Исследование систем управления

Установление доплат базового характера осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Базовые выплаты производятся за:
- работу в ночное время и праздничные дни;
- за работу с вредными и тяжелыми условиями труда;
-за увеличенный объем труда;
-за совмещение.
Надбавки могут быть уменьшены или сняты полностью приказом руководителя в следующих случаях:
- при ухудшении качества работы, за которую выплачивается надбавка;
- при нарушении правил трудового и внутреннего распорядка, должностных обязанностей.
Можно сделать вывод, что экономическое стимулирование в целом соответствует Трудовому Кодексу, но при стимулировании не учитываются следующие важные моменты: премирование по конкретным показателям, доплата за выслугу лет.
Цель разрешения сложившейся экономической и кадровой ситуации – это повысить заинтересованность персонала в росте результативности функционирования ЗАО «ЭФЭСк»с целью извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования.

6.Разработка предложений по совершенствованию системы управления
Рассмотрим меры по совершенствованию материальной мотивации.
Необходимо дополнить в ЗАО «ЭФЭСк» «Положение о премировании», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (табл. 6).
Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.
Таблица 6- Перечень универсальных коэффициентов премирования
1. Повышающие коэффициенты премирования % За выполнение плана работ 0,2 За совмещение без ущерба качеству 0,2 За проявление инициативы в работе 0,2 За выполнение работы более высокой квалификации 0,3 За наставничество 0,2 За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ 0,35 За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ 0,25 За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду 0,4 За сверхурочную работу 0,3 ИТОГО: 2,2 2. Понижающие коэффициенты премирования: % За нарушения трудовой дисциплины 0,4 За невыполнение плана 0,3 За нарушения правил работы с оборудованием 0,5 Действие или поведение, снижающее имидж предприятия 0,1 За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места 0,2 ИТОГО: 1,5
Универсальными данные коэффициенты названы по причине применимости их к любым категориям работников, но лучше разработать отдельные коэффициенты для каждой категории в соответствии с реально выполняемыми задачами.
Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает в компании сроком до 3-х лет, в основном это касается рабочего персонала. Предлагается сотрудникам, проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет - получает надбавку в размере 24%.
Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 27 тыс. руб. в месяц . Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 29,7 тыс. руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 29,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана, совмещение, за профессиональное мастерство. В итоге он получит премию = (29,7*0,2)+(29,7*0,2)+(29,7*0,35) =22,3 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 29,7+22,3= 52 тыс. руб.
При прежней системе премия определялась в процентах от оклада, но не более 15%. При окладе в 27 тыс. руб. премия составляла 4,05 тыс.руб., общая заработная плата -31,05 тыс. руб. Разница очевидна.
Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов.

7.Оценка эффективности внедрения предложений
Сформируем бюджет расходов на проводимые изменения. За основу расчетов примем ранее приведенный пример и существующий в настоящее время размер ФОТ сотрудников предприятия -1645774 тыс.руб. Сроком менее трех лет в компании работает 662 сотрудника, для оставшихся будет применена надбавка за выслугу лет. Для всех сотрудников будет применена новая система премирования.
Сотрудник, проработавший менее трех лет получит премию = (27*0,2)+(27*0,2)+(27*0,35) =20,25 тыс. руб.в месяц. Общая заработная плата составит: 27+20,25= 47,25 тыс. руб., что выше на 42,8%. Для данной категории сотрудников ФОТ составляет при прежней системе 246661,2 тыс.руб., при внедрении новой системы ФОТ составит 246661,2*42,8%=352232,2 тыс.руб. Увеличение ФОТ- 105571 тыс.руб.
Для остальных категорий ФОТ составляет 1398908 тыс. руб. Рост составляет 67,5%. Новый ФОТ-2347368 тыс.руб., рост на 948459,7 тыс.руб. Общий рост ФОТ-1054031 тыс.руб. Мы берем максимальные значения, в реальности не все сотрудники будут премироваться. Таким образом, бюджет на мероприятия составит 1054031 тыс. руб., которые направлены на рост ФОТ.
Примем нормативным способом прирост выручки от внедрения мероприятий -15%, результаты расчетов приведем в таблице 7. При этом мы учитываем, что руководством ЗАО «ЭФЭСк» поставлена задача по итогам 2015 года получить прирост выручки 15% к 2014 году, размер себестоимости запланирован на уровне 2014 года. Затраты на проект отнесем на себестоимость.
Таблица 7- Расчет эффективности
показатель 2014 г. 2015 г. Темп роста, % Выручка 4270590 5338237,5 25,00 Себестоимость 3510550 4564581 30,02 Валовая прибыль 760040 773656,5 1,79 Управленческие расходы 313040 321492,08 2,70 Прибыль от продаж 447000 452164,42 1,16 Чистая прибыль 317390 322554,42 1,63 Численность сотрудников 4417 4417 0,00 Производительность 966,85 1208,5663 25,00 По сравнению с падением эффективности 2013 года, по данным расчетам наблюдается положительная динамика.
Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.
PP=K/CF, (1)
Где K – вложенный капитал;
CF – годовой доход от внедрения проекта.
РР=1054031/ 322554,42=3,26, т.е, немногим более 3 месяцев.
Таким образом, можно с уверенностью говорить о достаточно высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

8.Разработка мероприятий по внедрению предложений
Таблица 8-План внедрения мероприятий
мероприятие срок ответственный Создание временной группы по изменению системы премирования из директора по экономике и финансам, директора по персоналу, линейных менеджеров 02-05.07.2015 Генеральный директор Формирование критериев премирования 06.07.-20.07.2015 Директор по персоналу Коррекция бюджета компании согласно изменениям 21-30.07.2015 Директор по экономике и финансам Создание регламентов по изменению системы премирования- создание Положения о премировании, внесение изменений в должностные инструкции 01-25.08.2014 Начальник отдела по управлению персоналом

Заключение

Экономическое стимулирование в целом соответствует Трудовому Кодексу, но при стимулировании не учитываются следующие важные моменты: премирование по конкретным показателям, доплата за выслугу лет.
Цель разрешения сложившейся экономической и кадровой ситуации – это повысить заинтересованность персонала в росте результативности функционирования ЗАО «ЭФЭСк»с целью извлечения максимальной прибыли. Меры изменения системы премирования:
- внедрение системы понижающих и повышающих коэффициентов, нацеленных на рост мотивации и дисциплины;
- внедрение надбавки за выслугу лет.
Перечисленные мероприятия будут способствовать росту мотивации персонала к труду и работе на предприятии долгое время.

Список использованной литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.










2



Генеральный директор

Директор по персоналу

Директор по экономике и финансам

Коммерческий директор

Главный инженер

Директор по развитию

Нач. отдела управления персоналом

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж