Управление профессиональной карьерой сотрудников предприятий индустрии

Доброжелательность и внимательность – 37 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.Дисциплинированность – 36 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.Желание работать – 35 респондентов оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.Взаимовыручка, стремление помочь коллегам; желание обучаться и исполнительность – 34 респондента оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.Взаимоуважение – 32 респондента оценили данные качества как высоко значимые для работников индустрии гостеприимства.Менее важные (в сравнении с остальными) качества, отмеченные респондентами (26 из 54) – хорошая память на лица и информацию, уверенность в себе и инициативность.Также респонденты оценили наличие профессиональных компетенций, которыми должен обладать сотрудник в индустрии гостеприимства (рис.8).Рис. 8 Оценка респондентами профессиональных качеств, необходимых для работы в индустрии гостеприимства.Наиболее важное профессиональное качество для работника индустрии гостеприимства – это умение решать проблемы, в том числе навык работы с проблемными гостями (40 из 54 респондентов оценили его как обязательное).Качественное выполнение своей работы – 39 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.Персональный подход к каждому гостю – 38 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.Клиентоориентированность (помощь гостю, даже если это не входит в круг профессиональных обязанностей) – 37 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.Умение работать в коллективе – 35 респондентов оценили данное качество как высоко значимое.Умение правильно расставлять приоритеты в своей работе и ее содержании – 34 респондента оценили данное качество как высоко значимое.Четкое понимание своих должностных обязанностей и грамотная речь – 33 респондента оценили данное качество как высоко значимое.Умение брать на себя ответственность, смелость принятия решений в рамках своей компетенции, умение общаться не только на профессиональные темы – были отмечены, как менее важные (в сравнении с остальными) профессиональные качества (27 респондентов).Также исследовались организационные факторы. Например, было выявлено мнение респондентов о том, кто должен оказывать поддержку сотрудникам в их карьерном развитии и проведено сравнение с фактическими данными о том, кто в действительности оказал им поддержку в карьерном развитии (рис. 22).Рис. 9 Кто должен, по мнению респондентов, оказывать поддержку и создавать необходимые условия для построения карьеры в гостиничном бизнесе, и кто в действительности способствовал их карьерному развитию.В результате мы видим, что мнение респондентов о том, кто должен оказывать поддержку в их карьерном развитии, несколько расходится с фактической ситуацией помощи в развитии их карьеры. Так, 41 (из 54) респондент полагал, что руководитель подразделения должен оказывать поддержку в карьерном развитии, фактически же данную поддержку от руководителя подразделения получили только 33 респондента. Такая же ситуация складывается и с HR-службой. 19 респондентов полагали, что помощь в карьерном развитии должна оказывать HR-служба, а в результате ее получило от данной службы только 12 респондентов. Генеральный менеджер отеля оказывает поддержку в карьерном развитии сотрудникам. Так из 18 респондентов, считавших, что такое содействие в карьерном развитии со стороны генерального менеджера должно быть, фактически получили ее 16 сотрудников. Это почти 100%.Иная ситуация с коллективом подразделения. Здесь мы видим, что коллектив подразделения оказывает активную поддержку в карьерном развитии коллег. Так, 14 респондентам поддержка в карьерном развитии была оказана коллективом, хотя считали, что коллектив должен ее оказывать только 10 человек. На рис.10 мы проанализировали пользу, по мнению респондентов, от прохождения ими тренингов по двум параметрам: «ожидал» и «реально получил».Рис.10. Что респонденты ожидали от прохождения тренингов и что реально получилиИсходя из полученных результатов оценки респондентами пользы от прохождения тренингов в отеле за последние 3 года, мы получили следующее:Наибольшая польза от прохождения тренингов проявилась в более качественном выполнении работы. Причем, в данном случае фактический результат от прохождения тренингов превысил ожидаемый (30 из 54 респондентов ожидали повысить качество выполняемой ими работы, 36 – реально этого достигли).Полезность от прохождения тренингов наибольшим образом также проявилась и в получении новых профессиональных знаний сотрудниками (что полностью коррелирует с предыдущим пунктом). 30 респондентов ожидали получить новые знания и 35 их реально получили.Получили большее уважение со стороны руководства, коллег и знакомых (ожидал 21 респондент, получили – 28 респондентов).