Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации (на примере ООО»21 век)

Рекомендованная система контроля реализации конкурентной стратегииООО «21 век» представлена в табл. 10, стр. 55.Таким образом закрепив данный график за конкретными исполнителями и датами, получим эффективный метод контроля реализации стратегии ООО «21 век».Система управления стратегии включает также обратную связь и оценку результата.Квалифицированное управление процессом стратегических изменений является одним из показателей компетентного менеджмента.Особое место в процессе реализации стратегии занимает управление стратегическими проектами. Для этого формируется команда менеджеров и специалистов, участвующих в разработке проекта.В ООО «21 век» предлагается следующая структура. Это временный структурный отдел на период реализации стратегии (5 лет), который составляют представители всех направлений деятельности компании.Таблица 10Рекомендованная система контроля реализации конкурентной стратегииООО «21 век»Объекты контроляТип контроляКонтролерЧастотаФорма отчета1. Разработка новых систем качестваитоговыйуправляющий высшего ранга1 раз в 5 летСтандарт качества2. Внедрение в деятельность новой системы управленияпромежуточныйРуководители бизнес-единиц1 раз в 2 годаАкт проверки3. Усиление контроля качества товаровразовыйРуководители бизнес-единиц1 раз в кварталСрез контроля4. Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований новых регионов РФрегулярныйРуководители среднего звена управления1 раз в месяцОтчет5. Повышение эффективности работы персонала с клиентамирегулярныйРуководители среднего звена управления1 раз в месяцОтчет6. Разработка системы скидок и льгот для особых клиентоврегулярныйРуководители среднего звена управления1 раз в месяцОтчетНаряду со стратегическими изменениями и созданием в компании необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии реализации стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов компании, в особенности его человеческого потенциала, для осуществления стратегии.Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала компании приводится в соответствие с генеральной стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри компании, должны быть доведены новые задачи. Также не менее важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменений, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.Основой деятельности по мобилизации ресурсов является процесс непосредственного распределения ресурсов компании по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективной реализации стратегии является их правильное распределение во времени. Рекомендованный алгоритм действия системы распределение ресурсов компании представлен на рис. 13.Рис. 13. Рекомендованный алгоритм действия системы распределение ресурсов компанииКак видно по рис. 13, стр. 56, внедрив систему распределения ресурсов компании, можно реализовать стратегию без инвестиций со стороны и без существенных извлечений из основного денежного оборота.На эффективность процесса формирования и мобилизации ресурсов оказывают влияние следующие факторы.Качество бюджетов определяет то, насколько будет качественным распределение ресурсов по подразделениям и во времени. Главное при этом - реальность составленных бюджетов, т.е. если бюджеты были составлены в соответствии с пожеланиями руководства и потребителей ресурсов, а не с реальным их наличием и возможностью их привлечения, то в какой-то момент предприятие может ощутить их реальную нехватку.Наличие собственных ресурсов позволяет определить, какое их количество необходимо компании привлекать со стороны, если отслеживается дефицит.Доступность и количество внешних источников привлечения ресурсов непосредственно влияет на возможность обеспечения ими компании и соответственно на процесс их формирования и мобилизации.Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Поэтому механизмами исполнения этапов внедрения стратегических изменений в компании и формирования и мобилизации ресурсов будут являться как руководство компании, так и его сотрудники. При этом следует отметить, что в случае необходимости руководство может обращаться за помощью к консалтинговым компаниям, имеющим опыт в проведении изменений и распределении ресурсов.