Анализ динамики роста организации

Анализ трудовых перемещений показал, что существует стабильная отрицательная тенденция по снижению должности вследствие применения дисциплинарных взысканий к новым менеджерам в компании ЭТМ. По нашему мнению, данный факт связан с отсутствием формализованной системы построения карьеры для новых сотрудников.
Было проведено анкетирование, целью которого было определить, что руководство компании ЭТМ может предпринять, чтобы решить проблему ухода сотрудников из компании ЭТМ по собственному желанию ввиду неудовлетворяющей их системы управления персонала, при этом каждый из сотрудников мог указать любой недостаток. На рис. 3 приведена структура ответов на вопрос «Что можно было предпринять, чтобы избежать Ваш уход из компании ЭТМ?».


Рисунок 3 - Структура ответов сотрудников на вопрос «Что можно было предпринять, чтобы избежать Ваш уход из компании ЭТМ?»



2.3 Направления по совершенствованию направлений роста путем регулирования трудовых перемещений в компании ЭТМ

Основные трудности, возникающие с первых дней работы менеджера в компании ЭТМ следующие [1]:
1. Менеджеры чувствуют разрыв между своим представлением об организации и тем, чем она действительно является. Это состояние вызывает тревогу, беспокойство и причастность. Это так называемый "шок от реальности". Причиной этих трудностей является ложная предварительная информация об условиях работы в этой организации.
2 . Чувство невозможности показать в полной мере свои возможности и менеджеры часто задыхаются на рутинной работе. Это происходит потому, что, во-первых , работа молодых менеджеров часто требует от них меньших усилий от того, на что они способны, а во-вторых, предприниматель очень разрекламировал свою организацию молодым специалистам.
3. Нереальность надежд и низкая возможность удовлетворения служебного роста и самовыражения. Такое состояние бывает, когда менеджеры с высшим образованием считают , что они способны выполнять работу более высокого уровня , чем та, на которую они назначены.
4 . Менеджеры недостаточно подготовлены для выполнения своих обязанностей . Они не знают, как организовать и оценить работу подчиненных . Это характерно для молодых менеджеров . Они наблюдают за собственными руководителями, рассматривают их поведение как образец.
Для преодоления вышеназванных ранних проблем, связанных с карьерой, необходимо следующее [2]:
1. Предоставлять молодым менеджерам объект объективную информацию о будущей работе при приеме на работу. Новые работники должны знать не только положительные стороны организации, но и отрицательные, возможные трудности. Те работники, которые получили такую информацию, имеют большую устойчивость на работе и более удовлетворены ею;
2. Руководители новых работников могут поощрять их назначения на наиболее трудные участки работы, но, чтобы не рисковать возможными неудачами, надо двигать подчиненных медленно, поручая им постепенно выполнения более сложных задач и только после того, как они покажут свои возможности. Молодые работники, прошедшие через такое испытание, работают более успешно;
3. Если работа, на которую назначено молодого менеджера, не требует особой инициативы, то необходимо стимулировать это назначение путем предоставления специалисту большей автономии, прав, ответственности, возможности самому внедрять свои идеи;
4. Хорошие результаты в повышении стабильности персонала получают тогда, когда молодые специалисты работают под наблюдением требовательных руководителей. Требовательный это не означает, что автократический. Требовательные руководители поддерживают у молодых работников в понимании того, что от них ждут высоких результатов, и в то же время оказывают необходимую помощь своими советами;
5 . Не допускать застоя карьеры. Медленное продвижение по службе может возникать из-за того, что в организации нет вакансий, и из-за того, что менеджер не способен или не желает занимать высокую должность. Нейтрализация такого кризисного состояния менеджера может быть осуществлена путем консультирования и советов по приемлемых альтернатив в продвижении по службе;
6 . Альтернативами в продвижении по службе могут быть [6-7]:
- горизонтальное перемещение;
- снижение на более низкий уровень управления;
- перемещения на предыдущее.
Руководство в компании ЭТМ должно предупреждать каждого работника, который назначается на высокую должность, о том , что он может быть возвращен на прежнее место работы, и это не будет рассматриваться как недостаток в работе. Такая подстраховка профессиональных менеджеров может быть применяема при их назначении на должности общего руководства в организации.
Планирование личной карьеры является одной из функций отдела персонала организации. Это определение будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения по службе .
При планировании карьеры сравниваются потенциальные возможности, способности и цели работника с требованиями организации, ее стратегию и планами развития.
В результате планирования разрабатывается программа (план) профессионального и должностного роста каждого работника компании ЭТМ. Составляется Профессиограмма, в которой фиксируется перечень позиций постепенного развития работника, путь и сроки, которые он должен пройти для того, чтобы получить необходимые знания, опыт, овладеть необходимыми навыками не только для эффективной работы в данной должности, но и для подготовки продвижения на высшую должность [5].
Планированием карьеры работника компании ЭТМ занимаются как сам работник, так и менеджер по персоналу и его линейный менеджер. Каждый из них предусматривает для конкретного работника мероприятия по планированию его карьеры .
Сам работник предусматривает следующие мероприятия [4]:
1 ) первичное ориентирование в организации;
2) выбор структурного подразделения и будущей должности;
3) выполнение работы на предназначенной должности;
4 ) оценка перспектив и проектирование роста;
5 ) реализация мероприятий роста.
Результатом этой работы является построение карьерограмы для бухгалтера в компании ЭТМ (рис. 4) . Менеджер по персоналу разрабатывает следующие мероприятия:
1. Оценка работника при приеме на работу;
2. Определение рабочего места работника;
3. Оценка труда и потенциала работника;
4. Отбор в резерв на должность;
5. Дополнительная подготовка работника;
6. Разработка программы работы с резервом;
7. Продвижение работника по службе.