По всем остальным параметрам: заработная плата, повышение в должности, выполнение более интересной работы, большее самоуважение сотрудником, вхождение в состав кадрового резерва, получение похвалы от руководства, интерес к учебе, выполнение распоряжения начальства о необходимости пройти обучение – ожидания респондентов были выше фактической пользы от прохождения тренингов.Практически совпали ожидания и фактический результат по критериям: получение премии и переход на работу в другое подразделение. Получить премию после прохождения тренингов ожидали 10 респондентов, а реально получили – 9. Перейти на работу в другое подразделение после прохождения тренингов планировали 17 респондентов, а фактически это удалось осуществить 16 сотрудникам.Рассмотрим (рис. 11), какие тренинги, предоставляемые отелем, респондентам хотелось бы пройти. Мы видим, что наибольший отклик среди респондентов получила зарубежная стажировка (34 респондента из 54). 15 респондентов хотели бы изучать иностранный язык и 14 респондентов хотели бы пройти кросс-тренинги между подразделениями. Данный результат говорит о желании респондентов расширить свой круг профессиональных навыков и ознакомиться с обязанностями коллег в других подразделениях, возможно, с целью дальнейшего перехода в другое функциональное подразделение отеля. Однако гипотеза о влиянии прохождения тренингов на карьерное развитие сотрудников не подтвердилась. Это может быть связано с тем, что работники, хотели бы пройти друге виды тренингов, но в рамках отеля этого сделать не получается.Рис.11 Тренинги предоставляемые отелем, которые хотелось бы пройти респондентам«Авеню Парк Отель», к сожалению, не является примером для подражания в сфере управления карьерой персонала. Изучив этот вопрос, выяснилось, что в развитие карьеры персонала руководство мало заинтересованно. Порой для руководства организации главным является заполнить освободившуюся вакансию на ту или иную должность, с учётом основных требований. Конечно, иногда имеются исключения из этих правил, когда одну из должностей занимает перспективный сотрудник, заинтересованный в своём карьерном росте, но, как правило, в ряды руководства свои сотрудники пробиваются очень редко. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые не только хотели бы её получить, но и были бы способны её выполнить, то есть их знания, квалификация, опыт соответствовали бы требованиям, предъявляемым организацией к сотрудникам, занимающим ту или иную должность. Эти функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью процедур отбора и найма персонала. Набором и подготовкой кадров в «Авеню Парк Отель»занимается менеджер по персоналу, в обязанности которого входит:проводить первичный отбор и интервьюирование персонала;принимать участие в разработке бизнес-планов филиала в части обеспечения его трудовыми ресурсами;проводить базовые тренинги;проходить подготовку, необходимую для обеспечения эффективной деятельности по привлечению, набору и обучению персонала (тренинги, семинары, лекции);проводить аттестацию.Задача набораперсонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и cпециальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. На данный момент основными материалами при приёме на работу в«Авеню Парк Отель»являются заполненные анкеты сотрудников, резюме, устные интервью с директором филиала и сотрудниками организации.Найм работников производится из разных источников. Ниже представлена диаграмма предпочтений источников найма (рис. 12).Рис. 12. Источники найма персоналаЧаще «Авеню Парк Отель»взаимодействует с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считает этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «Ищу работу» в газетах.Также лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников являются профильные учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценке предприятия, являются большие временные затраты. Руководство «Авеню Парк Отель» предлагает каждому претенденту заполнить анкету, в которой в основном надо указать личные данные работника. После отбора кандидатов на должность, необходимо выявить его мотивацию, заинтересованность в карьерном росте. В этом, как правило, помогает собеседование. Вот только заинтересованность в карьерном росте у директора «Авеню Парк Отель»практически отсутствует, так как для него после этапа отбора кандидата главное, чтобы сотрудник поскорее приступил к выполнению своих обязанностей. Собеседование, хотя и практикуется, оно скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. В «Авеню Парк Отель»собеседование проводит непосредственно менеджер по персоналу.В идеале, в любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры, но в «Авеню Парк Отель» они практически отсутствуют:Во-первых – положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации). Из всего перечисленного в первом положении в «Авеню Парк Отель» используется лишь оценка персонала по количеству и качеству выполненной работы. Благодаря этой оценке формируется премиальные сотрудникам. Тему управления карьерой руководство даже не затрагивает. Во-вторых – фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры.В «Авеню Парк Отель» модели карьеры данного положения полностью отсутствует в организации. В-третьих – плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы профессиональной оценки (знаний, умений, навыков).В «Авеню Парк Отель» неоднократно были случаи, когда сотрудник, проработав пару месяцев в определённой должности, позже увольнялся по собственному желанию, так как эта работа не соответствовало его способностям. Человек, выбравший соответствующую своим способностям и желаниям сферу деятельности, может добиться больших успехов в карьере.Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Целью управления професcионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала. Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста.Внутрипрофессиональный рост – повышение квалификации в рамках своей профессии, освоение смежных профессий. На данный момент в «Авеню Парк Отель»повышение квалификации, как правило, происходит в виде организации семинаров, этот способ является не самым эффективным из существующих. К сожалению, данные семинары проводятся очень редко на предприятии, примерно раз в 3 месяца, а то и реже. А участников этих семинаров насчитывается от 5-10 человек. Проявляется полное отсутствие интересов карьерного роста у руководителей и самих сотрудников.Хотелось бы отметить, что в «Авеню Парк Отель»отсутствует система заочного обучения сотрудников, которая также является одним из пунктов повышения квалификации. Межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной. Таким образом, работник может получить доступ к позициям другого функционального значения. Это способствует формированию стабильного состава персонала, сокращению текучести кадров, повышению конкурентоспособности.Практика данной формы профессионального карьерного роста в «Авеню Парк Отель»отсутствует, за исключением ротации нескольких равнозначных должностей, отличающихся наименованием позиций, с которыми работают сотрудники.Линейно-функциональный карьерный роcт, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя. Данная форма способствует комплектованию должностей руководителей квалифицированным персоналом, расширению круга выполняемых работ за счёт добавления организационно-распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.В «Авеню Парк Отель»такое практикуется, когда руководитель ездит в командировки. В таком случае функции линейного руководителя может исполнять либо менеджер по работе с клиентами, либо менеджер по персоналу, по усмотрения самого руководителя, иногда они могут чередоваться в исполнении этих обязанностей.Социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую.Очень распространенная ошибка, которая заключается в том, что повышают работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности.В «Авеню Парк Отель»большинство сотрудников находятся на предварительном этапе карьеры, т.е. их возраст составляет не более 25 лет. Их более 60 %, остальные сотрудники находятся на этапе продвижения, в том числе и руководитель отдела. Из этого можно сделать вывод, что организация очень молодая и перспективная, и нужно этот потенциал раскрывать в каждом сотруднике для достижения наилучших результатов и усиления конкурентоспособности.К мероприятиям, относящимся к управлению профессиональной карьерой, также относится и подготовка кадров в руководящие должности. Эта подготовка в основном ведется для того, чтобы работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры.К сожалению, директор «Авеню Парк Отель»не занимается подготовкой кадров в руководящие должности. Для этого, при подготовке управленческих кадров директор должен использовать ряд методов, которые используются слишком редко, а порой и вообще про них забывают. К этим методам относятся организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, проводить деловые игры и ролевые тренинги. Все эти методы будут способствовать развитию персонала, а вслед и всей организации в целом.Подготовка управленческих кадров в основном проводится путем организации лекций и семинаров, что негативно сказывается на подготовке высококвалифицированного управленческого персонала организации. Необходимо больше уделять внимание дискуссиям в составе небольших групп, разбору конкретных деловых ситуаций, деловых игр и ролевого тренинга.3.3.Предложения по совершенствованию управления персональным развитием и профессиональной карьерой сотрудников и их эффективностьДля получения высоких результатов в управлении организацией необходимо, чтобы персонал обладал знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при постоянном изменении условий).Для организации процесса обучения персонала в «Авеню Парк Отель»хотелось бы порекомендовать использовать так называемую систематическую («циклическую») модель обучения (рис. 13).