Результатом (выходом) процесса формирования и мобилизации ресурсов является обеспеченность ими компании по подразделениям и во времени или, говоря другими словами и обобщая, готовность компании к выполнению стратегии.Таким образом, готовность компании к выполнению стратегии будет складываться из приведения всех сфер предприятия в соответствие с его генеральной стратегией.После того как в компании проведена подготовительная работа и его готовность к реализации стратегии оценивается как отличная, начинается период оперативного управления компанией. Однако не стоит считать, что оперативное управление существует автономно от стратегического, наоборот, оно является его неотъемлемой частью. Можно выделить следующие основные стратегические моменты в оперативном управлении:1) Установка отчетных периодов. Компании самостоятельно устанавливает для себя периоды, которые будут для него отчетными. Обычно такими периодами являются месяц, квартал, год. Но в некоторых компаниях вводится еженедельный анализ текущей деятельности, что, однако, создает трудности для достижения поставленных целей и выполнения плана, поскольку часть усилий, прилагаемых для выполнения плана, оттягиваются в сторону анализа.2) Установка показателей. Обычно установка показателей напрямую связана с той стратегией, которую реализует компания. Выбор показателей является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии компании, а другие говорят, что все идет отлично. Такими показателями являются:прирост прибыли;увеличение числа новых клиентов;увеличение числа официальных представительств корпорации;характер динамики использования ресурсов для осуществления стратегии развития.3) Формирование системы показателей. Это основная и в то же время заключительная часть этапа подведения итогов отчетного периода. Сложность данного этапа заключается в том, что многие показатели очень трудно измерить. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению. В результате проведения данного этапа у руководства компании должна быть система показателей, характеризующих все сферы деятельности компании, в том числе должны быть определены показатели эффективности, показатели использования человеческих ресурсов, показатели, характеризующие состояние внешней среды, и показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.Данный этап представляет собой аналог стратегического анализа и не должен уступать ему по сложности, охвату и иерархии. Если стратегический анализ в компании проводится на должном уровне, то подведение итогов не вызовет каких-либо трудностей.4) Сопоставление полученных итогов отчетного периода, система которых представляет собой вход процесса сравнения и оценки результатов, с плановыми показателями.Для эффективности реализации стратегии необходимо разработать организационный план, где указать ответственных исполнителей и сроки выполнения каждого из этапов (табл. 11, стр.60).Данный организационный план имеет практическую значимость и может быть рекомендован для реализации в деятельность компании.Прерогатива проведения данного этапа полностью принадлежит руководству компании (механизм исполнения). Именно оно оценивает и сравнивает текущие результаты с плановыми, и выносит свое мнение о достижимости целей.Таблица 11План реализации конкурентной стратегии ООО «21 век»Этап стратегииМероприятиеДата началаОтветственныйПредварительныйОптимизация кадровой политики1.04.2016Директор по управлению персоналаОптимизация организационной культуры10.10.2016Директор по управлению персоналаЭффективное управление активами и инвестициями15.01.2017Финансовый директорНачальныйПроведение сегментации рынка20.04.2017Коммерческий директорДейственныйСокращение издержек и увеличение производительности1.09.2017Директор производствен-но-техничес-кого отделенияРасчет показателя потребительской ценности25.01.2018Финансовый директорИспользование факторов достижения удовлетворенности клиента1.06.20178Коммерческий директорЗавершающийРост доходов и расширение структуры деятельности15.01.2019Финансовый директорНа сравнение и оценку результатов оказывают влияние как опыт и знания руководства, так и полнота и качество предоставленной ему подразделениями и отделами компании информации (факторы).