Рисунок 4 - Карьерограма бухгалтера в компании ЭТМ [3]

Непосредственный (линейный) менеджер разрабатывает следующие мероприятия:
1. Оценка результатов труда работника;
2. Организация профессионального развития;
3. Оценка мотивации труда;
4. Предложения по стимулированию;
5. Предложения по продвижению на более высокую должность.
При разработке мероприятий планирования карьеры работника необходимо учитывать не только его личные качества (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации), но и такие условия [5]:
1 . Наивысшей точкой карьеры является высшая должность в конкретной организации .
2. Продолжительность карьеры определяется количеством высших должностей на пути от первой, которую работник занимает в настоящее время, до высшей точки .
3 . Соотношение количества должностей на высшем иерархическом уровне к количеству должностей, на которых работают претенденты в данный момент своей карьеры. Это показатель уровня позиции .
4. Соотношение количества вакансий на высшем уровне до количества претендентов. Это показатель потенциальной мобильности.
5. Наличие перспективной или тупиковой карьеры.
У работника может быть длинная карьерная линия или очень короткая, поэтому менеджер по персоналу еще при приеме кандидата на работу должен определить возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для одних работников может быть как привлекательной для других, так и неинтересной, что существенно влияет на эффективность деятельности работника. Таким образом, планирование карьеры в организациях осуществляется путем сравнения личных желаний в сфере своей карьеры с возможностями их удовлетворения доступными методами [7].
Регулирование продвижения - это следствие особого вида деятельности , связанными с такими возможностями.
Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов. Планирование карьеры менеджеров осуществляется на основе поэтапной функциональной и организационной подготовки так как им необходимо иметь разносторонний опыт в различных сферах управления. Базой планирования карьеры является опыт продвижения работников по должностным уровням. Содержание функций каждой должности предусмотрено в должностных инструкциях.
Подводя итог, важно отметить, что планирование личной карьеры в компании ЭТМ является одной из функций отдела персонала организации. Это определение будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения по службе. При планировании карьеры сравниваются потенциальные возможности, способности и цели работника с требованиями организации, ее стратегию и планами развития. Планированием карьеры работника занимаются как сам работник, так и менеджер по персоналу и его линейный менеджер. Каждый из них предусматривает для конкретного работника мероприятия по планированию его карьеры. При разработке мероприятий планирования карьеры работника необходимо учитывать не только его личные качества (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации).
Нами предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию трудовых перемещений в компании ЭТМ:
- внедрении системы формирования карьеры для новых сотрудников в компании ЭТМ,
- формирования для каждого из сотрудников в компании ЭТМ карьерограммы.