Рис. 12. Модель систематического («циклического») обученияВ различных организациях в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.Проанализировав работу «Авеню Парк Отель», предлагаем внести следующие предложения.Когда сотрудник нанимается в организацию, с ним проводят собеседование. Это хороший способ узнать будущего сотрудника. Но ещё было бы лучше записывать эту беседу, так как по прошествии некоторого времени многое из этого разговора может забыться. А если будет составлен лист собеседования, руководитель может просматривать его многократно по мере необходимости, тем самым, сравнивая то, что он про себя говорил, с тем, что и как он делает в данной организации. При адаптации нового сотрудника можно порекомендовать руководству «Авеню Парк Отель» больше внимания уделять социальным отношениям. Поскольку от того, как сложатся отношения с коллективом у нового сотрудника, во многом зависит его желание продолжать здесь работу.При оценке адаптации, руководству предприятия необходимо использовать некоторые критерии, такие как: отношения в коллективе, правила внутренней дисциплины, неформальные правила поведения, система социального обеспечения. При адаптации эти показатели помогут новичку лучше наладить взаимосвязь с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени. Руководство «Авеню Парк Отель»проводит аттестацию в основном методом стандартных оценок. Однако у него есть один серьезный недостаток. Этот недостаток заключается в том, что стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника, что может повлиять на качество оценки.Чтобы преодолеть этот недостаток метода стандартных оценок, многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Необходимо больше внимания уделять не только тем сотрудникам, которые участвуют в планировании и развитии карьеры, но и всему персоналу организации в целом. Иначе в организации может увеличиться текучесть кадров, и организация рискует потерять сотрудников, потенциал которых, возможно не раскрыт до конца. Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации. «Авеню Парк Отель», к сожалению, не является примером для подражания в сфере управления карьерой персонала. Изучив этот вопрос, выяснилось, что в развитие карьеры персонала руководство мало заинтересованно. Порой для руководства филиала главным является заполнить освободившуюся вакансию на ту или иную должность, с учётом основных требований. В идеале, в любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры, но в «Авеню Парк Отель» они практически отсутствуют. Ниже приведён пример продвижения сотрудника внутри организации по карьерному виду «трамплин».Карьера «трамплин» (рис. 13) является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления и не предполагает ротации. Переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков. На некоторых этапах карьерной лестницы сотруднику, для выполнения обязанностей руководящих должностей, необходимо повышать уровень образования. Для этого необходимо повышать квалификацию, возможно даже получать второе высшее образование на заочном отделении. Всё это способствует развитию личностных управленческих качеств сотрудника.Рис. 14 . Модель карьерного роста «трамплин»Для решения указанных целей был разработан следующий процесс планирования (рис. 15). С её помощью осуществляется целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.Рис. 15. Процесс планирования работы с персоналом в«Авеню Парк Отель»С использованием исходных данных и других факторов можно составить следующий план развития персонала до 2018 года, в который по необходимости могут вноситься изменения.Таблица 11.План развития персонала в «Авеню Парк Отель»на 5 лет№ п/п Мероприятия Срок исполнения Ответственный исполнитель1Проводить эффективный отбор персонала2015-2019 г. Менеджер по персоналу2Больше внимания уделять процессу адаптации новых сотрудников2015-2019 г Менеджер по персоналу3Периодически направлятьработников на курсы повышенияквалификации2 раза в год Менеджер по персоналу4Проводить тренинги, деловы и ролевые игры 2 раза в месяц Координатор5Спланировать обучение некоторых сотрудников в ВУЗах на заочном отделенииС 2015 года Менеджер по персоналу6 Спланировать обучение некоторых сотрудников в средне-специальных учебных заведенияхС 2015года Менеджер по персоналу7 Проведение аттестации персонала2 раза в год Руководитель филиалаДанный план мероприятий позволит сплотиться сотрудникам «Авеню Парк Отель», сделать их работу более эффективной, направленной на достижение поставленных целей, а также улучшить мотивацию каждого сотрудника.Проведя исследование по управлению персональным развитием и профессиональной карьерой в «Авеню Парк Отель»выяснилось, что здесь полностью отсутствует система повышения квалификации сотрудников, используются менее эффективные методы обучения персонала, а так же имеется низкая заинтересованность в карьерном росте некоторых сотрудников, как со стороны руководства, так и работников. Поэтому необходимо периодически направлять некоторых сотрудников на курcы повышения квалификации, предоставить возможность получения второго высшего образования тем сотрудникам, которые заинтересованы в карьерном росте, обеспечить в организации активные методы обучения персонала и так далее. Приведенные данные можно свести в таблице 12.