Принятие решения о дальнейших действиях компании, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме: проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.ЗаключениеВ работе была выявлена сущность и значение конкурентоспособности предприятия, определены типы конкуренции на рынке и их особенности, изучены методы оценки конкурентоспособности предприятия. Работа основана на данных компании ООО «21 век», проведен конкурентный анализ по отрасли и анализ конкурентоспособности ООО «21 век».Итогом работы стала разработанная конкурентная стратегия ООО «21 век» и оценка организационного эффекта от внедрения стратегии.По результатам исследования можно сделать такие выводы.Конкурентоспособность предприятия означает его возможность к эффективной хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности в условиях конкурентного рынка. Иначе говоря, конкурентоспособность предприятия – это способность обеспечить выпуск и реализацию конкурентоспособной продукции, то есть такой, которая имеет какие-либо преимущества по сравнению с продукцией других товаропроизводителей.Сегодня ученые определяют конкурентоспособность предприятия как обобщающую оценку его конкурентных преимуществ в вопросах формирования ресурсного потенциала, качества удовлетворения потребительского спроса и достигнутой благодаря этому эффективности функционирования хозяйственной системы на момент или в течение периода оценивания.Распространенным видом конкуренции – внутриотраслевая конкуренция, что способствует росту эффективности производства и улучшения качества продукции, товаропроизводители одной и той же отрасли, конкурируя между собой, вынуждены постоянно обновлять средства производства, внедрять новые технологии, осваивать принципиально новые изделия, обогащать ассортимент продукции, оптимизировать структуру производства в соответствии с потребностями рынка.Исходя из проведенных исследований, считаем целесообразным следующее определение конкуренции – это соперничество между товаропроизводителями в условиях рынка для завоевания выгодных условий производства и реализации продукции, популярности среди потребителей и как результат получения прибыли.К факторам, с помощью которых можно оценить конкурентоспособность предприятия, не относятся: уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и ее способность перестраиваться на выпуск новых продуктов, структура средств предприятия (доля собственных и привлеченных), которые, безусловно, являются важными для комплексного оценивания конкурентоспособности предприятия. Однако такая информация является конфиденциальной или секретной, а потому не может быть получена в законном порядке в отношении деятельности основных конкурентов предприятия. Следовательно, введение этих факторов в перечень является не целесообразным из-за высокой стоимости вышеуказанной информации или ее низкое качество (прежде всего низкие достоверность и точность).Анализ приведенных методов прогнозирования уровня конкурентоспособности предприятия свидетельствует об использовании исследователями значительного информационного массива данных, экспертных оценок и конфиденциальной информации компаний, что не удовлетворяет нашим условиям доступности и объективности расчетов на основе открытой финансовой отчетности. Специфика расчета факторных показателей оценки и прогнозирования уровня финансовой конкурентоспособности позволяет сосредоточить внимание на динамике изменения показателей при определении будущего уровня конкурентоспособности. Следовательно, можно предположить, что динамика изменения каждого факторного показателя напрямую влияет на изменение зависимого показателя – финансовую конкурентоспособность.ООО «21 век»– ведущая проектная компания Госкорпорации «Росатом». Компания создана 1 июля 2013 года, объединив старейшие петербургские проектные институты атомной отрасли - Головной институт «ВНИПИЭТ» и Санкт-Петербургский «Атомэнергопроект». Таким образом, компания обладает почти вековой практикой и знаниями в сфере комплексного проектирования энергетических предприятий и объектов атомной отрасли. Более 3 тысяч высококлассных специалистов компании сегодня создают проекты будущего.