Основные методы экспертных оценок (метод мозгового штурма, метод «Дельфи», метод разработки сценариев и др.) и их особенности. Примеры использования экспертных методов при разработке управленческих решений.

Сводная классификация представлена в таблице 1.1.Таблица 1.1 – Классификация основных методов оценки управленческих решенийЭвристическоеСлабо формализованныеФормализованныеИндивидуальный экспертный анализЭкспертное оцениваниеКорреляционный анализМетод интроспекцииМорфологический анализРегрессионный анализМетод иерархического направленного перебораSWOT - анализФакторный анализАВС - анализСтатистический анализМетод контрольных вопросовАнализ МакКинси 7SКластерный анализМетод «коллективного блокнота»Portfolio- анализДисперсионный анализМозговой штурмGAP - анализНейронные сетиМетод аналогийLots - анализМетоды теории игрМетод синектикиBZB - анализМоделирование процессовPIMS - анализПаретто - анализРазведочный анализ данныхPDS- анализData Mining (добыча данных)Стоит отметить, что типовые управленческие решения в обязательном порядке представлены в нескольких вариантах, и подвержены постоянному пересмотру с возможностью внесения корректировок.Значимый метод - экспертно-аналитический -предполагает обследование и аналитическое изучение управленческого решения при помощи привлечения квалифицированных специалистов, во взаимодействии с руководителями с целью выявления специфических особенностей и проблем в принимаемом решении. При помощи группы экспертов также предлагаются рациональные рекомендации по формированию или перестройке исходя из количественных оценок, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Эти методы, являющиеся наиболее гибкими и всеохватывающими, применяются в тесном сочетании с другими и имеют многообразные формы реализации. В первую очередь, к ним относится осуществление диагностического анализа. Сюда же относится и проведение экспертных опросов, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.К экспертным методам относят и разработку и применение научных принципов. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию управленческих решений.Таким образом, методы экспертных оценок являются незаменимыми и наиболее распространенными в управленческой практике. С учетом присущих им недостатков (например, зависимости выводов от уровня компетентности экспертов) применяются в комплексе с другими методами анализа управленческих решений.2.2 Ключевые особенности методов экспертных оценокСформулировать ключевые особенности методов экспертных оценок можно следующим образом:Область применения.Преимущественно в части экономической конъюнктуры, решения проблем НТП, развития объектов анализа большой сложности,Предназначение, решаемые задачи.Для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию и/или математической формализации. В условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления, также при существенной неопределенности. В экстремальных ситуациях.Особенности применения.По экспертным оценкам специалистов. Коллективная выработка решения. Требуется много времени для опроса и обработки данных.Приведем примеры методов экспертных оценок.Наиболее известный метод – мозговой штурм, предложен в 40-х годах прошлого столетия А.Осборном (рис.2.1). Ключевая суть метода – разделение участников на критиков и генераторов оценки. Рисунок 2.1 – Процесс оценки и принятия управленческих решений при мозговом штурмеТакже учитывается соблюдение правил: запрещается критика предлагаемых идей, споры и обсуждения,приветствуются любые, даже абсурдные на первый взгляд, идеи, поощряется усовершенствование чужих идей,идеи должны быть изложены кратко.Ключевая цель – получение максимального числа идей.Обязательными условиями применения метода является создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы должен быть специалист по методам технического творчества.Цель метода - стимулировать группу к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.Достоинства метода:легкость освоения,простота, низкий уровень затрат,универсальность.Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.Недостатки метода:простота решаемых задач (при более сложных – не эффективен),отсутствие критериев, дающих приоритетные направления выдвижения идей.Сравнительно универсальный метод, применение которого возможно во многих сферах деятельности как для поиска нестандарьных решений в технике, так и для поиска новых бизнес идей.2. Ранжирование — это расположение объектов исследуемой системы в порядке их относительной значимости. Ранг — это показатель предпочтения одного объекта перед другими: ранг 1 присваивается наиболее предпочтительному объекту, последний ранг, равный числу N объектов в системе, присваивается наименее предпочтительному объекту. При расстановке объектов по рангам одним экспертом сумма рангов имеет значение: S=1+2+.. ,+N=N*(N+1)/2.