Рекомендации по персональному развитию сотрудников «Авеню Парк Отель»Ожидаемый эффект от внедрения рекомендаций1. Повысить качество отбора сотрудников1. Сократится время, затраченное сотрудниками, проводящих отбор, а так же сократятся затраты на поиски новых сотрудников2. Больше внимания уделять процессу адаптации новых сотрудников2. Более быстрое ориентирование на новом рабочем месте, формирование позитивных отношений с коллегами3. Использовать модель систематического обучения персонала3. Развитие и повышение умения и навыков у сотрудников4. Периодически направлятьработников на курсы повышенияквалификации4. Повысится уровень сотрудников, а значит и качество выполняемой ими работы улучшиться5. Осуществить планирование и реализацию карьерного роста отдельных сотрудников5. Повышение индивидуальной мотивация этих сотрудников, степени удовлетворенности их работы6. Получить отдельными сотрудниками вторе высшее образование на заочном отделении6. Повышение профессионального уровня этих сотрудников7. Проводить тренинги, деловы и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций7. Более оперативное принятие решений в реальной ситуацииТаблица 12. Эффект от внедрения рекомендацийРассчитаем ожидаемую экономическую эффективность реализации мероприятий по повышению квалификации кадров в «Авеню Парк Отель»по следующей формуле:Э = ВД1-ВД0 / СЗ*100%, где: (9) Э – эффективность, в %; ВД1– валовой доход предстоящего периода, тыс. руб;ВД0– валовой доход базисного периода, тыс. руб; СЗ – затраты на реализацию предложенных мероприятий, тыс. руб.Предполагаемый валовой доход после внедрения программы повышения квалификации персонала в «Авеню Парк Отель»составит 970 тыс. руб. Это результат за предстоящий период (ВД1), то есть июль-декабрь 2014 года. За базисный период (ВД0) примем данные за июль-декабрь 2014 года из таблицы Валовой доход базисного периода составляет 590 тыс. руб.Затраты на реализацию предложенных мероприятий включают расходы на выполнение программы повышения квалификации за пол года, стоимость 30 тыс. руб. в месяц. Соответственно за предстоящий период (июль-декабрь 2015г.) затраты составят 180 тыс. руб. Э = 970-590/180*100% = 211 %Экономическая эффективность внедрения разработанных рекомендаций по повышению квалификации в «Авеню Парк Отель»составит 211 %. Данный результат для организации, существующей меньше года, является вполне достойным.ЗаключениеКарьера - не только вид занятий человека, его продвижение на профессиональном поприще, но и достижение иных поставленных целей, улучшение положения в обществе. Также иногда в это понятие включают возможные будущие изменения в сфере работы, происходящие со временем вследствие приобретения опыта. Карьеризмом называют желание улучшить своё положение в профессиональной сфере, повысить карьерный рост. Иногда карьеристами называют людей, которые "идут по головам", то есть не учитывают чувства, общепринятые нормы морали, родственные связи. Карьеристы видят свою цель и идут к ней, несмотря ни на что. С одной стороны, это положительно характеризует человека - он решительный, смелый, ответственный. С другой стороны, этот человек черствый и непредсказуемый, так как из-за финансового вознаграждения или продвижения по служебной лестнице он готов пожертвовать чем-то драгоценным. Но если раньше термин "карьерист" имел негативную окраску, то теперь стал синонимом слов "амбициозный", "обеспеченный", "значимый для общества". Место карьеры в жизни людей основные виды карьеры В современной рыночной экономике важна мера полезности индивида, его навыков и умений. Поэтому для продвижения вверх человек должен уметь полностью раскрывать свои качества на профессиональном поприще. К сожалению, это нелегко. Но всё же каждый работник хочет добиться успеха, для чего учёные, реагирующие на спрос общества, изучают виды и этапы карьеры, выделяют различные классификации и теории. Карьера с разных точек зрения Дональд Сьюпер, наиболее известный ученый, исследовавший карьерный рост и сопутствующие ему явления, считает, что карьера – это совокупность всех социальных ролей, исполняемых индивидом на протяжении жизни. Успехи в карьере, по его мнению, зависят от «Я-концепции» – собственного представления человека о себе. понятие и виды карьеры Дональд Сьюпер рассматривал такое понятие, как карьера, виды карьеры с различных позиций: в экономическом плане карьера является определенными позициями, занимаемыми индивидом в иерархии экономических отношений; в социологическом плане карьера – последовательность социальных ролей человека, демонстрирующих мобильность личности, ее приспособленность к определенным условиям; в