Самыми значимыми конкурентами и крупными игроками на рынке являются ОАО "Концерн "Росэнергоатом" и АО «НИАЭП». Прочие компании, которые тоже попали в данный квадрант, имеют по отдельности незначительную долю рынка, но их совокупность составляет 18% – а это значительная пятая часть общего рынка атомной энергетики, поэтому, планируя стратегию, нельзя их не учитывать.Рынок энергетических ресурсов, как и любой другой рынок подвергается активному влиянию внешней среды. Внешняя среда содержит в себе факторы макро и микроокружения.Макроокружение включает общие условия функционирования организации и определяется экономическими, политическими, общемировыми культурными, технологическими тенденциями.Микроокружение определяется компонентами, более приближенными к деятельности организации, находящимися в сфере их непосредственного контакта. Макроокружение формируется поставщиками, покупателями, конкурентами, рынками ресурсов.Существенные изменения произошли в составе атомной промышленности за последние годы. За годы становления рыночной экономики общая численность атомных предприятий существенно сократилась. Большинство из них прошли процедуру слияния в крупные холдинги или группы компаний. Но инновационные проекты в данной отрасли заставляют гигантов атомной промышленности разрабатывать все новые и новые проекты, как по добыче урана, так и для промышленной эксплуатации результатов добычи.Управление реализацией стратегии — это совокупность мероприятий, обеспечивающих своевременное и полное достижение целей стратегии. Этот процесс начинается с выделения ключевых стратегических направлений, особенность которых состоит в том, что они являются не просто ведущими направлениями изменений, но еще и в том, что они выражают существо новой стратегии фирмы. Поэтому осуществление системы ключевых стратегических изменений означает практическую реализацию новой стратегии.Для эффективности реализации стратегии необходимо разработать организационный план, где указать ответственных исполнителей и сроки выполнения каждого из этапов.Принятие решения о дальнейших действиях компании, направленных на достижение поставленных целей, проводится по следующей схеме: проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям предприятия и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей.Приложение 1 Цели ООО «21 век»Стратегические целиВкладУсловие реализацииРеализация стратегии замыкания ЯТЦ на основе передовых российских ядерных технологийОбщество участвует в разработке ядерных энерготехнологий нового поколения на базе реакторов на быстрых нейтронах типа БН с замкнутым ядерным топливным циклом (ЗЯТЦ) для атомных электростанций, которые в будущем будут обеспечивать страну энергоресурсами и повысят эффективность использования природного урана и отработавшего ядерного топливаРеализовано: БН-600, в завершающей стадии реализации:БН-800Перспектива: БН-1200 в составе промышленно-энергетического комплексаГосударственная и корпоративная поддержка проекта БН-1200Государственная и корпоративная поддержка проекта «ПРОРЫВ»Эффективные решения в проектировании объектов атомной энергетики, развитие технологий обращения с РАО и ОЯТПроектирование «сухого» и «мокрого» хранилищ ОЯТ, проектирование энергетических объектов, использующих ОЯТ в качестве материала для создания МОКС-топлива для реакторов ВВЭР – замыкание ЯТЦ Реализовано: ХОЯТ, модуль фабрикации МОКС В стадии реализации: Полифункциональный радиохимический комплекс (ПРК) по переработке ОЯТ реакторов ВВЭР-1000Перспектива: Полный цикл модулей и предприятий проекта «ПРОРЫВ» по переработке и полезному использованию ОЯТРабота в единой команде предприятий Госкорпорации «Росатом»Развитие и экспансия технологии ВВЭРНа сегодняшний момент разработан наиболее востребованный проект АЭС с водо-водяным реактором большой мощности, представленный в России и за рубежомРеализовано: АЭС-91 (Тяньваньская АЭС)В стадии реализации: АЭС-2006, NPP-2006-E (ЛАЭС-2, Белорусская АЭС, АЭС Ханхикиви и др.)Перспектива: новый проект АЭС большой и средней мощностиСамое рыночное направление. Постоянное улучшение технико-экономических характеристик проектаКомплексная деятельность в заключительной стадии ЖЦ объектов атомной энергетикиОбщество наращивает существующие компетенции по «бэкэнду» и стремится к увеличению объемов предложения в данном направлении. Основой для развития компетенций станут проекты вывода из эксплуатации объектов ядерной промышленности, ранее спроектированных ОбществомПерспективное направление, необходимо внутренние усилия на развитие компетенций и внешние – на завоевание рынка, как атомной, так и неатомной тематикиОбеспечение высокой экономической эффективности и устойчивости бизнесаПостоянная оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых подходов и технологий, в т.ч. корпоративных программ и проектовПостоянная оптимизация бизнес-процессов, внедрение новых подходов и технологийПриложение 2Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции на рынке атомной энергииПродолжение приложения 2Приложение 3SWOT анализ ООО «21 век»S Сильные стороныW Слабые стороныГенеральный проектировщик типового энергоблока АЭС-2006 имеющего ,в отличие от конкурентов, практическое воплощениеКлючевые, среди проектных организаций отрасли, компетенции по обращению с ядерным топливом ,РАО и ОЯТКомпетенции в комплексных инженерных изысканиях, проектно-конструкторских разработкахВозможность, компетенции и опыт осуществления работ по всем этапам ядерно-топливного цикла, а также в других отраслях энергетикиКлючевой участник работ по ЗЯТЦКомпетенции и участие в работах по ЯОКВысококвалифицированный персонал, современное оборудование и программное обеспечениеНизкий уровень компетенций в работах коммерческой деятельности на внеотраслевых рынкахВысокая зависимость от заказов на отраслевом рынке (>95% выручки формируется на отраслевом рынке)Отсутствие конструкторско-технологических компетенций на внеотраслевых рынкахОтсутствие полного цикла конструирования оборудования для АЭС и ядерных производствЗависимость от стратегических решений Госкорпорации «Росатом» и ее полномочных подразделенийO ВозможностиT УгрозыВозможность использования интеллектуальной собственности в создании АЭС следующих поколений, в том числе участников замкнутого топливного циклаВозможность экспансии технологии ВВЭР на базе проектов «СПбАЭП» - ОАО «Головной институт «ВНИПИЭТ»Возможность выступать генеральным проектировщиком на выводимых из эксплуатации объектах энергетики )ядерной и неядерной)Возможность выступать главным методологом для разработки и принятия на уровне отрасли и государства норм и стандартов в проектировании и строительствеОтказ Госкорпорации «Росатом» о развития технологии ЗЯТЦ и консервативная стратегия инвестиционной программы (только ВВЭР)Ключевые ошибки, недоработки и проч. Со стороны ключевых партнеров по технологической цепочке (в основном ,в части основных НИОКР)Технологические риски в цепочке ЗЯТЦСокращение отраслевого рынкаВысокая конкурентность неядерных рынков проектированияПрекращение/секвестрование гос. финансирования отраслиСписок использованной литературыШибанова Н. Значение конкуренции в рыночной экономике[Электронный ресурс] / Инфоцентр «Маркетинг». – Режим доступа: http://memosales.ru/konkurenciya/znachenie-v-razvitii-ekonomiki. – Дата обращения: 30.07.15.РикардоД. Начала политической экономии и налогового обложения // Сочинения. – М., 1995. – Т.1.Блауг М. Джоан Робинсон // 100 великих экономистов после Кейнса = Great Economists since Keynes: An introduction to the lives & works of one hundred great economists of the past. — СПб.: Экономикус, 2009. — С. 243-247.Нуреев Р. М. Й. Шумпетер. История экономичекого анализа // Истоки: вопросы истории народного хозяйства и экономической мысли. – Вып. 1. – М.: Экономика, 1989. – С. 236 – 247.Хайек Ф. А. Дорога к рабству, М.: Новое издательство, 2005.Макконнелл К.Р., Брю С.Л.Экономикс. – М.: ИНФРА-М, 2003.Michael E. Porter. "The Five Competitive Forces that Shape Strategy", Harvard Business Review, January, 2008, p.86.Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: КноРус, 2007.Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции. – М.: Дашков и Ко, 2013.Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – 2-е изд. — М.: Эксмо, 2005. — 544 с.Кулешова А.Б.Шпаргалка по конкуренции. – М.: ТК Велби, 2004. — 32 с.Рубин Ю.Б.: Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: Маркет ДС, 2008.Скуднова Н.И.: Управление конкурентами. Шах и мат на бизнес-поле. - СПб.: Питер, 2008.Ольве Н.-Г, Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.