Фрагмент диаграммы с 31.05.2015 г. по 18.01.2016 г. представлен на рисунке 10. Ввиду достаточной продолжительности проекта нет возможности представить диаграмму целиком.Рисунок 10 – Диаграмма Ганта для проекта (наиболее вероятный исход)Составим календарный план реализации проекта в таблице 8.Таблица 8 – Календарный план реализации проекта (наиболее вероятный сценарий)РаботыДатаПродолжительность1.1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой31 мая 2015 г.11.2. Подготовка документов01 июня 2015 г.11.3. Сдача документов заявителем в ИНФС02 июня 2015 г.11.4. Получение готовых документов08 июня 2015 г.51.5. Открытие в банке расчетного счета09 июня 2015 г.11.6. Изготовление печати для своей фирмы10 июня 2015 г.12.1. Подготовка непроизводственных площадей30 июня 2015 г.202.2. Подготовка производственных площадей09 августа 2015 г.402.3. Закупка и установка производственного оборудования18 сентября 2015 г.402.4. Подбор и обучение персонала07 ноября 2015 г.502.5. Закупка материалов и комплектующих16 декабря 2015 г.402.6. Выпуск пробной партии26 декабря 2015 г.102.7. Освоение производства25 марта 2016 г.902.8. Сертификация24 апреля 2016 г.303.1. Маркетинговые исследования29 апреля2016 г.53.2. Организация интернет-магазина09 мая 2016 г.103.3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг)19 ноября 2016 г.1943.4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения)29 ноября 2016 г.10ЗаключениеИз приведенного анализа обосновывается актуальность использования гибкого управление проектами в сфере инноваций. Использование гибкого управления проектами возможно в случае крупных и сложных проектов. Гибкий подход изначально разрабатывался с учетом основных принципов, позволяющих максимизировать гибкость и адаптивность к масштабу проекта. По мере развития гибкого подхода внедрялись различные принципы менеджмента с целью повышения функциональности подхода. Организации могут использовать эту функциональность, чтобы скорректировать свои гибкие операции в зависимости от размера и нужд отдельно взятого проекта. Компания «TechnoGlassEngineering» основана в 2004 году и занимается производством и продажей светозащитных стекол. Компания «TechnoGlassEngineering» разработала и запатентовала в феврале 2004 года технологию TGE-Electrochrome, на основе которой создано электрохромное стекло TGE, меняющее свой цвет под воздействием электрического тока, без применения каких бы то ни было тонирующих пленок.Корпоративный стандарт управления проектами это набор регламентно-нормативной документации, которая описывает методологию управления проектами, применяемую в компании. В основе КСУП лежат определение основных понятий управления проектами, организационная структура и  мотивация. Исходя из этого разрабатывается методология управления проектами, после чего формируется офис управления проектами и разрабатывается автоматизированная система управления проектами. В рамках корпоративной системы управления проектами была обоснована необходимость и разработан проект организации производства «умных» окон со встроенным электрооборудованием. Данный проект экономически выгоден.Список использованной литературыАньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях. (часть 1) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. – С. 104 - 111.  Аньшин В.М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 2) / Валерий Аньшин // Управление проектами и программами. - 2014. - № 3. – С. 186 - 201.Бакланова Ю.О. Управление портфелем инновационных проектов: стандарты, механизмы, технологии и процессы // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. № 4. С. 61-65.Бронникова, Т.М., Разу, М.А., Разу, Б.М., Титов, С. А., Якутин, Ю. В. Управление проектом. Основы проектного управления / М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2010 – 538 с. VБэгьюли Ф. Упрaвлeниeпрoeктoм. – Пeр. с aнгл. М.: ГРAНД, 2008. – с.198Ватрак В.И. Ключевые показатели эффективности участников проектной деятельности / В.И. Ватрак // Управление человеческим потенциалом . - 2014. - № 2. – С. 138 – 143.Воропаев В.