Результирующие ранги объектов ранжирования по данным опроса нескольких экспертов (М — число экспертов) определяются как сумма рангов каждого эксперта для данного объекта. Расстановка объектов осуществляется в соответствии с результирующими рангами.В качестве объектов определяют выбранные альтернативы (табл.2.1).Таблица 2.1 – Ранжирование номер объекта экспертизыоценка экспертасумма рангов12345145444212868763536776834Таким образом, наиболее лучшим представляется второй вариант, но не существенно отстает третий вариант – проведение лекций, поэтому предлагается использовать оба варианта.Рассмотрим принцип Кондорсе, базируясь на результатах частных ранжированиях альтернатив: a1, a2, a3, a4, a5.Эксперты осуществляют ранжирование альтернатив:Э1 = (a1, a3, a2, a5, a4)Э2 = (a1, a2, a4, a3, a5)Э3 = (a1, a2, a5, a3, a4)Э4 = (a2, a3, a1, a5, a4)Э5 = (a2, a4, a3, a1, a5)Находятся оценки mik, характеризующих предпочтение альтернатив в парных предпочтениях.Выполняются проверки согласно принципу Кондорсе: наилучшей является альтернатива ai, если mik ≥ mki для всех k ≠ iК = 4; m14≥m41; 4>1 — выполняется, т.е. правилу Кондорсе удовлетворяет только альтернатива a1.Выбирается альтернатива Кондорсе. Это a1.Метод Дельфи – 50-ые годы прошлого столетия, автор – Холмер О. и др. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Цель - получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.Это инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию, основан на многократных анонимных групповых интервью.Метод позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.Рисунок 2.2 – Осуществление метода Дельфи на практикеФактически – этосистематический способ обобщения оценок экспертов. Более применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.Достоинства метода: способствует выработке независимости мышления членов группы, обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.Недостатки метода– чрезмернаясубъективность оценок, требует достаточно много времени и организационных усилий. Таким образом, следует отметить, что выбор метода решения зависит от характера поставленной проблемы и от возможностей для его проведения (а именно, наличия специальных методик, нужной информации, специалистов с должным уровнем квалификации).ЗаключениеВ качестве заключения следует отметить указанные далее особенности.Важно представлять, что управленческие проблемы носят комплексный характер, охватывая широкий спектр вопросов, что требует от высшего менеджмента разносторонних знаний. Понятно, что практической реализации сказанного препятствует достаточное количество управленцев, обладающих названными характеристиками. Поэтому часть их функций делегируется специалистам, для большей эффективности – группе специалистов.Сущность процесса принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым из ее членов, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Часто такой выбор решения менее субъективен, дает возможность выявить больше альтернатив. На данный момент развития науки в сфере управления предлагаются множество методов коллективного участия. Наиболее существенными являются методы экспертных оценок.Это группа методов, которая объединена общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. Применяются в случаях, когда решаемая задача полностью или частично не поддается формализации, применение математических методов невозможно. Экспертиза тогда – это исследование специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения экспертами. Задача которых состоит в том, чтобы, используя специальные знания, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их эффективное применение. При этом наилучший результат дает применение методов экспертных оценок в комплексе.Список используемых источниковАзоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. – М.: ИНФРА, 2009. Веснин В.Р. Стратегическое управление. – М.: Проспект, 2009. – 328 с.Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2010. – 540 с.Гершун А.М. Технологии сбалансированного управления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 413 с.Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: НПЦ «Крылья», 2012. – 400 с.Лазурко Н.В. Основы организации управленческой деятельности на предприятии. – М.: Владос, 2010. – 272 с.Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2009.Лебедева М.М. Технология ведения переговоров. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 191 с.Минцберг Г. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 367 с.Панфилова А.П. Теория и практика общения. – М.: Академия, 2009. – 288 с.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М.: Изд-во МИЭМП, 2010. – 141 с.Тронин Ю.М. Управленческие решения. – М.: Юнити - ДАНА, 2008. – 310 с.Трофимова Л.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации). – СПб.: Университетское, 2011. – 190 с.Трояновский В.М. Разработка управленческого решения. – М.: Университетское, 2010. – 208 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 420 с.Юкаева В.С. Управленческие решения. – М.: Дашкови К, 2008. – 292 с.