Годин А. М. Маркетинг: учебник для экономических вузов по направлению "Экономика" и специальности "Маркетинг" / А. М. Годин. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 671 с.Тищенко А.Н., Райнин И.Л. Комплексный поход к оценке конкурентоспособности и позиционирования предприятия // Конкурентоспособность: проблемы науки и практики: Монография. – Х.: ИД «ИНЖЭК», 2006. – 248 с.Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия: Научное издание / Колл. авт. – Харьков: Изд. ХНЭУ, 2004. – 256 с.Павлова В.А. Конкурентоспособность предприятия: оценка и стратегия обеспечения / Днепропетровский ун-т экономики и права. – Д.: Издательство ДУЭП, 2006. – 276 с.Иванов Ю.Б., Тищенко А.Н., Дробитько Н.А., Абрамова Е.С. Конкурентоспособность предприятия: оценка, диагностика, стратегия. – Х.: ХНЭУ, 2004. – 255 с.Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 192 с.Дробитько Н.А. Оценка и диагностика конкурентоспособности предприятий: дис... канд. экон. наук: 08.06.02 / Харьковский гос. экономический ун-т. – Х., 2002. – 225 сБрюс Д. Хендерсен. Продуктовый портфель // Бостонская консалтинговая группа BCG Review: Дайджест. – М: Бостонская консалтинговая группа, 2008. – В. 02. – С. 7-8.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратеги: Учебник для вузов: пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; Под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2000. – 320 с.Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.; СПб.; К., 2000.Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – 2-е изд., доп. и испр. – М.: Юрайт-М, 2001. – 224 с.Официальный сайт компании ООО «21 век». – Режим доступа: http://atomproekt.com.Официальный сайт компании АО «НИАЭП». – Режим доступа: http://www.niaep.ru.Годовой отчет ООО «21 век» за 2014. – Режим доступа: http://atomproekt.com/resources/cc11360048f25b2ba274e7750b2d2066/atomproekt2014.pdf.Годовой отчет АО «НИАЭП» за 2014. – Режим доступа: http://www.niaep.ru/resources/5e3cda004904cd0495f6b7c0ca69fe98/niaep-rus-2014-smart_rus_0607_final.pdf.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2009.Кондратьев В.В., Лоренц В. Даешь инжиниринг. Методология организации проектного бизнеса. – М., 2010.Коченков Р. А. Диагностика качества экономического роста и развития предприятия. – Волгоград: Волгоградская правда, 2011. – 112 с.Кротова В.В. О развитии инструментария бизнес-планирования // Вестник Череповецкого государственного университета. ― 2012. ― № 39(2). ― С. 40―44.Куликов В.И. Стратегия промышленного предприятия: проблемы разработки и проблемы реализации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. ― 2011. ― № 4(17). ― С. 320―323.Лебедева Н. Правила постановки целей // Журнал «Кадровое дело», 2010. – № 12. – Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idartic.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2009. – 591 с.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.– М.: Альпина Паблишер, 2012.Неправский А. Стратегический менеджмент. – Минск: Мисанта, 2008.– 123 с.Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества. – Минск: Гривцов Букс, 2013. – 384 с.Свиденко В.Н. К вопросу рационального использования природных ресурсов и энергосбережения // Материалы международн. Научно-практич. Конф. - М., 2005, с. 21 - 35.Чернышев М.А. «Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления», изд.: «Феникс», 2009. – 506 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2012. – 216 с.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – 4-е изд., испр. и доп. – М., 2011. – 304 с.Исполнитель: СтудентАдресат: ВКРВыпускная квалификационная работа состоит из76страниц - основная часть72страницкол-во страниц без учета приложений - приложения4страницкол-во страниц в приложенииОсновная часть работы содержит: рисунков - 13таблиц - 11Список информационных источников содержит всего -45ссылок. Из них:Вид ссылкиКол-во%На учебную литературу36,67На периодическую печать--На научные исследования--На правовые акты--На Интернет источники613,34На литературу последних трех лет издания36,67Работа выполнена мной совершенно самостоятельно.Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.СтудентСергеева Н.Ю.15 августа 2015 г.Ф.И.О.подписьдата