Заключение

Развитие, самосовершенствование является движущей силой любой социально-экономической системы и представляет собой движение от низшего к высшему, движение от старого качественного состояния к новому, более высокому, процесс обновления и улучшения. Существует ряд концепций развития организации (organization development), среди которых можно выделить теорию жизненных циклов (Г. Спенсер, Ж. Пиаже), телеологическую (М. Вебер), диалектическую и эволюционистскую (П. Штомпка) теории.
Каждая из этих теорий вносит свой вклад в современное развитие организаций: первая теория рассматривает процесс развития их в целом и поэтапно, вторая – формулирует наиболее важные цели в их изменениях, третья- раскрывает важность правильного понимания конфликтов в развитии организационных изменений, а последняя – помогает правильно направлять действия по развитию организации в контексте всесторонних изменений.
Таким образом, представленный анализ, в котором предпринята попытка охватить наиболее значимые и интересные исследования, показывает, что существует много взаимосвязей между процессом организационного развития и разными организационными переменными. Большинство ученых сходятся во мнении, что организации демонстрируют уникальный и предсказуемый набор характеристик на каждой стадии жизненного цикла организации, поэтому исследования взаимоотношений между отдельно взятой стадией организационного развития и различными областями (например, эффективностью и предпринимательством) могут помочь пониманию процесса организационной адаптации.
Планирование личной карьеры в компании ЭТМ является одной из функций отдела персонала организации. Это определение будущего развития работника, этапов достижения намеченных целей и продвижения по службе. При планировании карьеры сравниваются потенциальные возможности, способности и цели работника с требованиями организации, ее стратегию и планами развития. Планированием карьеры работника занимаются как сам работник, так и менеджер по персоналу и его линейный менеджер. Каждый из них предусматривает для конкретного работника мероприятия по планированию его карьеры. При разработке мероприятий планирования карьеры работника необходимо учитывать не только его личные качества (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации).
Нами предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию трудовых перемещений в компании ЭТМ:
- внедрении системы формирования карьеры для новых сотрудников в компании ЭТМ,
- формирования для каждого из сотрудников в компании ЭТМ карьерограммы.



Список источников и литературы

1. Дмитриеву, Т.А. Осовременивая Макса Вебера: Джордж Ритцер и его теория макдональдизации / Т.А. Дмитриеву // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. - 2011. - № 1[101]. - С. 222-226.
2. Иванова, Т. Ю. Теория организации: учебник / Т. Ю. Иванова. - Москва: КноРус, 2012. - 427 с.
3. Принципы развития организации – принципы рационализации [Электронный ресурс]. – URL: http://allendy.ru/teoria-org/307-princip-razv.html 
4. Принципы рационализации [Электронный ресурс]. – URL:http://teororgan.ru/teoriya-organizatsii-kurs-lektsij/273-principy-racionalizacii-2.html 
5. Принципы рационализации [Электронный ресурс]. – URL:http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=876 
6. Теория организации: методические рекомендации по изучению дисциплины для студентов / Кемеровский институт (филиал). Кафедра менеджмента ; [сост. О.Л. Табашникова]. - Кемерово: Кемеровский институт (филиал) РГТЭУ, 2010. - 80 с.
7. Теория организации: организация производства: интегрированное учебное пособие / под общ. ред. А.П. Агаркова. - Москва: Дашков и К, 2012. - 270 с. 

Приложение


Жизненные циклы организации













2