психологическом плане карьера является серией ролей индивида, которые он может играть отдельно друг от друга, но также вполне справляется с их одновременным проигрыванием. Холланд считает, что карьера является результатом перемещения человека с одной позиции в компании на другую. Виды и этапы карьеры перекликаются между собой, ведь невозможно сразу достичь перевода из одной организации в другую, перейти на лучшие условия труда, оплату и график. Для этого нужно пройти определенные этапы. виды профессиональной карьеры Предварительный – получение образования и соответствующей квалификации до 25-28 лет. В это время индивид ищет своё призвание или любимое дело. Становление – овладение определённым родом занятий, получение нужных качеств и знаний. Вплоть до 30 лет длится формирование независимости на данном этапе. Продвижение – повышение мастерства и опытности. Возможно значительное продвижение по карьерной лестнице. Индивид постоянно стремится к самосовершенствованию и приобретению большего веса в обществе, стремительно меняется карьера. Виды карьеры на этом этапе могут пересекаться. Этот этап проходится человеком в 30-45 лет. Сохранение – упрочение существующего положения продолжается вплоть до 60 лет. Умения и навыки улучшаются вследствие накопленного опыта и полученного образования. Всё ещё возможно продвижение по службе. Завершение – предпенсионный возраст вынуждает искать нового человека на место и обучать его. Карьера человека завершается примерно к 65 годам. Критерии успешной карьеры виды и этапы карьеры Существуют 2 основных критерия удачной карьеры: объективный и субъективный. Первый рассматривается на основе двух величин: продвижения в пределах компании или внутри профессии вне зависимости от границ организаций. При этом движение по должностной иерархии обычно более значимо для человека, так как связано с изменением заработной платы и социального статуса. Субъективный же критерий определяется самим индивидом. Цели, которые были поcтавлены перед началом исследования работы, достигнуты, задачи выполнены. В «Авеню Парк Отель»существовал ряд проблем по управлению персональным развитием и профессиональной карьерой, такие как:- не развитая система обучения персонала внутри организации;- низкая заинтересованность руководства и сотрудников в повышении квалификации;- отсутствие кадрового планирования в организации.Исследование позволило выработать следующие рекомендации:- внедрить модель обучения персонала, а именно систематическую («циклическую») для организации процесса обучения персонала в «Авеню Парк Отель». Это позволит выработать отлаженную систему внутрифирменного обучения в филиале и возможность карьерного роста сотрудника;- использовать продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, зарекомендовавших себя, как грамотный cспециалист. Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность. - внедрить кадровое планирование, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников. Это даёт возможность повышения эффективности отдельного работника и всей организации в целом.Список литературыАгейко О.В. Карьера и карьерные ориентации личности, Материалы I Международной научно-практической конференции г. Гродно, 17 апреля 2009 Ананьева Н.В. Управление персоналом в гостинице : учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 235 с.Балаева О.Н., Предводителева М.Д., Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2010.Дорожкина Е. Г. Сбережение трудовых ресурсов как приоритет социальной политики государства : автореф. / Е. Г. Дорожкина ; Сарат. гос. техн. ун-т им. Ю. А. Гагарина. - Саратов : [б. и.], 2013. - 24 с.Жижерина Ю. Законы философии для философии управления персоналом / Ю. Жижерина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 58-64.Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 74-80.Змияк С. С. Региональный механизм государственного регулирования рынка труда: концепция и направления совершенствования : автореф. / С. С. Змияк ; Сев.-Осет. гос. ун-т им. К. Л. Хетагурова. - Владикавказ : [Издательство Северо-Осетинского государственного университета], 2013. - 50 с.Кафидов В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие. Стандарт третьего поколения [Электронный ресурс] / В. Кафидов. - Санкт-Петербург : Питер, 2012. - 208 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Электронный ресурс] / А. Я. Кибанов. - Москва : КНОРУС, 2012. - 368 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2013.Кузнецова А. В. Охрана труда : [практ. пособие] / А. В. Кузнецова, М. В. Беспалов. - Москва : ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012. - 126 с.Кулагин О. Метод 5D-матриц: определяем функции руководителей и сотрудников / О. Кулагин // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 50-56.Курмышев И. Н. Информационная асимметрия и рынок труда : автореф. / И. Н. Курмышев ; С.-Петерб. гос. ун-т. - Санкт-Петербург : [б. и.], 2012. - 21 с.Литвинюк А.А. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.Лукашевич В. В. Основы управления персоналом : учеб. пособие / В. В. Лукашевич. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : КноРус, 2012. - 270 с.Лукьянова Т. В. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала : учеб.-практ. пособие / Т. В. Лукьянова, Т. В. Сувалова, С. И. Ярцева. - Москва : Проспект, 2012. - 66 с.Лукьянчикова Т. Л. Эффективное управление человеческим капиталом предприятия в интересах его инновационного развития / Т. Л. Лукьянчикова, Е. М. Семенова // Управленческий учет. - 2014. - № 2. - С. 28-38.Минаева Т. С. Человеческий капитал как конкурентное преимущество / Т. С. Минаева // Банковское дело. - 2014. - № 2. - С. 61-64.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: Исследование. Оценка. Обучение. – М.; Юрайт-Издат, 2013.Новикова Е. В. Трудовая миграция как фактор формирования регионального рынка труда : автореф. / Е. В. Новикова ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2013. - 24 с.Новоятлев М. А. Инструменты и методы управления производительностью труда на промышленных предприятиях : автореф. / М. А. Новоятлев ; Белгор. гос. технол. ун-т им. В. Г. Шухова. - Белгород : [б. и.], 2013. - 23 с.Новые звезды российских гостиниц // Турбизнес. - 2010. - № 1. - С. 14.Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013.Оксинойд К. Э. Управление социальным развитием организации [Электронный ресурс] / К. Э. Оксинойд. - Москва : Флинта, 2012. - 160 с. Олейник К. А. Методика оценки потенциала кандидата. Ч. 1 / К. А. Олейник // Менеджмент сегодня. -2014. - № 1. - С. 10-22.Олина Н. Адаптация сотрудников при переводе внутри компании / Н. Олина // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 38-45.Организация и регулирование оплаты труда : учеб. пособие / М. Е. Смирнова [и др.] - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Вузовский учебник, 2012. - 300 с.Панкин А. В. Культура соревнований в современной организации : новое или забытое старое? / А. В. Панкин // Менеджмент сегодня. - 2014. - № 1. - С. 32-41.Панкова Л.В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства/ Л.В. Панкова СПб.: "Питер", 2010 - 222с.Папонова Н. Е. Оценка эффективности деятельности менеджера по персоналу / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. -2014. - № 1. - С. 53-60.Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010.Пугачёв В. П. Планирование персонала организации [Электронный ресурс] / В. П. Пугачёв. - Москва : МГУ, 2011. - 236 с. Селюков М.В., Рогова А.В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 4; Сидорова В. Н. Актуальные вопросы управления производственным персоналом / В. Н. Сидорова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. -№ 1. - С. 25-27.Симоненко В. Н. Методология мотивации и материального стимулирования развития трудового потенциала в условиях рынка : автореф. / В. Н. Симоненко ; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск : [б. и.], 2012. - 52 с.Скамай Л.Г., Трубочкина М. И. Экономический анализ деятельности предприятия. - М.: Инфра – М, 2006.Скляревская В. А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии [Электронный ресурс] / В. А. Скляревская. - Москва : Дашков и К, 2012. - 340 с. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000. Соколова В. Мероприятия, мотивирующие персонал на развитие / В. Соколова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 12-14.Ташкинов А. Г. Совершенствование системы мотивации труда с использованием процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / А. Г. Ташкинов // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 36-40.Тебекин А. В. Управление персоналом [Электронный ресурс] / А. В. Тебекин. - Москва : КНОРУС, 2012. - 624 с. Тертычная М. Ю. Совершенствование организационно-экономического обеспечения профессиональной переподготовки безработных граждан : автореф. / М. Ю. Тертычная ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2012. - 23 с.Тертычная М. Ю. Совершенствование организационно-экономического обеспечения профессиональной переподготовки безработных граждан : автореф. / М. Ю. Тертычная ; Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : [б. и.], 2012. - 23 с.Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб. : ИД «Нева», 2003. – 182 с.Что нужно современной гостинице?//Туристический Бизнес. -2010. - № 1. - С.7-9.Шилова А. Кадровый резерв - золотой запас предприятия / А. Шилова // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 2. - С. 79-84.Шинкаренко О. Н. Управление персоналом в России. Взгляд со стороны / О. Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2014. - № 2. - С. 39-51. - Продолж. Начало: № 12, 2013.Шутова П. А. Социально-экономические фильтры рынка труда региона с убывающим трудовым потенциалом (на примере российского Дальнего Востока) : автореф. / П. А. Шутова ; Дальневост. гос. ун-т путей сообщ. - Хабаровск : [Издательство ДВГУПС], 2012. - 23 с.