт с подложки и выкладывают его на тарелку, при этом пирожные повреждаются.
3) Температура подачи закуски куриной - + 21`C ( в 20 -46).
4) Бортпроводники жалуются на отсутствие информации о составляющих компонентах блюд, особенно десертов.
СРЕДНЯЯ ТЕМПЕРАТУРА, ЗАФИКСИРОВАННАЯ ДАТЧИКОМ НА ОБРАТНОМ ПРОЛЁТЕ + 25`C.

Приложение 2

Restaurant Brief/Информация о Ресторане

English Version Restaurant name: Restaurant Rank (if available): Restaurant Photo(1) Dellos Air Service
Welcome to Dellos Air Service! Our company, a subsidiary of Andrey Dellos Restaurant House, offers a full range of catering solutions for business aviation.
Dellos Air Service offers a superior selection of meals belonging to the great variety of cuisine types in which Andrey Dellos’ restaurants specialize. Therefore, you may choose Russian and home-style cuisine from “Café Pushkin”, “Botchka” or “CDL”, Italian from “Casta Diva”, European and Oriental from “Turandot”, haute cuisine from European “Manon” or Ukranian delights from “Shinok”. We can also offer any type of meal at our customer’s discretion. For your ultimate convenience Dellos Air Service offers an option of providing our customers with the highest quality tableware using their own tableware for serving our meals.
Our food preparation techniques have been devised with every single aspect of in-flight catering taken into consideration. Dellos Air Service Chefs have modified all our meals so that they might be properly delivered and served aboard, fully retaining  their superior taste and marvelous relish.
We can provide our customers with several categories of meals ranging from VIP to economy,  including special meals for the crew members. We are ready to offer a meal to fit any budget.Our services go well beyond  providing our customers with top quality meals.
Dellos Air Service can supply you with everything required for a smooth and comfortable flight; blankets, movies, toys, slippers, cosmetics and so much more.
We are also willing to collaborate with our partner airlines in order to develop special menus for their passengers in compliance with their corporate standards and in-flight catering conceptions.
At Dellos Air Service we pay as much attention as possible to all your requirements and are ready to serve you at any time.



Квинт В.Л. Стратегическое управление и экономика на глобальном формирующемся рынке-М.: Бизнес-Атлас, 2012. С.12
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. - М.: Прогресс, 2011. - 63с.
Там же.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011.С.58
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. - М.: ДМК Пресс, 2010. – С. 83.
Резник Г. Концепции и сущность стратегического управления: эволюция и сущность / Г.Резник, О.Яшина // Пробл. теории и практики управл. - 2012. – N 5. - С.35-42.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. -М. : Эксмо, 2011.- С.88
Афанасьев А.А. Эффективность стратегического управления предприятий машиностроения по новым формам организации производства // Микроэкономика. - 2012. – N 6. - C.76-80.
Там же. С 311.
Ханс Виссема. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - СПб.: Финпресс, 2010. – С. 113
Там же. С 115.
Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – С.133
Там же. С 313.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 96с.
Ершов Э.Б. О моделях прогнозно-планового типа для решения социально-экономических проблем / Э.Б.Ершов, Е.С.Левитин // Экономика и математические методы. - 2013. - Т.49, N 2. - С.3-18
Иванов Е.А. Сущность и основные составляющие стратегического планирования //Российское предпринимательство. - 2011. - №7. -С.40-45
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2010 С. 99
Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 65.
Основы бизнес – анализа: учебное пособие. / под ред. В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2014. - 27 с.
Парошин С.В.Стратегическое планирование / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Знание, 2012. - 106с.
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Российский рынок кейтеринга: начало и достигнутый прогресс //The Russia Corporate World June 2012 .С. 30
Российский рынок кейтеринга: начало и достигнутый прогресс //The Russia Corporate World June 2012 .С. 34
Российский рынок кейтеринга: начало и достигнутый прогресс //The Russia Corporate World June 2012 .С. 34
Российский рынок кейтеринга: начало и достигнутый прогресс //The Russia Corporate World June 2012 .С. 48
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Материалы компании ООО «Деко+» М.: Машинопись, 2015
Составлено по: Айзенберг Н.И. Экспериментальный сравнительный анализ методов расчета индексов цен на основе тестового и экономических подходов // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - №.4. - С.163-179.












2



Эконометрический

Множественный

Простой

Анализ временных рядов

Анализ трендов

Классическая декомпозиция

Экспоненциальное
сглаживание

Скользящее среднее

Регрессионный анализ

Временные ряды

Изучение покупателей

Мнения экспертов

Принцип необходимости

Принцип непрерывности

Принцип участия

Принцип гибкости

Принцип единства

Принцип точности

Принципы разработки стратегии деятельности предприятия

ОЦЕНКА
И КОНТРОЛЬ

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ

АНАЛИЗ СРЕДЫ

Голосование торговых
агентов

Метод Дельфи

Качественный подход

Количественный подход

Методы стратегического анализа

консалтинговые услуги

- кейтеринг деловых авиалиниях

- кейтеринг при аэропортах

С

B

А

B

7,1

5,3

2,8

3,4

7,3

5,2

А

6,6

3,3

Конкурентное позиция

Привлекательность рынка

слабая

сильная

средняя

низкая

высокая

С

9

8

7

6

5

4

3

2

1

10

10

6,6

3,3

0

0

Вероятность, %


Высокая


Средняя


Небольшая

5

4

3

1

Линия толерантности

2

6

8

7

Малый Средний Большой Не приемлемый

Ущерб, тыс. р.

Вероятность, %


Высокая


Средняя


Небольшая

Линия толерантности

5

4

3

1

8

7

6

2

Малый Средний Большой Не приемлемый

Ущерб, тыс. р.





100%


75%



50%





25%







Вероятность, %

2

1

8

3

5

4

7

6

10 000 50 000 100 000 150 000 200000

Ущерб, т. р

Координаты вектора:
11-8 = 3; 10-7=3; 0
Вектор находится в первой четверти и соответствует стратегии:
Группе 1

Стабильность отрасли функционирования =8

Привлекательность отрасли функционирования = 7

Конкурентоспособность = 11

Финансовая сила = 10

I

II


IV

III


Шаг 5. Формирование кривой клиентского предложения «после формирования стратегии» и сравнение с конкурентами.

Шаг 4. Формирование кривой клиентского предложения «до изменения стратегии»

Шаг 3. Анализ предложений компании, которые следует изменить.

Шаг 2. Сравнение с конкурентами компании: TO GO, Галерея to fly, кейтеринги при аэропортах, т.е. отражение позиций конкурентов в виде такой же кривой.

Шаг 1. Формирование кривой клиентского предложения компании «как есть»


Преимущества бренда «Деко+»
Качеством.
Уникальностью.
Надёжностью.

Бренд «Деко+»

Качество

Уникальность

Надежность

«Голубой океан» ООО «Деко+»