Модели организационных изменений (Управление организационными изменениями)

Работникам необходимо показывать достигнутые результаты и стимулировать их.Четвертый этап- "закрепления результатов". Внедрение организационных мероприятий видоизменяет взаимосвязи между работниками компании, разнообразными звеньями управления, стилями управления и корпоративной культурой компании. Необходимо следить, чтобы после завершения процесса изменений работники и менеджеры компании придерживались новым условиям и правилам. Особенно это касается управленческого звена, поскольку в основном это звено является эталонным и на него равняются все работники компании.Для реализации организационных изменений нужно иметь четкую модель. Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали определенный перечень моделей, которые можно использовать при внедрении организационных изменений. Каждая из предложенных моделей имеет свои преимущества и недостатки и может не подходить под конкретные случаи на предприятии.1. Модель «образование и общение» -применяется при недостаточном информационном обеспечении и неточности имеющейся информации. Она помогает преодолеть препятствия и убедить работников в необходимости проведения изменений, требует большого количества времени для привлечения многих работников компании.2. Модель «участие и привлечение» - недостаточное владение информацией со стороны инициаторов изменений и большое сопротивление изменениям со стороны работников. Работники, участвующие в процессе изменений, чувствовать ответственность за свою информацию и действия, в результате чего изменения будут проходить без особого труда. Может занять много времени, если работники предоставят ложную информацию.3. Модель «помощь и поддержка» - работники боятся осуществлять изменения через возможные угрозы при адаптации к новым условиям труда. Это один из самых эффективных подходов к реализации изменений, но очень дорогой, требует большого количества времени и может не принести желаемого результата.4. Модель «переговоры и согласие» - если работник или группа работников теряются при реализации организационных изменений, тогда такие работники создают большое сопротивление изменениям. Это очень простой и легкий способ преодоления сопротивления изменениям и содействие в их проведении, однако требует много ресурсов, если использовать только эту стратегию.5. Модель «манипулирование или кооптации» - используется при невозможности применения вышеуказанных стратегий или их большой ресурснозатратности. Это относительно простая и дешевая стратегия реализуемость изменений, однако может привести к негативным последствиям, если люди почувствуют, что ими манипулируют.6. Модель «явного и неявного принуждения» -применяется, когда инициаторы изменений обладают широким кругом полномочий. Это довольно легкий способ преодоления изменений, однако может не принести желаемого эффекта и привести к негативным последствиям.Каждая из приведенных выше моделей имеет свои особенности. Возможно сочетание нескольких стратегий для достижения желаемых результатов внедрения изменений. Главным фактором реализации этих моделей каждый отдельный случай в организации.Заключение Внедрение организационных изменений в системе управления предприятием довольно длительным и ресурснозатратним процессом. Быстрое и эффективное преодоление возможных препятствий с помощью сочетания различных теорий и средств позволит предприятию без особых усилий реализовать изменил системе управления и достичь максимального эффекта от их внедрения. Основоположником теории внедрения организационных изменений можно считать Курта Левина. Его модель осуществления организационных изменений состояла из трех постепенных этапов, а именно: "размораживания", "движение" и "замораживание".Одной из следующих довольно распространенных моделей реализации организационных изменений является модель Джона Коттера. Автор этой модели разделяет процесс реализации организационных изменений на 4 этапа, каждый из которых имеет свои составляющие.Для реализации организационных изменений нужно иметь четкую модель. Джон Коттер и Леонард Шлезингер разработали определенный перечень моделей, которые можно использовать при внедрении организационных изменений. Каждая из предложенных моделей имеет свои преимущества и недостатки и может не подходить под конкретные случаи на предприятии.Дальнейшие исследования могут быть осуществлены в сфере расчетов эффективности внедрения организационных изменений в системе управления предприятием.Список литературыТеория организации; Высшая школа менеджмента - Москва, 2010. - 608 c.Арустамов Э. А. Основы бизнеса; Дашков и Ко - Москва, 2011. - 232 c.Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность. Организация и управление; Феникс - Москва, 2012. - 352 c.Бунеева Р. И., Кругляков Г. Н. Заготовительная деятельность в потребительской кооперации. Организация и технология; Феникс - Москва, 2008. - 400 c.Andrew H. van de Ven and Marshall Scott Explaining Development and Change in Organizations The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 510-540. С. Anderson and С Zeithami, «Stage of the Product Life Cycle, Business Strategy and Business Performance», Academy of Management Journal 27 (1984): 5-24. Широкова Г. В., Серова О. Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 1. С. 3-27.. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер.8, Вып. 2 (№16).с. 33-50.