И. Функциональные модели управления проектной деятельностью для разных заинтересованных сторон / В.И. Воропаев, Я.Д.Вольфсон, Б. Гибкие методологии разработки / Б. Вольфсон. – М.: Москва, 2012. – 219 с. Гельруд, О.А. Клименко // Управление проектами и программами. - 2014. - № 4. – С. 2 Гофф Стейси А. Сравнение систем сертификации по управлению проектами: какую выбрать? // Управление проектами и программами. - 2014. - № 2. – С. 146 -157.Дегтярев М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. № 3. С. 54-63.Демин А.В. Предложение по совершенствованию системы управления проектом на примере пилотного проекта «Альфа» / А.В. Демин, С.С. Ишбулатова // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 6 (32). С. 44-49.Денисенко В.И., Матвеева М.В. Сравнительный анализ методов управления проектами // Вестник Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых. Серия: Экономические науки. 2015. № 2 (4). С. 80-84.Жукова Т.Н. Значение имиджа проекта в управлении взаимоотношениями со стейкхолдерами и особенности его формирования / Т. Жукова // Реклама. Теория и практика. – 2014. - № 5. – С. 258 – 268.Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т. Д., Фрoлoв Д. Ф., Грaбeнкo Т. М. Тexнoлoгиясoздaниякoмaнды. – М.: Рeчь, 2009 с.89Копчарова Е.В. Корпоративный стандарт управления телевизионными проектами / Е.В. Копчарова, П.С. Зеленский // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 95-96.Мaзур И.И., Шaпирo В.Д. Упрaвлeниeпрoeктaми (спрaвoчник для прoфeссиoнaлoв). / И.И. Мaзур М.: «Высшaяшкoлa», 2009. – с.198Моковозов С.А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами / С.А. Моковозов, Е.Л. Соколова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 107-108.Омарова З.Н. Управление рисками инновационных проектов // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3-3. С. 379-380.Первушин В.А. Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления // Инициативы XXI века. 2010. № 4-5. С. 32-37.Персод Н.Л. Проектное управление как элемент эффективной корпоративной системы / Наталья Персод // Стратегический менеджмент. – 2014. - № 3. – С. 194 – 202.Персод Н.Л. Проектный офис как центр управления коммуникациями / Наталья Персод // Менеджмент сегодня. – 2014. - № 4. – С. 240 – 256.Соболева И.М. Управление проектными рисками на основе международных стандартов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 2. С. 227-231.Приложение 1Различия моделей управления проектамиОсновные характеристикиТрадиционное управлениеГибкое управлениеСистема управленияЖесткая, иерархичнаяГибкая, адаптивнаяСтиль управленияКомандный, контролирующий; Менеджмент отдает распоряженияСвободная коммуникация между всеми членами команды; Самоорганизованное управлениеПланированиеСледование жесткому плану; Детальный план разработки до начала проектаАдаптивное изменение планов, план разработки эволюционирует и становится более детальным походу проектаДокументооборотДокументоориентированностьСниженный документооборотОтношение к изменениямПротивостояние изменениям, следование плануАдаптивность изменениямВовлечение потребителяВовлечение потребителя на ранней стадии проекта с последующей минимизацией участияПостоянное вовлечение потребителяРешение задачПроблемы адресуются руководствуКоманда самостоятельно решает проблемыСкорость разработкиМедленная и структурированная разработка продуктаФункции продукта разрабатывается посредством быстрых и частых итерацийПринцип разработкиФокус на контроле процессовФокус на ценности для потребителяСильные стороныПростая, методичная, структура управления. Предсказуемость, стабильностьКороткий цикл разработки. Высокая степень удовлетворенности заказчика. Быстрая адаптация к меняющимся требованиям бизнесаСлабые стороныМедленная адаптация к меняющимся требованиям бизнеса. Частое превышение бюджета. Частое превышение заложенных сроков. Проблематичность составления полного списка требований к продукту до начала проектаСильная зависимость от приобретенных знаний отдельных членов команды; Нерелевантность стабильным предсказуемым проектам; Обязательное наличие высококвалифицированных членов команды с гуманитарными навыками